论绩效考核在企业中的运用.doc

论绩效考核在企业中的运用就目前来说，几乎每家稍有规模的企业都会运用绩效考核的模式作为企业重要的管理方式。但我不知道正真将这个西为东用的先进管理模式在中国企业运用中，运用的很好或者说有用的又有几何。恕我孤陋寡闻，我至今尚未听到。从管理的模式来说，西方的管理模式为契约式，而东方的管理模式则为伦理式。而目前我们使用的绩效管理模式则是舶来品，难免到了东方之后水土不服。就连曾经辉煌一时的SONY 都轰然的倒塌在了绩效考核的大山之下。 那么，就本土的企业来说，我们到底需不需要绩效考核，绩效考核到底要怎么来做。首先，我们要来看现在的大部分企业的绩效考核是怎么来做的。一般来说，我们的绩效考核分月度、半年度、年度的考核，考核的项目，基本照搬标准的格式，有客户、财务、流程、学习四大模块，再在这些模块中按每个人的工作职务和等级列举不同的项目。比如，市场部就直接有客户数量、价格、订单、交货、售后服务等项目；生产部就有产量、质量、成本、交货等项目，上述的项目对一个企业，对一个部门来说，一定需要制定目标，并且需要去努力完成的，这个肯定没错。关键是，我们的绩效考核几乎百分百是跟员工的经济利益挂钩，而跟经济利益挂钩必然是由人事参与，人事的参与基本也就每年年尾的总结和年初的计划的时候加入。人事侧重的是项目权重定义以及与经济利益的系数定义，具体的项目内容和考评标准基本上是本部门上一级主管的结合历年的数据、经验以及标准的格式来制定。那么问题来了，我们的考核标准原则上是一年定一次，月度也好、年度也好，我相信绝大多数的企业是这样的。但是，现在我们的企业在市场上面临的却是瞬息万变的竞争环境，更多的是中国企业大部分是加工型的完全以客户市场为导向的性质，如此多的复杂情况我们却以一成不变的考核标准做考评，试问如何能够适应？举例来说，我们企业生产手机SIM卡模块，存在有淡旺季，除了受每年圣诞国外订单增多外，更多的淡旺季并非固定时间，而是固定事件。而这个事件的发生又有很多的不确定性，比如4G 手机的全面铺开、Iphone手机新品的发行等等，直接影响到公司订单的多少。订单呈现断崖似的直上直下，这给考核带来了直接的困难。作为订定标准的人事部门不可能对市场了解那么通透，也不可能跟随市场的急剧变化而随时变更考核标准。以上情况，就对主管的考核、考评带来了极大的困扰，严格执行，员工无法接受。弹性处理，公司未必同意，更会令考核形同虚设，甚至成为摆设。另外，具体到人员的考核，同样有诸多的不接地气的问题。我们知道，企业生产难免会遇到客户问题投诉，那么我们对客户的承诺基本是在24小时内有反馈，72小时内有解决方案。那么，我们真的如承诺的那样可以在规定的时间里达成吗？除非这个问题你本身是知道了，否则我们要查过往的生产记录、数据，然后分析问题，有些根本自己还没办法看到要外送实验室协助分析等等。基本上跟瞎子摸象差不多，但是没有在规定的时间做出结论，对不起，哪怕是大家都知道的原因也是部门、工程师绩效没有达标，那么绩效奖金就少了那么一块。然后问题就来了，矛盾也来了，一堆一堆的， 然后大家就只做绩效考核要的结果，推诿、扯皮、造假都来了。相信，上述种种不少企业都有遇到，甚至正在上演！总结凡上种种，个人认为，绩效考核在中国企业的最大问题是将绩效考核作为对员工的利益的考评机制，而牵涉到个人利益的问题，在中国国情的影响下，必然水分多多，要不是皆大欢喜的空表格，要不是拉仇恨的导火索，而跟原来绩效考核希望激励员工的初衷背道而驰。那么，我们企业到底还要不要绩效考核，这个绩效考核到底应该怎样操作？以下，为个人浅见：首先，企业应该明确想要什么。当然，一切企业存在的目的就是盈利。而绩效考核的重点是绩效而非考核。绩效考核从来都是自上而下措施，所以，作为企业的高层在做设计必定要有明确的总目标。分解到下面部门就以这个为总纲，抓大放小。其次，在具体的部门考核中，注重对主管的能力和绩效的考核。这里就不能单纯的为考核而考核。其实部门主管是一个企业中承上启下的重要枢纽，只有把各部门主管的积极性提升上来，让绩效考核真正的起到激励的作用。而不是让主管为了考核而工作是评判绩效考核优劣的重点。举例来说，生产部门需要考核产量指标，但市场原因订单不足，肯定不能算作生产的不达标；再来要考核质量指标，但往往我们现在时刻面临这cost down的压力，企业采用的更加便宜的材料，但便宜的材料肯定在质量上存在有不足和瑕疵，我们怎样保证用相对差的材料做出同样质量的产品，这个在考核中怎么评判。这些就不能简单的以原来的考核标准来操作。我们都说，绩效考核要公平、公正、公开，但我以为，只要抓住了以绩效为主线的导向，以上问题就不难处理。再来，还有一个更基层的问题，就是具体的操作人员，或者业务人员是不是也要绩效考核，或者简单说考核。毕竟一个企业的正常运作，最终是靠这些最最基本的因素去落实的。他们就好比是蚁巢中的工蚁，但我以为，就最基层的员工，以我们现阶段的社会结构和实际的生活水准，泰罗制的方式更适合当今的社会和企业。就像中介业务员和快递小哥一样，只有每一次的生产、业务活动是跟自身的利益挂钩的，才是原动力。当然，这个原动力的机制还是要制定相应的机制和流程。我曾在两家不同性质同类型企业工作，前者为国企性质的企业，员工的工资基本固定，生产任务下达后，主管计划分配，并监控员工的生产效率和质量情况等，这是主要的工作；后者为私营企业，员工薪资除部分基本工资外，其余采用计件方式。生产任务下达后，员工自觉“抢”活干，并且下道工序会跟催上道的生产效率和生产质量，因这些因素直接影响其本身利益。所以，主管的工作主要是协调各部门做好后勤保障，确保生产的顺利顺畅。员工的积极主动性则无需太多担心。显然，私企的效率要高于国企。所以，今天我们在谈绩效考核的时候，一定要抓住重点，绩效考核的目的是绩效，而非考核。只要绩效好了，哪怕没有考核？虽说，我们现在已经不再是黑猫、白猫抓到老鼠就是好猫的时代。但是，一个企业能保持长久的绩效良好，绝对不可能单纯的长久的靠运气来达到的。必定是有成熟的是市场机制，完善运作流程和评价机制。只是我们国人相对来说缺乏总结的习惯，鲜有理论性的管理著作。但是前车之鉴，我们决不能让绩效考核如在SONY 的运用一样，成为部门矛盾的导火索，和人员惰性的温床。绩效考个的目的更是激发人员的自主性的制度，这个才是最为根本之道。我们从来都说拿来主义要去其糟粕，取其精华，在改革开放初期，我们缺少各种各样的软硬件，靠着我们吃苦耐劳的本性，建成了一个繁荣的场面。经过了三十多年的经营发展，我们无论从基层的建设和软硬件的发展上已经有了长足的进步，也已经形成了我们自身的一套管理营运机制，也是在各种条件下在我们自己的土壤中成长起来的一套适合我们自己的机制。我们不固步自封，但更不需要完全照搬东方、西方的所谓各种模式，我们可以参考他们的方式，结合自己的特点总结出我们自