影响企业并购协同效应的因素分析.doc

影响企业并购协同效应的因素分析常婵君 十堰广播电视大学（教育学院） 湖北 十堰 442000内容摘要：在我国，随着经济的发展和市场经济的不断完善，企业并购将越来越频繁。然而，在并购实践中，企业的并购效果并不理想，并没有达到预期的协同效应。为了了解这一问题的真正原因，本文拟从基于协同效应的企业并购动因出发，分析协同效应的理论基础和产生机理，从微观层面对影响企业协同效应的关键因素进行分析，对并企业并购协同效应的实现提出自己的看法。关键词：企业并购 协同效应 关键因素企业并购是指企业的兼并和收购，即一家企业以一定的代价和成本（如现金、股权和负债等）来取得另外一家或几家独立企业的经营控制权或部分资产所有权的行为。它是一个内涵极其广泛的概念，除兼并和收购之外，还包含合并、重组、接管之义。实施并购的企业（即买方）称并购企业，被并购的企业（即卖方）称目标企业。美国从19世纪60年代开始，就出现了系统的企业并购活动，我国的企业并购始于1984年，经过二十几年的发展，无论是并购的规模还是并购的形式都有了新的突破。随着我国经济的发展和市场经济的不断完善，企业并购将越来越频繁。然而，在企业的并购实践中，有些企业的并购效果并不理想，没有达到预期的效应。为了了解这一问题的真正原因，本文拟从基于协同效应的企业并购动因出发，分析协同效应的理论基础和产生机理，从微观方面对影响企业协同效应的关键因素进行分析，对并企业并购协同效应的实现提出自己的看法。一、企业并购协同效应的理论基础和产生机理（一）企业并购协同效应的理论基础企业为什么要进行并购，并购的内在动因是什么？我们可能会脱口而出，不就是为了实现企业利润的最大化吗？是的，这一观点确实在很长一段时期成为解释企业并购的动因，他们认为企业并购是以利润最大化或成本最小化为目标的，企业并购总是合理的。然而，人们却看到，事实并非如此，有许多企业在实施并购后，利润不断没有上升反而下降了。理论与实践上的矛盾使人们开始怀疑企业并购的真实动因是利润最大化。如1959年鲍莫尔首次提出了以销售最大化为目标的厂商模型；马里斯于1963年提出了以资产增长为目标的厂商模型；威廉姆森于1964年提出了经理对工资薪金感兴趣的厂商模型。最为系统地认为并解释了企业可能存在不按利润最大化目标为行动纲领的理论，是60年代中期由莱宾斯坦提出的效率理论。效率理论告诉我们，每个企业的内部并不都是有效率的，当一家企业的代理人在缺乏有效监督的时候，他追求的往往并不是企业利润的最大化，而是自身效用的极大化，这时这个企业就存在低效率。同时每个企业的管理层不同，他们的管理效率也是不同的，当一家企业的管理层比另一家企业的管理层更有效率时，这家企业的管理层就会认为将自己企业的效率“输出”到另一家企业会给自己带来效益时，就产生了并购的效率机制。美国学者安瑟夫于20世纪60年代第一个提出了协同的理念，其含义是指一家企业通过收购另一家企业，使得公司的整体业绩好于两家企业原来的效益之和。他的解释比较强调其经济含义，即取得有形和无形利益的潜在机会，以及这种潜在机会与企业能力之间的紧密联系。站在公司的角度，被认为企业并购能获得协同效应，合并后企业的绩效能被提高，这种提高一是来自于并购后企业能提高获取自由现金的能力，二是企业合并后联合企业的资金成本会降低，于是企业就获得了更强的竞争力，会比竞争对手拥有更多的竞争优势，如规模经济、更高的管理效率、资源的更合理配置和更强的市场控制能力等。（二）并购协同效应的产生机理许多学者对安瑟夫的协同效应进行了进一步的研究，进行了不同的分类，其中应用最广泛的是将协同效应分为管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应三类。管理协同效应是指并购企业在兼并目标企业之后，其剩余管理能力得以充分利用而产生的效益。可以看出，管理协同效应的前提之一是两个企业的的管理效率必须具有可比性，即并购双方必须处于同一行业，因此，这一理论被视为横向并购（即并购企业与目标企业生产和销售的是同类产品或生产工艺相近）的理论依据之一；另一个前提是剩余管理能力能够转移。经营协同效应是指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益，它主要是通过规模经济和范围经济来实现。规模经济是指产出在某一范围内，平均成本随着生产的增加递减的现象。要实现规模经济，企业的生产经营活动必须达到一定的规模。企业实现经营协同效应的前提是企业在合并之前，其生产经营活动尚末达到实现规模经济效应增长的潜在要求。财务协同效应是企业并购在财务方面产生的种种效益，这种效益的取得不是由于经营活动效率的提高而引起的，它包括由于税法、会计处理规则及证券交易带来的内在规定作用所产生的货币效应，还包括由于企业资金运转的内部化、对外投资的的内部化等作用所带来的财务运作能力和效率的提高。例如企业在并购之后可以利用税法中的亏损递延条款，减少投资收益的纳税金额，减少企业的现金流量就是财务协同的一种。通过上面的分析我们可以看出并购企业对目标企业实施并购后，如果两个企业在管理效率、经营效率和财务效率上存在着差异，则通过并购整合，可以使目标企业的管理和经营效率提高到与并购企业同样的水平，则企业并购就会产生协同效应。二、影响企业并购协同效应的关键因素从理论上来说，企业并购在宏观上可以实现国家资源的优化配置，使产业结构更趋合理，在微观上，可以使目标企业获得管理、经营和财务上的协同效应，产生“1+12”的效果，例如可使并购企业节省通过内部发展扩大生产规模的时间、降低市场风险、绕过某些行业的进入壁垒等。所以企业并购已被认为是公司开发和创造价值的一个极其有效的手段。然而，实践中，大部分企业并购并未产生理论上预期的协同效应。究其原因，是因为影响企业并协同效应的因素很多，企业不可能把所有这些影响因素都找出来，同时各影响因素变动的方向和程度不一样，变动的频率也不一致，企业很难准确去把握它们。我们现在的问题是要找到影响企业并购协同效应实现的关键因素，通过对关键因素的重点控制和把握来实现企业并购的协同效应。总的来说，影响企业并购协同效应实现的因素按来源不同大致可分为两大类，一类是宏观因素，一类是微观因素。宏观因素如经济环境的改变、政策法规的影响、政府的介入等，这些都不是企业所能够掌握和控制的，所以在本文中并未分析这些因素，只是就影响并购协同效应的微观因素进行了分析，以便使并购企业更好地运用好并购这一工具，提高并购的协同效应。作者参考了一些理论著作和实证资料，认为影响我国企业并购协同效应实现的关键因素至少应包括并购筹划、并购规模、并购金额和并购整合四大部分。（一）并购筹划一项理性的并购行为首先要确定并购战略，然后才是选择目标公司，并进行财务规划和具体操作。并购前的准备必须全面而细致，就选择目标公司这一步而言，并购企业至少要进行以下几方面的调查分析工作：并购企业的自我评估、目标企业的基本情况分析、并购依据分析、并购可行性分析、经济效益和社会效益评估等。同时并购企业与目标企业之间由于存在着信息不对称，就会出现逆向选择问题。如目标企业的高管人员为了达到私人目的而有意隐瞒事实、企业潜亏或有债务、技术专利等无形资产的真实价值等，或目标企业与中介机构或并购企业内部知情人员共谋，制造虚假信息，使并购企业的决策人基于错误的信息、错误的估价而作出错误的决策，致使并购方并购成本增加，从而协同效应减少。所以并购企业要客观公正的评价自己，找出自身和目标公司隐伏的问题，做好详细周密的战略策划，知已知彼，百战不殆。（二）并购规模从效率理论中我们知道，企业横向并购的主要原因之一就是为了追求规模效益，但是并不是企业规模越大越好，规模经济也有一个限度。当生产规模达到一定程度，各方面的优势已充分发挥出来时，则进入最佳阶段。若生产规模进一步扩大，便进入不经济阶段。因为当企业扩张到一定程度使得管理已不再适应需要的时候，企业的内部管理成本就会迅速扩大，同时由于外部市场的变动性使产品的销售数量和价格受到市场需求的限制，成为制约企业规模进一步扩大的因素。在我国现阶段，企业的并购规模还有另外一方面的含义，即并购交易金额占并购企业资产总额的比重，如果企业的并购比重偏小时，也不会产生预期的协同效应。张德亮（2004）在他的企业并购及其效应的研究一书中对我国企业横向并购的规模经济效应进行了实证分析，他指出：无论采用直线回归还是曲线回归，并购额占资产总额比重与主营业务收入增长率的变化率、主营利润增长率的变化率、主营利润占主营收入比重的变化率都呈正相关关系。如果由于并购交易金额相对于企业资产总额来说比重不大，即便有效应，但就整个企业来考察，其影响并不大，效应也就不会显著。值得一提的是，我国目前行业的集中度相对于世界其他国家的水平来说非常低，行业规模经济效益的潜力应该是比较大的。（三）并购金额并购金额是指并购企业在并购中的出价，如果企业并购的价格过高，不仅会使并购企业背上沉重的包袱，有时甚至会拖累企业。因为并购中并购企业的股东并不是真正的赢家。西方学者通过对并购事件引起股票价格波动所产生的非正常收益测算，得出并购中目标企业股东的非正常收益要远高于并购企业股东的非正常收益。目标企业的股东才是并购的真正赢家。从美国的情况看，G.A.Jarrell 和A.B.Poulsen对1963-1986年间的526件并购事件进行研究后得出，并购中目标企业的股东和并购企业的股东非正常收益分别是29%和1%。从英国的情况看，M.Firth对1969-1975年间的486件并购事件研究的结论是，并购中目标企业的股东和并购企业的股东非正常收益分别是28%和-6.3%2。为防止企业并购陷入财务困境，并购价格不能过高，要减少信息不对称的成本，根据并购企业和目标企业的价值确定最佳的交易成本。（四）并购整合虽然并购能产生协同效应，但并不是说只要并购企业的规模扩大了就能产生协同效应。企业并购能否产生协同效应，能否取得良好的效果，最终取决于并购企业和目标企业是否真正融为一体，是否对已有的经营资源进行了重新配置，能否保证资源取得最佳的利用效果。可以说，企业并购后的整合是企业并购效应得以发挥的支撑条件。并购整合是一项复杂的经济活动，它涉及组织结构整合、资产整合、业务整合、人力资源整合、企业文化整合等。要进行合理有效的整合这需要企业的高管一开始就有清晰的思路，从解决最棘手的问题入手，研究怎样把两个不同的企业文化结合起来，才能产生好的协同效应。如海尔集团在并购中运用独特的企业文化-造物先造人，来盘活目标企业的有形资产，向目标企业培育和树立具有本企业特色、积极向上的企业精神，规范企业行为，振奋职工精神，完善企业内部管理，激励职工积极性，确立企业经营管理理念和发展战略，促使企业协调发展。海尔集团从1988年到2001年共13年时间里共兼并了亏损总额5.5亿元的14家企业，盘活了14.2亿元的资产。海尔成功的经验不仅为中国也为世界企业并购中文化整合模式树立了典范。三、对企业并购协同效应实现的一点想法（一）要有与企业战备匹配的并购战略和全面的并购计划企业从事并购活动前，首先应明确并购的战略目的，并购必须与企业的发展战略相一致。企业的一切行为都应围绕企业的发展战略展开，因而企业的并购活动应作为实现企业发展战略的重要手段。企业的并购应本着专业化为主的原则，不管是同类企业间的横向并购，还是上下游企业间的纵向并购，都应该依据产业自身的内在技术、工艺或产品经营方式等方面的相互关联来进行整合。对混合并购要谨慎行事，不要盲目进行。对任何一项并购计划，未来企业创造价值的能力必须明确，资金运用必须切合实际，收购金额不要太大，要进行力所能及的并购，不要借太多的钱，因为不可预期的贷款最容易导致并购失败。在并购计划里还要对并购过程中可能出现的意外情况作出预测并提出解决方案，防患于未然。（二）并购前要对目标企业进行合理的预计和正确的估价并购企业选择合适的并购对象并了解目标企业的真实情况至关重要，现实中有不少因选错目标企业而导致并购失败的例子。对目标企业的分析着重要做好产业环境分析和财务状况分析。产业环境分析是分析目标企业所处的产业处于哪个阶段、该产业是否是经济发展中的主导产业、产业的特征如何，深入分析影响产业发展的各种因素，决定是否并购该产业中的企业来加强自己的竞争力。财务状况分析重点是目标企业的财务状况是否良好、财务比例是否适当、资产结构是否合理、会计处理方法有无不符合规定的地方、有无潜在的亏损等，考虑企业能否通过整合达到预期的并购目标。在并购过程是，还要对目标企业进行合理的估价，不要因为对目标企业的收购价格过高或因为企业并购而使并购企业缺乏充裕的现金流而陷入财务危机。一般来说，企业并购价格过高有两个原因，一是对市场的前景过于乐观，对未来的预期太美好。二是对协同效应的期望过高。要考虑到并购不仅能带来协同效应，它也会带来一些负面的影响，企业规模的扩大可能会增加管理成本，目标企业不良的资产状况可能会影响并购企业的信誉等，这些都会影响到协同效应的实现，影响到未来的预期收益。（三）并购后要进行积极有效的整合并购后的整合是并购成败的又一个关键因素。如果整合得好，并购的积极性就显著，如果整合得不好，并购的效应不明显甚至还会给企业带来损失。成功的整合是把并购企业和目标企业纳入到并购后企业的发展战略中，卓有成效的进行全面整合。我们能看到很多企业成功整合的例子，如我国特大化纤骨干企业仪征化纤对广东佛山化纤的收购的战略整合、一汽的发展壮大的战略整合、可口可东公司的品牌重组整合、海尔集团的文化整合等。当然不成功的例子也不少见，如我国太原首例民营企业太原青龙实业有限公司兼并太原新华印刷厂的风波就是因为在整合过程中没有处理好对目标企业管理层和员工的善后问题，以至引发矛盾，打起了官司。许多研究表明，企业整合的最大障碍来自于不同企业的文化冲突，所以文化整合应贯穿于整个整合过程的始终。整合过程应该是在一个包含两个关键人物的协调小组的协调下进行的，这两个关键人物分别来自并购企业和目标企业，这一协调小组将在不同的企业功能和文化环境之间能起到较好的缓冲作用。参考文献：1王一 企业并购 上海财经大学出版社 2001年2张德亮 企业并购及效应研究以上市公司为例 中国农业出版社 2004年3张秋生 周琳 企业并购协同效应的研究与发展 会计研究2003年6月4初宜红 企业并购的协同效应解释 山东社会科学2005年第12期5赵阳 浅谈企业并购与协同效应理论 探讨与争鸣理论导刊2004年第9期6 蔡四平 论企业并购的协同效应 湖南商学院学报2004年第1期附作者简介：常婵君（1970-），女，十堰广播电视大学（教育学院）讲师。研究方向：统计，企业并购，管理会计。The analyze for the Influence of the factors on enterprise merger and acquisition coordinationAbstract：In our country, along with the economical developmen