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企业战略管理培训从孔府宴到秦池，爱多等历届广告标王，为什么一些中国公司总摆脱不了昙花一现？不死才是硬道理。从“雄才大略”的英雄投机时代，回归科学的职业化的战略投资时代，要以科学的名义，淘汰“拍脑袋”出现的短视，走向职业化战略体系，建立就是不依赖于能人的战略与机制。尼，松下，东芝，日立，NEC，三菱，富士通在2001年,合计亏损人民币1250亿，战略大师波特认为这是由于“日本公司没有战略”的结果。 战略管理培训部分经典语录： 1、不死才是硬道理！所谓战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后，公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。2、最高明的战略是：不战而屈人之兵，善之善者也！3、决定公司命运的原点中有二个：客户及为客户创造价值的员工，这是鲁克最伟大的地方。技术、品牌、规模、领袖等要素对企业很重要，但不是原点。4、战略是一种放弃：就如车子陷入泥沙中，或车轮在冰雪中旋转不前，你必须先慢慢后退，再重新往前开。所以有时为了前进，我们必须倒转方向。5、什么叫优胜劣汰: 骆驼为什么存在?恐龙为什么会灭绝？能够长久生存的不是最强的物种,而是适应变化的能力最强的物种.很多企业失败的原因不是不努力,而是不懂得支撑它生存的最重要的东西是什么。6、愿景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功融为一体。7、谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人。谁与你一起走得最近？不一定是目前最听话的人。谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的（物质与精神利益）。8、核心价值观的两个特点：不能创造只能发现；不可能从外部获得，只能从内部的反省中获得。9、怕死才能活得长（假定目前的繁荣靠不住），要规划：今天、明天与后天的钱从哪里来？要执行：核心业务、增长业务与种子业务的人才哪里来？10、核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。11、中国一些著名公司为什么短命:战略围绕比较竞争优势而不是核心竞争力构造一、 战略是什么？1. 为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？2. 战略思考与战略原点3. 战略四个基本问题二、 构建4C战略体系 1. C1员工：我们用什么来凝聚人心？a) 愿景：b) 价值观：c) 战略目标：2. C2业务：靠什么来指导业务的安排？a) 核心业务b) 增长业务c) 种子业务3. C3客户：靠什么获得比较竞争优势？a) 低成本战略b) 差异化战略c) 集中战略d) 三维战略4. C4核心竞争力靠什么获得持续竞争优势？a) 企业家的洞察力与推动力b) 组织的学习力与执行力三、 职能战略管理1. 生产运营型战略展开与评估：a) 研发战略、b) 生产战略c) 营销战略d) 物流战略2. 资源保障型战略展开与评估：a) 财务战略b) 人力资源战略c) 信息化战略d) 知识管理战略3. 支持型战略展开与评估：a) 组织结构战略b) 企业文化战略c) 公共关系战略四、 战略执行力a) 思考：你顺序是什么？b) 执行力：企业不得不长期关注的主题c) 解读组织执行力问题d) 商界领袖谈执行力e) 执行力核心：工作重在到位f) 执行力要素：结果导向与责任逻辑五、 执行的三个核心流程a) 人员流程：用对的人b) 执行人才的标准c) 选对人做对事d) 人才的培养与渠道e) 如何处理那些表现不佳的人1. 战略流程：做对的事a) 什么人参与战略制定b) 战略所应当具备的要素c) 制定战略计划d) 制定战略计划过程中的注意事项2. 运营流程：把事做对a) 制定修路系统b) 信自觉不如信流程c) 制定运营计划d) 建设不依赖能人制度体系六、 如何有效的执行战略1. 战略执行失败四大原因；a) 5%的员工理解企业战略；b) 85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时；c) 25%的经理人将企业战略与部门目标连接；d) 60%的组织不能将预算与战略有机结合。2. 运用平衡计卡有效执行战略；a) 股东满意b) 客户满意c) 内部运营、d) 学习与成长3. 战略执行的五个基本步骤；a) 目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解； b) 责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标； c) 行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； d) 业绩跟踪：每一项指标都要提前跟催与检查； e) 结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。 4. 建立战略执行保障体系。七、 制度执行力：建立不依赖能人制度体系a) 做企业就是做制度、好的制度制造好人b) 修路原则：出现问题不要只归罪于人，立即“修路”c) 热炉法则：预警性、即时性、公