体制机制管理提升活动实施方案.doc

城轨公司体制机制管理提升活动实施方案 为深入贯彻公司“管理提升活动工作”的部署，扎实有效推进“体制机制管理提升活动”的各项工作，进一步推进“法人管项目”工作的有序开展，制定本实施方案。前言：为了促进公司体制机制管理提升活动的有效开展，在此对体制机制的概念、关系以及重要性进行简要阐述。体制与机制是较易混淆的一对词语。“体制”是指国家机关、企事业单位在机制设置、领导隶属关系和管理权限划分等方面的体系、制度、方法、形式等的总称；“机制”原指机器的构造和运作原理，借指事物的内在工作方式，包括有关组成部分的相互关系以及各种变化的相互联系。体制，通常指体制制度，是制度形之于外的具体表现和实施形式，是管理经济、政治、文化等社会生活各个方面事务的规范体系。例如国家领导体制、经济体制、军事体制、教育体制、科技体制等。制度决定体制内容并由体制表现出来，体制的形成和发展要受制度的制约。一种制度可以通过不同的体制表现出来。例如，社会主义经济制度既可以采取计划经济体制的做法，也可以采取市场经济体制的做法。在一定条件下和一定范围内，基本制度、具体规章制度和体制可以互相转化。 机制，通常指制度机制，机制是从属于制度的。机制通过制度系统内部组成要素按照一定方式的相互作用实现其特定的功能。制度机制运行规则都是人为设定的，具有强烈的社会性。如竞争机制、市场机制、激励机制等。从广义上讲，制度、体制和机制都属于制度范畴，既相互区别，又密不可分。总之，靠制度制约体制与机制，同时，体制与机制又对制度的巩固与发展，起着积极的促进作用。 一、指导思想、活动主题1、指导思想：围绕项目管理为中心，提升企业竞争能力、创效能力、执行能力等核心能力，以推进“法人管项目“新管理模式建设为契机， 积极推动企业“体制机制建设”工作不断向前发展，通过管理变革，促进企业管理升级。2、活动主题： 强化推行新体制，改革创新新机制。二、工作目标、重点任务 （一）工作目标以项目管理为中心，提高项目创效水平，是施工企业生存和发展的永恒主题。具体到一个施工企业，到底该怎么抓，怎么管？方式方法多种多样。管不好的原因是多方面的，但根源还在于其管理体制、机制建设不完善、不配套，贯彻执行不到位。因此在此次管理提升活动中，要以抓好项目管理，提升企业竞争能力、创效能力、执行能力为核心，“强化推行新体制，改革创新新机制”为根本目标，围绕以“法人管项目”推进工作中心，将企业机制体制改革推向深入。（二）重点任务当前公司正处于强力推行“法人管项目”新管理模式的启动阶段，为配合“法人管项目”的推进工作，做好以下重点工作：1、为确保活动成效，加强组织领导、督导、协调工作成立公司“体制机制管理提升活动检查小组”组长：组员：机关其他各部门负责人检查小组负责“体制机制管理提升活动”的实施、协调、服务、督导、考评工作。2、机关各部门密切配合加强宣传、学习，转变思想，充分认识“法人管项目”这一重大管理体制改革工作的重要性。公司目前采用的传统的“项目经理管项目”模式，这种传统的的管理模式存在的主要弊病是：项目经理具有项目实施的权利却不承担相应的义务和法律责任；企业法人失去对项目实施的控制权，却承担了项目的进度、质量、安全、信贷、成本等工程的风险和法律责任；企业无法通过项目实施过程的管理去控制项目的资金成本，表面上是企业法人收取管理费是只赚不赔，实际上由于大多数传统管理方式管理的项目在帐面成本上都不理想或者亏损，企业根本得不到完全可能得到的效益。“穷庙富方丈”是很多建筑施工企业的现状，宁愿当项目经理不愿意做企业总工也是许多建筑企业施工技术人员的想法。另外，由于工程建设项目的物资材料费一般占工程造价的50%以上，传统工程项目管理方式将物资材料采购权、工程分包权等权利交给了项目，又缺乏有效的监督，及易发生工程管理的漏洞和腐败。虽然公司在项目监管过程中采取了一系列集中管控措施，但是没有系统的体制去支撑，没有完善的机制去监管，导致项目管理好坏，依然处于依赖项目经理个人能力的现状。“法人管项目”管理模式的是符合优秀建筑施工企业普遍实行的“集约化”管理理念的工程项目管理模式，也是适合具有敢于走出去参与国际市场竞争、具有做强做大企业发展战略的中国建筑企业的管理模式，也是符合公司“做专、做优、做强”发展目标的成熟管理模式。 “法人管项目”不是说企业的哪一个人管项目，而是企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，在“法人管项目”下的项目经理只是代表企业去管理项目，是执行人而不是决策者，项目经理要严格体现企业管理项目的旨意，严格执行企业管理项目的规范制度。通过组织宣传、学习，让全体员工充分理解 “法人管项目”，提高以下认识：一是“法人管项目”的管理模式并不是回到计划经济时代的集中管理模式，他的理念和方式和计划经济时代有根本的不同；二是“法人管项目”的实施能起到防止腐败、保护人才的作用，能促进和谐企业的建设；三是“法人管项目”与项目经理责任制或负责制并不矛盾而是更加协调统一，因为法人管项目既限制了项目经理的权利，也更加明确了项目经理的权利和责任，因此又能在制度上保证项目经理权利的行使。“法人管项目”能充分发挥企业与项目两方面的积极性，能充分实现法人对项目管理全过程的有效监管，能充分保护国家、企业、个人应得的利益，促进项目的精细化、规范化、集约化和信息化管理，通过“集中管控”为企业创效创利，确保企业的持续健康发展。3、内外兼修、外圆内方机关各部门推行“法人管项目”必须内外兼修，外圆内方：在推进过程中“外圆”，充分宣传取得理解支持，减少工作阻力。在执行力度上“内方”，坚定执著，严格要求，必须抓好科学有效配套机制建设，发挥“法人管项目”新模式的效应。根据“法人管项目”的“集中管控”核心理念，认真研究在信息化技术的支撑下实现“人力资源、财务资金、物资材料、机械设备、施工方案、劳务配置”的统一管理后，在充分调研的基础上，结合归口管理从以下几个方面考虑，认真梳理、改革创新，制定公司层面、部门层面、项目层面相配套的管理机制：一是动力机制，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二是压力机制，包括竞争压力和目标责任压力。三是约束机制，用制度规范企业管理，规范组织成员行为，确保“法人管项目”管理有序运转。三、整体实施推进方案1、2012年11月-2012年12月各部门按照公司“法人管项目”推进方案节点时间安排，完成相应的基础准备工作；2、2012年11月-2013年3月在各部门管理系统内有序组织开展“法人管项目”新管理体制的宣传、学习工作，认真调研本部门业务工作在新管理体制下如何调整，充分发挥管理职能；3、2012年12月-2013年5月各部门分阶段根据“法人管项目”新管理体制的需要，梳理、制定各个层面新的配套管理机制的计划、科学有效的管理制度；4、2012年6月加强督导、不断推进、持续完善“体制机制建设”，深化长效机制，提升活动成果。四、检查、考评检查、考评工作贯穿于“法人管项目”推进工作，成立由各专题小组组长组成的“体制机制管理提升活动检查小组”对“强化推行新体制，改革创新新机制”工作的落实情况全过程检查、考评。为切实提高推进力度、加快推进成效、落实公司“体制机制管理提升活动”，制定以下工作制度：1、定期组织“体制机制管理提升活动”研讨会，充分发挥集体智慧，认真总结、分析问题、研究解决办法、制定目标措施。2、不定期检查各部门宣传、学习、调研活动记录情况，对于没有认真开展此项活动的部门，通报批评；3、对新管理体制推进过程中，没有按照“法人管项目”推进牵头部门要求，完成推进工作任务的部门，“检查小组”要积极协助“法人管项目”推进牵头部门督办。4、以上情况将建立完