广西柳电电气股份有限公司企业文化.doc

广西柳电电气股份有限公司企业文化模式的研究一、企业文化的概述。人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。21世纪是世界各国经济技术快速发展和激烈竞争的时代，也是“文化制胜”的时代。第九届全国人大副委员长、中国企业文化促进会布赫总顾问指出“国家的强盛源于经济的发展，经济的发展依托于民族产业的壮大，而民族产业的壮大依赖于企业发展动力的强劲和方向的明确，中国的优秀企业文化就是企业发展的精神动力。”企业文化建设是社会主义先进文化建设的重要组成部分，它与企业党建、精神文明建设与思想政治工作相辅相成，共同支撑企业经济建设和可持续发展战略目标的实现。目前，我国的企业文化建设水平虽然呈现出高低不平的状况，但党和国家领导重视，各种管理和运营机制形成，理论研究日趋成熟，培训体系逐步完善，人才队伍不断壮大，而且涌现出了像海尔、联想、华为、蒙牛、TCL、同仁堂等一大批企业文化建设的先进单位与成功案例，各个行业和产业正在按照建设有中国特色社会主义先进文化的总体要求推进企业文化建设。企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化的特征：独特性、继承性、相融性、人本性、整体性、创新性。独特性是企业文化具有鲜明的个性和特色，具有相对独立性，每个企业都有其独特的文化淀积，这是由企业的生产经营管理特色、企业传统、企业目标、企业员工素质以及内外环境不同所决定的。继承性是企业在一定的时空条件下产生、生存和发展，企业文化是历史的产物。企业文化的继承性体现在三个方面：一是继承优秀的民族文化精华。二是继承企业的文化传统。三是继承外来的企业文化实践和研究成果。相融性是企业文化的相融性体现在它与企业环境的协调和适应性方面。企业文化反映了时代精神，它必然要与企业的经济环境、政治环境、文化环境以及社区环境相融合。人本性是企业文化是一种以人为本的文化，最本质的内容，就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用，强调在企业管理中要理解人，尊重人，关心人。注重的全面发展，用愿景鼓舞人，用精神凝聚人，用机制激励人，用环境培育人。整体性是企业文化一个有机的统一整体，人的发展和企业的发展密不可分，引导企业职工把个人奋斗目标融于企业整体目标之中，追求企业的整体优势和整体意志的实现。创新性是创新既是时代的呼唤，又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化往往在继承中创新，随着企业环境和国内外市场的变化而改革发展，引导大家追求卓越，追求成效，追求创新。企业文化建设是企业生存和发展的重要战略资源和宝贵的物质及精神财富，是提高企业整体素质和核心竞争力的重要内容，是构建和谐企业的关键因素。谁掌握了先进的企业文化，谁就能掌握企业建设的主动权。 企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。成功的企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，令人心悦诚服；得到广泛认同的价值观；出现价值观指导下成功的实践与验证；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情。这也是企业文化成为企业的内在驱动力的基础。企业文化实质上是一种竞争文化，在这种竞争中，企业的信誉、形象、品牌和知名度已经成为企业不可估量的无形资产，在市场竞争中占据着十分显著的地位。从这个意义上讲，现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争。从这个角度看，企业不仅是一个经济组织，也是一个文化组织，企业的生产经营活动不仅是产品竞争，而且也是文化竞争。因此，企业竞争实际上也是隐含在企业形象展示、产品广告宣传及社会公关活动背后的文化竞争，建设企业文化就是要提高企业核心竞争力，追求良好的企业效益。企业必须重视文化战略，以文化决胜于市场，以企业文化推动企业发展，这是提高企业核心竞争力的关键因素。企业文化建设是企业发展强大的内在驱动力量。优秀的企业文化对企业发挥着重要作用：首先，企业文化具有凝聚作用。企业文化是一种“粘合剂”，可以把广大员工紧紧地粘合、团结在一起，使员工明确目的、步调一致。从根本上来说，企业员工队伍凝聚力的基础是企业的事业目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的事业目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。其次，企业文化具有导向作用。导向作用包括价值导向与行为导向。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向与重要方法，从而把企业与个人的意志统一起来，使企业更快、更好、更稳定地生存与发展。第三，企业文化具有激励作用。激励是一种精神力量或状态。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力、自主经营能力及活力，增强企业的整体执行力。第四，企业文化具有约束作用。企业文化包含规范管理的相关内容，而且管理本身也体现着企业文化。在企业行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化、企业精神发挥的“软”约束作用的结果，是一种免疫功能。约束力能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。企业文化作用是显而易见，关键在于如何打造优秀的企业文化，使企业产生强的竞争力，而立于不败之地。企业管理中也要把企业文化建设作为重中之重，做好企业文化，对企业的好吃是显而易见的。企业文化随着文化管理阶段的到来而兴起，从本源看，企业文化是企业在生存和发展过程中，为解决与外部环境的协调问题和内部的融合问题而形成的一套基本假设。这套基本假设是企业或企业家在过去成功和失败中习得的，反映了企业或企业家对外部环境、内部结构、内部运作有效性、人员本性等众多问题的认识和判断，并且，这套假设是在潜意识状态下影响企业和企业人未来的行为选择。这一定义以企业自身生存及与环境的互动为核心界定了企业文化的概念，能够使企业从更宽广的视角去探索企业文化的作用。企业文化对企业的终极作用，是使企业在认识自身、人性和事务演变的客观规律基础上，系统思考企业发展过程中面临的问题，从而实现企业长期存在。简单地讲，企业文化是企业在考虑如何成为一个长寿企业、如何获得尊敬时面临的课题。企业通过分析、漓清和把握自身的企业文化，分析发展中可能面临的机会和威胁，才有可能实现企业的长期健康存在。成为长寿企业，必然要求企业在长期中持续获得利润，但不追求短期利润最大化这种单一指标，而是对企业涉及的各个方面做出综合思考。比如在1966年，惠普公司对公司目标中利润的描述是，“我们知道，利润是衡量我们对社会贡献的唯一最好尺度，也是我们公司实力的根本源泉。我们应当在顾及我们其他目标的情况下努力取得最大限度的利润。”这些惠普公司顾及的其他目标包括能否恰当地为顾客服务、为研究和开发供应资金、为人们提供待遇优厚的就业机会、为生活的社区做出贡献。正是这些对其他目标的描述，构成了惠普之道的核心内容，也是支撑惠普半个多世纪发展的根源。所以企业应当以利润为基础，但又需要能够跳出利润范围思考企业发展问题。适时调整企业文化，思考企业文化，就是思考在未来发展中如何实现企业自身的有效循环和代谢，以及与环境的良性互动。通过思考企业文化，持续审视企业所处的环境、拥有的资源、对事物的假设、所采用的思维方式和行为方式，在客观环境发生变化之前，因应调整对相关事务的判断假设，谨慎地选择并转换思维方式和行为方式，使企业文化能够适应不断变化的环境，实现企业持续发展。长期存在的企业，必然有与其环境相适应和不断调整的企业文化；走向消亡边缘的企业，企业文化一定不适合其所应对的环境，或者无法持续调整。当郭士纳成为IBM的CEO后，面对IBM的困境，郭士纳意识到，老沃森父子俩创立的企业文化是IBM鼎盛时期的支柱，也同样是企业文化使IBM这几年每况愈下。郭士纳决定重组企业文化，在对企业管理方式变革之后，摈弃了前任肢解公司的经营战略，重组公司管理层结构。经过一系列的动作和多年的运作，郭士纳调整了IBM的文化，并重新带领IBM获得辉煌。实现企业与员工的双向了解，认识企业文化，有助于企业从人的角度考虑发展问题，也就是以人为本。以人为本，并不是完全把人作为企业经营的核心，更不是把某部分人作为核心，而是在经营实践中，充分考虑人所起的作用、人与资源和管理方式融合所起的作用。在企业中，战略是由人来执行的，流程是由人来运作的，生产线是由人来操作的。以何种角度看待人、采用何种管理措施，都会影响人的工作状态和能力的有效发挥，从而影响未来的结果，最终影响企业经营效果。分析企业文化，也是使员工逐步认识企业的过程。企业成立以来，不断探索有效的运营策略和管理模式，并形成具有稳定性的管理范式。在固化的范式影响中所形成的决策，虽未必是最佳决策，但都有其合理原因和必然性，都符合企业自身行为方式以及思维方式。但是，这些原因假设或思维方式是企业过去学习的产物，是符合企业过去所处的环境条件，未必适合现在的环境条件。经过一段时期，企业新员工和新管理者将会知道应用范式，却不了解范式形成的原因，久而久之，就会对决策制定和决策执行的过程存在困惑，最终必将影响行动效果。通过分析企业文化，了解做出这些决策的深层原因，并判断与当前环境的协调程度，才能够有效提高决策的科学性和合理性，同时也才能提升执行的效果。融合多种资源和手段，发展企业文化，就是要求企业按照事物发展的内在规律管理企业，最终使企业走向文化管理这一最高层次的管理状态。企业管理大体上分为科学管理、战略管理、文化管理三个阶段：科学管理以劳动分工为基础，重点在于提升内部流程的有效性，进而实现组织效率；战略管理以组织资源的协作和与外部的协调为基础，重点在于降低企业组织的协作成本，从而获得组织整体效率；文化管理以人与企业内外资源的协调为基础，从而突破流程、组织内在的效率极限，为企业获得效率提升的空间和可能性。如同成功实践战略管理，必然需要科学、有效的内部运作流程一样，文化管理在企业中显现效果，也离不开战略、流程方面的有效运作，文化管理包含战略管理、科学管理。所以企业文化工作是以人为核心，综合企业所应用的管理系统而展开，而不仅仅是理念体系的明晰。企业文化包容着众多其他管理方法和手段，同时也需要这些管理方法和手段的有效支撑。以企业文化的视角考虑管理方法的应用，将会提高应用这些方法的有效性。目前管理方法或管理科学的发展，以美国为代表，这些管理方法的出现基本上都是为了解决美国企业在发展过程中出现的问题和困境。也就是说，这些方法背后包含着有效应用的前提假设，这些假设与美国企业所面临的社会环境、对资源掌控能力以及对人性判断等环境相适应，但未必是适合中国企业的环境。如绩效管理中的目标管理，其理论背后存在一个基本假设，即人是具有追求成就欲望的，而国内一些应用目标管理的企业，并未深入考虑员工心态与这一假设的吻合程度，从而影响了应用得效果。从企业文化的角度，可以分析企业相关因素与所应用的管理方法兼容性和一致性，依据企业的实际环境状况，不断修正管理方法应用路线，从而获取应用的最佳效果。用行动说明文化，企业文化并不是一种空洞的词汇，它显现在企业的每一个角落中。企业高层领导者对人的假设、对周围环境的假设，决定了领导者对人和事物的态度，同时就决定了领导者的行为。领导者的态度和行为通过各层管理者不断向下传递，形成了公司整体的思维方式和行为方式，最终汇成了企业文化。所以了解企业文化，领导者的态度和行为是最好的指南，各层管理者的行为是最好的说明。通过这些指南和说明，去探寻企业运行的核心，适时调整文化或企业战略。从企业生存的角度思考企业文化，容易理解企业文化对企业发展起作用和有效的深层原因。从而抓住构成文化的细微行动、改善日常管理措施，从实际的管理工作开始，引导企业总体氛围，实现企业长寿企业的梦想。二、 柳电公司的概述。广西柳电电气股份有限公司成立于1966年是由柳州市电器设备厂改制而来的，目前公司是以箱变、开闭所、高/低压开关柜、配网自动化系统为主导，集科研、生产、销售和服务为一体的国家级高新技术企业，公司是第一批获机电部、能源部颁发的高压开关柜生产许可证、高级型低压电器产品生产许可证（红证）的企业；低压产品通过国家强制性产品认证（3C认证）。是中国电器工业协会电控配电设备分会理事单位，高压开关分会、继电保护及自动化设备分会、全国低压成套开关设备和控制设备标准化技术委员会会员单位。公司通ISO9001质量管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证；箱式变电站、GCK低压抽屉式成套开关设备、GGD型低压固定式成套开关设备荣获中国电器工业协会“质量信得过产品”称号；连续十六年被广西壮族自治区工商局评为“守合同，重信用”企业；多项技术和产品荣获国家级、自治区级、市级成果应用推广奖和科技进步奖；广西制造业信息化工程应用示范企业、柳州市市级企业技术中心；柳州市上规模企业成长计划重点扶持的企业。公司注重技术创新，获得10多项专利（其中1项发明专利），并与天传所、广西大学、ABB公司、施耐德公司、西门子公司等建立了长期的技术合作关系，不断推出具有国内先进技术水平的新产品，在西南地区及全国具有良好的声誉。三、柳电的文化。美国企业家艾科卡讲过，任何经济活动，最根本的就是抓好三件事：人事、财务、物资。正象当前世界上许多成功的公司一样，柳电电气公司在管理企业过程中也十分重视人的作用。他们认为：企业在成功取决于人事经理办公室。因此从最高领导人到各级人事部门都很重视人、用人之道，并建立了整套人事管理制度，从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面，加强对人的科学管理，做到人尽其才，以确保公司在高度竞争的世界市场环境中居于领先地位。人事部门根据公司的生产、工作情况制定各部门人员编制。当缺员时，人事部门首先在公司内部招聘，若内部不能招到合适人员，再向外边招聘。柳电电气公司人事部门根据用人部门的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，说明工作性质、工资待遇及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表、介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附原上司或他人的推荐信。人事部门在对报名整理筛选后，通知报名人与用人部门共同进行面谈最后确定是否录用。受聘人如是中级管理人员，要经人事部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。如果公司内无合适人选，则从外部招聘。柳电电气公司从外部招收人员（这里仅指工程技术、业务与管理人员）主要通过3个途径：(1)从劳务场上招收人员。劳务市场相当于专业介绍所，那里掌握着失业人员的情况。柳电电气公司与当地的劳务市场关系很密切，这部分人的录用标准主要是有无实际技能。程序是由本人提出申请并附推荐信，经公司面授考核，重点考核他们从事工作的经历和实绩、贡献，学历一般只作参考，但如果是名牌大学毕业生则优先予以考虑，有时可能给申请人试用机会，试用合格后再决定是否录用。(2)从其他公司挖人。这部分人主要是关键技术人员或高级管理人员。公司总是千方百计挽留，了解其走的原因，尽量解决他们的问题。公司深知这种人离开本公司不仅对目前工作有损失，更重要的是很可能为本公司树立强硬的竞争对手。(3)招收新大学毕业生。为了保证人员质量，柳电电气公司在挑选学生时，采取两卡面试办法，第一步由公司人事部门去校园筛选面试；第二步请初步入选的学生到公司由用人部门面试。同时制定出考核标准、评分标准和面试要求，最后组合各项评分，定出总分，择优录用。考核标准分为四大类：第一类是与人交往共事的技能；第二类是专业道德观念；第三类是组织能力；第四类是技术能力。面试人员提出各种问题，要求应试者回答。例如，考核对人的影响能力，要注意其讲话是否有趣味，能否吸引人。而考核与人共事能力，要了解是否主持过会议或家庭宴会等等。四、国外的企业文化。文化是与民族分不开的，一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家的微观组织文化，它是这个国家民族文化的组成部分，所以一个国家企业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点。美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。美国的企业文化以个人主义为核心，但这种个人主义不是一般概念上的自私，而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下，美国的企业管理以个人的能动主义为基础，鼓励职工个人奋斗，实行个人负责、个人决策。因此，在美国企业中个人英雄主义比较突出，许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则，加薪和提职也只看能力和工作业绩，不考虑年龄、资历和学历等因素。以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念，企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的，企业以严密的组织结