如何从教训式领导到教练式领导转型.doc

工作中从“教训型领导”到“教练式领导”的转型 部 门 营销 姓 名 于志国 2012年 10月4日目录摘要1前言 2一、工欲善其事必先利其器2（一）专业能力 2（二）管理能力2（三）沟通能力2（四）培养下属的能力3（五）工作判断能力3（六）学习能力3二、从三个方面培养下属 3（一）培养下属的忠诚度3（二）培养下属的职业精神4（三）培养下属的业务技能4三、提高下属能力的五种方法4（一）因材施教4（二）机会教育5（三）即时激励5（四）适时授权6（五）参与式管理66在工作中实践从“教训型领导”到“教练式领导”的转型摘要 教练式领导首先要会教，要有“建班子、定战略、带队伍”的思想，要经常抽出时间和一般管理人员不断沟通，也要利用各种会议和培训的场合对一般管理人员言传身教。 一位优秀的领导人，一定要重视教导工作。有统计显示，经理人每进行10分钟的教导工作，可以获得20分钟的空闲时间。从长远来看，企业对教导工作的重视和投入，可以有效降低企业人力资源的成本。 光有重视还不够，教授的过程还要讲究方法，教练式领导的一个重要方法就是提问，这是教练式领导有效的方法，用问题解决问题，通过提问启发被教练者的心智，从而得到解决方案。甚至有时候，教练自己也不知道答案，只是激发出对问题的重视，引导员工的思考，自己去找到答案。 其次，教练式领导还要训练员工。 教授了一定的知识和技巧后，教练式领导还有一项重要任务，就是通过严格的训练，让下属掌握要领，逐渐成熟起来。比如：在很多时候，都需要用能力和经验稍有欠缺的人，去开拓新的、重要的业务，同时为了发展员工的能力，提供成长的机会，也必须赋予他们不具备经验的新任务或工作。这就是对员工的训练过程，也是教练式领导发挥作用的关键时刻。 最后，教练式领导还不断追求卓越，激励员工突破自我，要战胜自己内心中的恐惧、怀疑，或者自负、注意力下降等障碍，以正常的心态，做到最好的发挥。教练式领导需要帮助员工认识到是什么限制了他们的发挥，然后克服障碍，发挥潜能。 前 言目前许多企业都已意识到员工的作用和贡献，员工作为一个企业的基石，其素质也显得尤为重要了，试想一下，如果部门领导属下的员工素质参次不齐，即使部门领导能力再强，下面也一定会有盲点。因此部门领导有培养下属的职责，并采取合适的方式激励他们、把他们组织好、提高他们对企业的忠诚度，这也是所有企业高效经营的当务之急。那么部门领导如何在日常工作中提高下属的工作能力呢？一、工欲善其事必先利其器要想在工作中提高下属的工作能力，作为一个部门领导也应该事先将自己也打磨好，用行动昭示下属，边说边做而不是光说不做，正所谓服人者，德服为上，才服为中，力服为下。只有将三者结合，才能在工作中与下属同心同德，让下属接受你的建议，并将企业的发展视为个人的追求发展而为之努力提高自身的能力。（一） 专业能力 作为一个领导，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，如此在需要时才能对下属进行指导和给出一些建议。作为部门领导，个人的专业能力将非常的重要，只有在领导会说会做的情况下，你的下属也才会孜孜不倦的追求专业，并变得专业起来。（二） 管理能力 管理能力是一项综合能力，需要你的指挥能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的工作分配能力等等。管理能力更多的来自实践，因此要提高你的管理能力，需要总结和反思你的工作。（三） 沟通能力 所谓沟通，是指疏通彼此的意见。这种沟通包括两个方面，跨部门间的沟通和本部门内的沟通（包括你的下属你的同事和你的上级）。要培训和提升下属的能力：首先要了解你的下属包括性格、工作习惯、情绪、生活等多方面。因此部门内的沟通就显得很重要了，下属工作中的问题，下属的思想动态，甚至下属生活上的问题，作为领导你需要了解和掌握，去指导，去协助，去关心。上级与下属的关系应该是上级服务于下属，给下属足够的空间及权力去执行任务，不要怕下属出错，只怕他不做。（四） 培养下属的能力 作为一个领导，培养下属是一项基本的，重要的工作。不管你所领导的单位有多大，你要牢记你所领导的单位是一个整体，要用团队的力量解决问题。很多领导都不愿将一些事交给下属去做，理由也很充分。交给下属做，要跟他讲，讲的时候还不一定明白，需要重复，然后还要复核，与其如此，还不如自己做来得快。但关键的问题是，如此发展下去，你将永远有忙不完的事，下属永远做那些你认为可以做好的事。让下属会做事，能做事，教会下属做事，是领导的重要职责。一个部门的强弱，不是领导能力的强弱，而是所有下属工作的强弱。绵羊可以领导一群狮子轻易地去打败狮子领导的一群绵羊，作为领导，重要职责就是要将下属训练成狮子，而不需要将自己变成狮子。（五） 工作判断能力 所谓工作能力，本质上就是一种工作的判断能力，对于所有工作的人都非常的重要。培养一个人的判断能力，首先要有率直的心胸，或者说是要有良好的道德品质，这是工作判断的基础。对于世事的对错，才能有正确的判断。其次，对于你所从事的工作，不管是大事，还是小事，该怎么做，该如何做，该由谁做，作为一个领导，应该有清晰的判断，或者说是决断。其实工作的判断能力是上述四项能力的一个综合，领导能力的体现是其工作判断能力的体现。（六） 学习能力 当今的社会是学习型的社会，当今的企业也必须是学习型的企业，对于每个人来说也必须是学习型的主体。只有不停的学习，你才能更好的、更快的进步，才能跟上赶上社会的发展。部门领导学习的东西越多，下属从领导身上获取的知识与信息也会越多，进而影响到下属，使其主观愿意学习。二、从三个方面培养下属（一） 培养下属的忠诚度作为一个管理者，你首先要清楚的是所有实际的工作包括你的管理模式都是全靠你的下属去实现的，你要全力为你的下属服务让他们有一种归属感，那么你所想要的效果就可以相对容易的实现了。凡进入公司的新进人员都要进行集中性的入职培训，在工作岗位上，也要接受岗位技能培训，但是，仅仅依靠培训就让员工充分认同公司的文化及经营理念，使员工的工作成效立竿见影，显然是片面的。管理者要让员工拥戴自己并忠于公司，则先从自身做起，以自己忠于业务、塌实勤奋的高贵品质去打动你的下属，并以承诺的方式明确期望值。因为承诺是值得他们不懈追求并不断提高自身素质付出努力的目标期望。也正因为如此，领导对下属不应轻易许诺，如果答应了，就要兑现，树立言必信，行必果的氛围。（二） 培养下属的职业精神 员工的职业精神直接反映员工的工作状态。若一个员工的工作积极性不高，热情度不高，我们则可以判定他职业精神不够。怎样来培养下属具备“忠诚、敬业、务实”这种精神，是值得管理者深思的问题。公司的目标根本上来说是为了实现利润，而实现利润是要靠赢得客户。因此，我们是不需要那种整天只想着“天上能掉下馅饼”的人，事实上没有哪个诚心的客户会主动青睐你的产品。欲让公司的产品销售出去，关键在于员工是否塌实、是否能主动拓展业务。“士之可贵者，在气节不在才智”，在敬业和能力之间，我们的天平理应倾向前者。“追求完美，止于至善”，强烈的兴趣加上持续的努力才是真正的职业风范，也是不断学习和提高的动力。（三） 培养下属的业务技能提升业务技能是支撑员工发展并取得良好业绩的唯一手段。譬如，销售部要拓展某一片区的业务并希望从对手中夺取更大空间的市场，我们则要放开思路、积极引导自己的下属去主动挖掘市场、寻找客源。教会他们如何处理各项销售业务，如何灵活多变的与客户进行有效的沟通，如何从深度上把握客户的需求、赢得他们的信任与支持。培养下属的业务技能是一个引导、激励及约束的过程，要想员工在自己的手下好好干，就必须充分调动员工的积极性。三、提高下属能力的五种方法（一） 因材施教因材施教是指针对学习的人的志趣、能力等具体情况进行不同的教育。培训和提升下属能力要有针对性，同时也要对员工的能力多做掌握，让其力所能及。不同的人，在性格、工作方式、人际关系.工作能力.特长等方面上都会有所不同。既然不同，我们就要分析我们需要那方面的人，我们需要的人哪些方面还要经过培训来弥补自己的不足，哪些人具备提升的潜力，并通过日常的工作来发现。培训也要讲究方式和方法，不同的培训内容，培训方式和方法也会有所不同。如果要培训员工团队精神，可以组织员工进行集体活动，如集体游戏，集体登山，郊外拓展运动，以及一些集体的娱乐活动等都可以增强大家的团队合作能力。（二） 机会教育 机会教育是指针对下属随时出现的问题予以现场指导，它是培养下属的一种有效方法。在执行的过程中，时刻关注其进展，同时多用数据和事实来检查其工作效果，尤其是在执行的过程下属哪个地方做的不对、做的不好，你必须及时纠正他的错误并督促他在以后的工作中改进，不能感情用事，一味指责，而是要通过沟通，给下属解释的机会，让其把他认为事情合理的部分讲出来，通过分析和沟通，帮助下属找出犯错误的原因，避免再犯同样的错误。并且制定出弥补的措施和下一步的行动方案，将损失降到最小，如果有可能，尽量将坏事变成好事，提高其及团队的宽容和自我修复的能力。遇到问题和困难时，通过提问的方式让下属找到解决问题的方法，并提出多种解决方案，通过权衡比较，选出最优方案，提高其应变的能力和带领团队解决问题的生存能力。所有事情结束后，要及时总结与检讨，发现问题后，针对性的进行学习培训，学会举一反三，掌握解决问题的方法，提高自我完善的能力。作为一名管理者，宛如排兵布阵，行军打仗。要带好自己的队伍，不讲究策略是不行的。故在对下属进行机会教育需要把握好技巧。（三） 即时激励 要培养好自己的下属，仅仅靠绩效、薪酬是远远不能达到激励的效果，还应深究激励的一些技巧。比如如何去肯定下属工作的价值，以激发员工内在的主观能动性，当下属取得成绩时，及时表扬，让其他下属肯定和借鉴其成功的方面，树立员工身边的榜样，让员工觉得可信，可以参照，通过学习，有针对性地不断改正自己的缺点，让下属在一个积极向上健康的环境中工作，达到“相互肯定，共同提高”的目的，同时也有效缓解工作中员工因相互竞争由嫉妒产生的“武大郎开店”心理，让员工具有“一荣俱荣，一损俱损”的团队协作精神。所以，对于部门负责人来讲，员工干的卖力，干的有成效，更多的时候要去表扬，要去鼓励。你的赞扬、你的微笑必须设定一个标准，站在公平的立场上去让下属知悉工作的方向，工作的使命。（四） 适时授权 适时授权是一条双赢的决策，不要老是放不下心，注意授权以后的信任，让下属充分发挥自己的主观能动性，不横加干涉。一名优秀的管理人员，不仅要精于业务，更要精于组织成员的分工。如果每件事情都要亲自处理，往往会给下属造成依赖感，缺乏独立思考和办事的能力，从而导致自己累的要死，而下属闲的发慌。所以，对下属有效合理的授权并对授权进行合理的控制和评估，下属的能力才可能得到提高，你要去信任自己的下属，适当的时候让他们尝试一些富有挑战性的工作，将会大大提高他们的积极性。否则，你永远也不知道他能够走多远。（五） 参与式管理参与式管理崇尚的是一种双向互动管理模式。管理不是单纯的管理行为，更不是颐指气使。所谓管理者，他更多应该是一种担任教练、辅导员的角色，让每一位成员都积极参与进来、集思广益，取