中国宁波杉杉服饰-建立长盛不衰运行机制和管理体系咨询项目建议书

中国宁波杉杉服装有限公司 建立长盛不衰运行机制和管理体系 咨询项目建议书 核心机密 上海共图企业管理咨询有限公司 Shanghai Consulting Co.，L t d . 1 主要内容 关于共图 对客户需求的理解及解决思路要点 总体战略规划思路 国内营销策略和营销管理体系设计思路 国内市场运行支持体系设计思路 项目提交的工作成果 项目工作程序和计划 项目组织与管理 项目费用预算 2 特别说明 本项目建议书是我们对相关项目咨询的基本思路和内容框架，但咨询报告的最终内容有可能会由于客户的实际情况和具体需求而有所优化或调整。所有优化和调整都是为了咨询的质量和满足客户的实际需求。 一、关于共图 (4-13) 主要内容 关于共图 对客户需求的理解及解决思路要点 总体战略规划思路 国内营销策略和营销管理体系 设计思路 国内市场运行支持体系设计思路 项目提交的工作成果 项目工作程序和计划 项目组织与管理 项目费用预算 4 上海共图企业管理咨询有限公司 GOTO Management Consulting Co.,Ltd 地址：上海长宁路 125号君子兰大厦 13F-C 电话： 51097989 网址： E-mail： 5 共图咨询公司成立于 2000年 3月，但本公司首席咨询师夏伯尧为管理咨询生涯和实现自己 辅佐一批中国企业走向卓越、走向世界 的抱负，准备了 10年。 共图的核心专长是：战略规划、组织设计、薪酬与考核评价体系设计、企业文化、营销策略等。 共图的最大特色和优势是一支由能写专著的高素质职业经理人组成的咨询师队伍。 6 共图核心优势 高素质职业经理人组成的咨询师队伍 丰富的企业运作经验和高理论素养的结合 服务过万向、中国石油天然气等顶尖企业 中国最大十家民营企业服务过四家 具有丰富的战略和集团化管理经验 7 四年来，本公司和本公司主要专家服务了 50多家著名企业，包括： 万向集团 、 横店集团 、 科龙集团 、 广厦集团 、 东方通信 、 正泰集团 、 泰国正大集团 、 中国石油天然气某子公司 、 中国电子科技集团 、 东方钽业 、 中国长江三峡开发总公司 、 上海大众燃气 、山东金洲集团 、 浙江传化集团 、 扬帆集团 、 福来 （ 香港 ） 国际集团 、 浙江凯恩集团 、 浙江红狮水泥股份有限公司等 、 上海付费通信息服务有限公司等 （ 红色指本公司主要专家曾以职业经理人任职服务过的企业 ） 8 通过 10多的探索和积累，形成了具有共图特色的成熟咨询产品，构成了我们的核心专长 基于核心能力的战略规划 以营销规程训练为核心的营销咨询 “ 时钟机制 ” 式的管理运行体系咨询 “ 义聚 +利聚 ” 的立体激励机制咨询 以价值链和成本链为核心的财务管理 集团化母子公司的改进 M型和超 M型管理模式 9 选择共图咨询的理由是： 共图是一家有责任心并有能力为您解决实际问题的咨询公司，其特色为既有很高的理论知识素养又有切切实实的多年一流企业任职经历， 核心专家团队由高素质的著名企业高级职业经理人组成 。他们能帮助万向集团完成从 3亿到100亿的跨越，为传化集团建立系统的管理体系，为中国石油天然气和上海大众燃气等五十多家名企提供满意的咨询服务，那也一定能为您作好服务。 共图的核心理念： 良臣辅君 共图发展 11 共图的追求目标是： 辅佐一批中国企业 走向卓越 迈向世界 12 详情请访问本公司网页： 13 首席咨询师夏伯尧介绍 理学硕士 ， 从事过六年经济研究 。 参与过国家八 五重点课题 全国百家大中型企业调查 ， 主持了由加拿大国际发展研究中心资助的跨国合作课题 ， 1993年后相继在万向集团 、 横店集团等任职 6年 ，曾任万向集团总裁助理和发展部总经理 。 大公司之梦 和 七层修炼 作者 。 夏伯尧先生的优势是： “ 深厚的数理知识背景 + 系统的经济知识和企业管理知识 + 多年的中国一流企业高级经理任职经历 ” 。 尤其是经历了万向集团从 3亿元销售额到 100亿销售额的发展历程和万向管理模式从 “ 单元 U型 集团化 M型管理 集团化 HM型控股模式” 的演变过程 。 这种经历在中国的管理咨询界是极其难得和珍贵的。 夏伯尧把从万向 、 横店 、 传化 、 中国黄酒集团等一流企业的感悟形成了其著作 大公司之梦 和 七层修炼 ， 在中国的企业管理界产生很大的反响 ， 提炼出的管理模式在被服务的客户都得以成功的应用 。 二、对客户需求的理解及解决思路 (14-20) 主要内容 关于共图 对客户需求的理解及解决思路要点 总体战略规划思路 国内营销策略和营销管理体系 设计思路 国内市场运行支持体系设计思路 项目提交的工作成果 项目工作程序和计划 项目组织与管理 项目费用预算 15 二、对客户需求的理解及解决思路 : 基本前提 通过 2004年 2月 3日本公司首席咨询师夏伯尧和行政总监王洁明等对杉杉集团中国 宁波杉杉服饰有限公司（下称杉杉服饰）的走访，与杉杉服饰总经理于树军先生和常务付总经理曹亚研女士等高层的沟通，我们发现，以于树军为代表的经营管理团队是一个富有激情、具有远大抱负、拥有极高的逆境商情商和智商的团队，其心脉足以成大业，由狂热的激情和冷静的理性的有机结合是成就大业的根本。这种特征很符合以首席咨询师夏伯尧为首的共图团队的个性，颇有知音相遇的感觉，也很符合共图选择重点紧密合作伙伴的理念。杉杉服饰高层的远大目标是追求长盛不衰、永续发展，打造卓越的杉杉，这正是共图追求的目标。 另一方面，我们对于民营企业和以浙江为背景的优秀企业都非常熟悉，服务过万向、横店、传化、凯恩等著名浙江民营企业，对于杉杉来说，共图咨询具有许多优势。我们非常希望把我们多年企业经历所感悟出来的中国企业成长机理跟杉杉团共享。 据此，我们认为杉杉和共图具有良好的合作基础，特此提出以下的合作项目建议书。 16 二、对客户需求的理解及解决思路 共图认为，从战略和系统性的高度出发，建立杉杉服饰长盛不衰机制进而走向卓越的咨询主题应围绕以下三个核心，即： 、基于核心能力的战略规划 、建立时钟机制式的组织运行体系 、构建“义聚”“利聚”的立体激励机制 建立杉杉服饰长盛不衰机制和走向卓越管理体系的目标为： 系统化设计、专业化运行、精细化操作 项目运作采取访谈、研讨会、小组讨论、方案设计、培训等多种咨 询形式，体现 “ 过程咨询 ” 理念。 17 二、对客户需求的理解及解决思路要点 根据对宁波杉杉服饰所处阶段及存在问题的初步判断，从战略和系统化的要求，我们认为，宁波杉杉服饰目前的咨询需求可以归结为以下三大部分： 一、公司总体 战略规划 二、市场营销策略和营销管理体系 三、战略运作支持体系 各阶段组织、企业文化、生产、供应、库存、人力资源、基本管理制度等 18 咨询项目的导出： 从公司的现状分析、公司自身的需求、从战略和系统化高度，我们可以导出如下的咨询项目： 归结为咨询项目： 、 基于核心能力的战略规划 、建立时钟机制式的组织运行体系 、构建“义聚”“利聚”的立体激励机制 系统化设计 专业化运行 精细化操作 一、 基于核心能力的战略规划 二、市场营销策略和营销管理体系 三、战略运作支持体系 咨询目标： 19 一、 基于核心能力的战略规划 二、市场营销策略和营销管理体系 三、战略运作支持体系 理念体系、远景目标、产业和产品规划、目标市场和品牌规划、总体组织规划、子公司定位等 。 (为整个项目的前提 ) 杉杉服饰 总体战略 产品品牌 营销 管理 渠道、价格 组织、 企业文化 人力资源 生产、供应、物流 营销 策略 和营销管理 战略 规划 运作 支持 体系 市场网络规划、品牌和产品策略、渠道策略、价格策略、竞争策略、渠道管理、广告、公共宣传和市场调研 等 各阶段组织框架、流程设计、各阶段岗位设计、销售人员管理、激励、经营计划 生产系统、 产品研发、新产品试销和生产、 运输系统和库存系统规划 根据本公司专长，结合杉杉服饰的实际需求重点，我们提出的项目建议书基本咨询内容和思路如下： 三、总体战略规划思路和基本内容 (21-30) 主要内容 关于共图 对客户需求的理解及解决思路要点 总体战略规划思路和基本内容 营销策略和营销管理体系 设计思路 战略运行支持体系设计思路 项目提交的工作成果 项目工作程序和计划 项目组织与管理 项目费用预算 22 三、总体战略规划思路和基本内容 宁波杉杉服饰以后发展方向是什么？是以外销为主还是外销和内销并重？资源如何分配？内销的产品定位和产品结构如何？市场定位如何？如何建立竞争优势？如何定位、创建、传播和维护品牌？子公司的定位如何？这些都是总体战略问题。 要整体和系统化解决杉杉服饰提出的问题，必须首先解决以上的战略问题。 总 体 战 略 规 划 需 解 决 的 问 题 杉杉服饰的远景目标和 以后发展方向是什么？ 以外销为主还是外销和内销并重？ 资源如何分配？ 内销的产品定位和产品结构如何？ 市场定位如何？ 如何建立竞争优势？ 如何定位、创建、传播和维护品牌？ 子公司的定位如何？ 生产基地、市场网络如何建设和共 享？资金投入预算？ 23 战略研究 战略规划 战略决策 实施计划 公司年度综合计划 公司月度综合计划 竞争对手信息分析 顾客用户信息 客观信息分析 行业信息分析 调整 检查 实施 部门和分支年度计划 部门和分支月度计划 战略管理系统 计划管理系统 共图战略管理思想库 分析 24 长期目标和共同愿景的确立 理念体系的确立 阶段性目标的确立 定性 定量 规模目标（销售额、资产） 效益目标 员工收入目标 产业目标 产业和产品规划 资金运筹规划 品牌发展规划 生产基地建设规划 公司总体组织设计 人力资源开发规划 核心能力培育规划 共图战略管理思想库 25 三、总体战略规划思路和基本内容 整体战略规划内容包括以下内容： A、 宏观环境分析 1、 世界经济发展走势 经济总量历史数据及未来预测 分地区经济总量趋势 世界产业发展趋势分析 世界技术发展趋势分析 2、 中国经济发展走势 经济总量历史数据及未来预测 分地区经济总量趋势 中国产业发展趋势分析 技术发展趋势分析 3、 国民消费水平及总需求 （ 总量 、结构 、 趋势 ） 4、 有关国家产业政策 5、有关一些大趋势的基本判断 A、宏观环境分析 B、相关行业调研报告 C、内部分析报告 （ SWOT分析） D、 5年 10年战略规划 、宏观环境信息采集分析 26 三、总体战略规划思路和基本内容 A、宏观环境分析 B、相关行业调研报告 C、内部分析报告 （ SWOT分析） D、 5年 10年战略规划 、宏观环境信息采集分析 整体战略规划内容包括以下内容： B、相关行业调研报告 1、 服装行业调研分析 2、 纺织面料行业调研分析 3、 印染行业调研分析 、其他相关行业调研 C、内部分析报告（ SWOT分析） 1、 企业经营及财务分析 2、产业及服务的竞争力分析 3、企业管理现状及组织结构评估 4、总体优劣势分析 5、面临的机遇分析 6、面临的威胁分析 7、宁波杉杉服饰的基本战略选择 27 三、总体战略规划思路和基本内容 A、宏观环境分析 B、相关行业调研报告 C、内部分析报告 （ SWOT分析） D、 5年 10年战略规划 、宏观环境信息采集分析 D、杉杉服饰 5年 10年战略规划（） 1、杉杉服饰理念体系描述 2、杉杉服饰定性远景目标定位 3、经济定量目标（以 5年为主） 销售额（业务收入） 利润目标 资产及净资产规模 净资产收益率目标 员工收入目标 4、产业和产品发展规划 （ 1）确定产业发展模式 1)单一行业多产品发展模式 2)纵向产品链发展模式 3)横向相关多元化产业发展模式 4)T型相关多元化发展模式 5)不相关多元化发展模式 （ 2）确定以后的重点发展领域 28 三、总体战略规划思路和基本内容 A、宏观环境分析 B、相关行业调研报告 C、内部分析报告 （ SWOT分析） D、 5年 10年战略规划 、宏观环境信息采集分析 D、杉杉服饰 5年 10年战略规划（） 5、资金运筹和资本经营规划 （ 1）按目标规划资金需求预测 （ 2）资金运筹模型（以少量资本控制 大量运作资金模拟） （ 3）资金筹措渠道规划 （ 4）金融领域的介入 （ 5）收购兼并规划和策略 6、组织结构和管理管理流程设计 （）公司总体组织结构框架设计 （）子公司功能定位（ 只成为单一的销售公司还是集采购 (原材料 ,成品 )、 内销的生产控制、 品质检测、 研发、 营销及物流等于一体的实体） （）子公司组织结构框架设计 （）关键管理流程设计，包括： 决策流程 战略管理流程 计划管理流程 财务管理流程 人力资源管理流程 仓库和储运管理流程 采购管理流程 ，等等 7、人力资源规划 各年度各类人员的需求结构、人才内部培养、 外部引进、储备计划。 29 三、总体战略规划思路和基本内容 A、宏观环境分析 B、相关行业调研报告 C、内部分析报告 （ SWOT分析） D、 5年 10年战略规划 、宏观环境信息采集分析 D、杉杉服饰 5年 10年战略规划（） 、产品和品牌规划 产品和品牌规划是总体战略规划的核心，我们以更详细的篇幅展开这部分的描述（见下文） 、 生产基地、市场网络建设规划，资金投入预测 30 三、总体战略规划思路和基本内容 A、宏观环境分析 B、相关行业调研报告 C、内部分析报告 （ SWOT分析） D、 5年 10年战略规划 、宏观环境信息采集分析 、宏观环境信息采集分析 、 宏观信息采集分析 内容包括：世界及中国宏观经济走势、世界和中国产业及技术发展趋势、国家产业政策、总需求及其结构趋势等。 信息来源：政府公布材料、各种相关数据库、有关政府部门、官员、剪报、统计资料、经济学家、 Internet等。 2、 行业市场信息采集分析 信息来源：行业协会、行业主管部门、公司技术人员和销售人员、竞争对手技术人员和销售人员、用户相关人员等。 3、 公司信息采集分析 信息来源：公司管理人员、销售人员、技术人员等。 4、 竞争对手信息采集分析 信息来源：工商名录、行业光盘数据库、竞争对手工作人员、用户相关人员、行业协会有关人员、政府行业主管部门有关官员、专业会议、行业咨询机构等。 在对以上信息进行整合分析的基础上提出基本的战略定位，进一步制订战略规划和战术计划（基本内容见上）。 四、营销策略和营销管理体系设计思路（备选）(31-56) 主要内容 关于共图 对客户需求的理解及解决思路要点 总体战略规划思路和基本内容 营销策略和营销管理体系设计思路 战略运行支持体系设计思路 项目提交的工作成果 项目工作程序和计划 项目组织与管理 项目费用预算 32 作为整体性和心态性考虑，本项目建议书提出杉杉服饰的营销体系。杉杉服饰可以聘请更专业的咨询公司作这部分咨询。 对于杉杉服饰的营销体系，我们认为可以归结为营销策略和营销管理体系二个方面。咨询的书面成果将包括以下内容： 营销策略制定 =企业现状诊断报告 = 基于发展战略的营销策略 相关行业调研分析 相关产品线市场分析（市场容量等） 目标用户分析和和追踪途径 市场网络和销售渠道模式 品牌和产品开发策略 定价策略 =所有相关培训资料 = 营销管理体系设计 营销组织、营销部门的建设 销售队伍管理和薪酬激励办法 品牌塑造和推广 销售业务流程设计 销售人员销售技巧和规程设计 其他相关销售体系设计 33 营销体系设计主要分为两个阶段 阶段一 营销策略制定 阶段二 营销管理体系设计 通过前期的外部的行业和市场分析以及企业内部分析，共图管理咨询会针对宁波杉杉服饰现存的营销管理问题进行营销策略、销售模式、销售队伍管理、销售渠道管理等方案设计，并且优化关键的业务流程。 34 阶段一：营销策略的制定（基本内容框架） 品牌规划 相关成本及贡 献毛利率分析 品牌运作 损益平衡 销量分析 产品研发管理 价格弹性 及敏感度 定价方法选择 纺织和纺织 行业调研 相关行业调研、 各产品线市场 容量测算 国内外同行调研 代理模式利弊 渠道的长度 和宽度选择 渠道价格及 利润分布 渠道与产品服 务组合的匹配 由应用领域反 向追踪用户踪迹 现实客户的寻找 潜在客户的寻找 和创造 市场的进入策略 重点产品开发战略 定价策略分析 相关行业调研分析 渠道策略分析 目标市场定位 重点产品开发 建议 35 我们制定宁波杉杉服饰营销策略的逻辑思路如下： 杉杉服饰专家技术信息 经济产业关联分析 战略研究 营销策略制定 客户开发途径 国外同行分析 共图战略思维 产品开发方向 市场进入策略 分析 36 品牌规划 品牌策略和设计是杉杉服饰战略的主要课题，企业必需对品牌的建设投入资金，以建立公司的品牌威力。 品牌结构分析和定义 品牌使用者决策分析 品牌定位决策 (针对不同竞争地域，品牌建立、维护和推广等的指导规则 ) 品牌间的动态关系 (合作、冲突、竞争等 )的管理规则 将会影响的综合指标： 市场份额提升 % 同比销售收入 客户丢失率 % 产品规划 产品是企业营销组合中的最重要因数，制定合理的产品策略，可以使企业增加产品的附加价值，提供市场所需、消费者所爱 产品结构分析 产品管理规则和分析方法 (需求门类、产品门类、产品种类、产品线、产品类型和产品品目 ) 产品组合决策分析 产品线扩展和削减分析方法 将会影响的综合指标： 市场份额提升 按产品的销售收入 %产品占 80%的收入 (利润 ) 品牌规划 品牌策略 品牌设计和维护方法与规则 品牌创建、传播、维护的规划 产品规划 产品策略 产品结构设计方法和规则 产品线规划方法和规则 项目成果 例：品牌规划和产品规划（基本内容） 37 品牌优势保持方法和 规则定义 分析不同优势品牌维护方法 总结杉杉服饰可选的品牌维护方案 制定配合品牌策略执行的品牌保持规则 潜在风险和利益分析 产品结构设计方法 和规则定义 分析针对不同细分市场 /客户的不同产品结构 归纳产品结构设计方法 结合现阶段和可预见的生产能力和市场表现，推荐可考虑的产品结构设计规则 品牌设计方法和规则定义 分析不同品牌建立方法 总结杉杉服饰可选的品牌建立方案 制定配合品牌策略执行的品牌推广规则 潜在风险和利益分析 支持方法和手段设计（主要内容举例） 产品线规划方法和 规则定义 分析针对不同产品结构的产品线规划 归纳产品线规划方法 结合现阶段和可预见的产品结构和市场表现，推荐可考虑的产品线规划规则 38 广告操作管理 广告操作管理主要是针对杉杉服饰的营销策略，通过科学的分析方法和完善管理规则，使有效的广告投入，最大程度提升市场份额 广告目标设定流程 广告预算和考核规则 媒体 /广告商评选标准 相关人员岗位设计和绩效考核 将会影响的综合指标： 市场份额提升 广告促销总成本与销售额的比率 推出和制作广告宣传计划所需时间 公共宣传流程 公共宣传是品牌推广的关键方式，杉杉服饰不仅要建设性地与顾客、供应商和经销商建立关系，还要与大量感兴趣的公众建立关系 公共宣传方式分析 公共宣传指导规则 公共宣传信息收集及考核方法 相关人员岗位设计和绩效考核 将会影响的综合指标： 市场份额提升 % 新客户的数量 %会推荐杉杉服饰作为工作地方 市场调研管理 市场调研管理会制定系统地设计、收集、分析和提供数据资料以及和杉杉服饰所面临的特定营销状况有关的调查研究结果的流程和制度 市场调研方式分析 专业营销调研机构评选标准 一般营销调研的流程定义和执行规则 确定问题研究目标、制定调研计划、收集信息、分析信息和提出结论 相关人员岗位设计和绩效考核 将会影响的综合指标： 滞 (畅 )销品 % 投资满足收益率的要求 % 报告准确率 % 品牌运作（基本内容） 品牌运作 公共宣传流程 广告操作管理 市场调研管理 项目成果 39 新产品试销 新产品适销的流程主要是为了帮助杉杉服饰了解消费者和经销商对处理、使用和在购买该新开发的产品如何反映，以及市场究竟有多大 新产品适销方法分析 销售波研究、模拟商店技术、控制试销、测试市场等 新产品试销方案制定规则 试销结果分析方法 相关人员岗位设计和绩效考核 产品研发管理 成功的产品研发要求杉杉服饰建立一个管理开发全过程的有效组织和规则、并在每一阶段运用合理的分析方法和概念 新产品开发有效组织形式分析 新产品开发流程制定 构思产生与审核、产品构思分等设计、概念发展、概念测试、营销计划、商业分析、估计市场表现、产品研制等的概念和分析方法 新产品开发评估标准 相关人员岗位设计和绩效考核 产品投产业务流程 产品投产业务其实就是新产品商品化的过程，产品投产业务流程针对杉杉服饰会面临投入成本增加、生产能力协调、市场营销方式等一系列问题给出指导规则 投入成本测算和生产能力评估方法 相配合的市场营销活动制定规则 着重考虑投产时间、推广区域、目标客户群和导入方法等因数 一般营销调研的流程定义和执行规则 确定问题研究目标、制定调研计划、收集信息、分析信息和提出结论 相关人员岗位设计和绩效考核 产品研发（基本内容） 产品研发 产品研发管理 新产品试销 产品投产业务流程 项目成果 40 详细设计品牌运作和产品研发流程（主要内容举例） 细化产品研发模式设计 根据调整后的营销一体化规划和设计，选择符合近期环境的基准产品研发模式 细化设计基准产品研发模式的管理规则 细化设计基准产品研发模式的资源需求 (资金投入、人员技能、信息技术支持等 ) 细化品牌运作模式设计 根据调整后的营销一体化规划和设计，选择符合近期环境的品牌运作模式 细化设计品牌运作模式的管理规则 细化设计品牌运作模式的资源需求 (资金投入、人员技能、信息技术支持等 ) 设计产品研发业务工作流程 根据选定的产品研发模式，设计相关的业务流程： 产品研发 新产品试销 新产品投产 设计品牌发展业务工作流程 根据选定的品牌运作模式，设计相关的业务流程： 广告 公共宣传 设计市场调研方法和规则 分析各种市场调研方法的适用环境 分析杉杉服饰市场调研能力现状 建议杉杉服饰采用的市场调研机制 设计外部合作伙伴选择和评估标准 推荐广告商的选择和评估标准 建议媒体选择和评估标准 制定市场调研数据来源选择标准 设计相关业务控制点和表单 设计相关业务流程的控制点和控制方法 分析不同控制点的的业务信息需求 设计相关业务表单 41 扩张营销能力 详细设计品牌运作和产品研发组织（主要内容举例） 设计产品研发的岗位职责 按产品研发流程和管理规则定义相关工作角色 根据组织设计的原则，审定岗位角色关系 讨论确定岗位职责 制定岗位职责工作说明书 设计品牌运作的岗位职责 按品牌运作流程和管理规则定义相关工作角色 根据组织设计的原则，审定岗位角色关系 讨论确定岗位职责 制定岗位职责工作说明书 设置研发部门及人员绩效指标和考核办法 分析产品研发流程的控制点 归纳出关键绩效指标大类 分析每个大类的关键目标 讨论确定考核指标 制定考核办法 设置市场部门及人员绩效指标和考核办法 分析品牌运作流程的控制点 归纳出关键绩效指标大类 分析每个大类的关键目标 讨论确定考核指标 制定考核办法 建议知识管理的方法和规则 根据杉杉服饰经营的技能需求，归纳知识管理的范围和内容 建立知识档案和维护规则 制定知识资源共享方法 42 运作支持（主要内容举例） 辅助选择相关合作伙伴 为广告商的选择提供建议 为媒体的选择提供建议 为市场数据的来源提供建议 改进品牌推广和产品研发流程 改进品牌运作的流程 改进产品研发的流程 改进市场调研的流程 改进知识管理的流程 跟踪流程运作实际情况 分析品牌运作的实际情况 分析产品研发的实际情况 分析市场调研的实际情况 分析知识管理的实际情况 43 例：定价策略分析一 定价策略分析 产品的成本分析 产品成本构成分析 产品毛利率分析 产品边际贡献分析 产品组合条件下的成本和边际贡献 相关成本及贡 献毛利率分析 损益平衡 销量分析 价格弹性 及敏感度 定价方法选择 44 定价策略分析二 销售的损益平衡分析 市场一般竞争价格 确定不同价格水平下的盈亏平衡点 确定产品边际贡献为零时的销量 包含固定成本的平衡销量分析 包含变动成本的平衡销量分析 被动变价的损益平衡分析 计算各种可能的利润变化 定价策略分析 相关成本及贡 献毛利率分析 损益平衡 销量分析 价格弹性 及敏感度 定价方法选择 45 定价策略分析三 确定价格变动对用户购买决策的影响 什么样的价格变动幅度会影响用户购买宁波杉杉服饰产品 价格变动会使用户对产品产生怎样的额外要求 竞争对手会对宁波杉杉服饰的价格变动产生什么反应 代理商会对价格变动产生什么样的反应 定价策略分析 相关成本及贡 献毛利率分析 损益平衡 销量分析 价格弹性 及敏感度 定价方法选择 46 定价策略分析四 确定适合宁波杉杉服饰产品的定价方法和定价策略分析 成本加成法的适用性分析 生命周期定价法的适用性分析 协议价格或谈判定价法的适用性分析 细分定价法分析 竞争性信息与有效定价计划 定价的步骤与策略 定价策略分析 相关成本及贡 献毛利率分析 损益平衡 销量分析 价格弹性 及敏感度 定价方法选择 47 例：渠道策略分析一 渠道策略分析 探讨四位一体模式在宁波杉杉服饰产品销售中的可行性 适合四位一体模式的渠道选择 自建销售网络的运行成本 自建销售网络扩张的成本 组织代理商的成本 自建网络与依赖代理商网络的风险比较 宁波杉杉服饰目前资源条件对渠道建设的影响 资金、人力、管理水平和管理能力 整合四位一体模式与渠道建设 分销与直销 的盈利分析 渠道的长度 和宽度选择 渠道价格及 利润分布 渠道与产品服 务组合的匹配 48 渠道策略分析二 渠道网络的复杂程度 怎样微利条件下渠道层级的简化，减少利润在渠道上的流失，同时保证渠道正常运转，不丢失市场份额 代理方式下的层级设计 销售区域大小和规模的测算 分公司数量范围确定 代理商数量范围确定 分销与直销 的盈利分析 渠道的长度 和宽度选择 渠道价格及 利润分布 渠道与产品服 务组合的匹配 渠道策略分析 49 渠道策略分析三 渠道价格管理与渠道上各个层级的利润分布 设计合理的利润分配标准 建立渠道各级价格的监管体系 违反渠道价格的惩罚措施 分销与直销 的盈利分析 渠道的长度 和宽度选择 渠道价格及 利润分布 渠道与产品服 务组合的匹配 渠道策略分析 50 渠道策略分析四 渠道选择与产品 /服务组合的关系 渠道需要的产品 /服务组合方案 产品 /服务组合作为整体的渠道政策 特定的产品 /服务的渠道设计 分销与直销 的盈利分析 渠道的长度 和宽度选择 渠道价格及 利润分布 渠道与产品服 务组合的匹配 渠道策略分析 51 阶段二：销售管理（基本内容框架） 分销商 盈利模式 分销商销售 区域划分 分销商 选择流程 与分销商的 战略协作关系 四位一体连 锁模式分析 专卖店 和连锁经营 直销模式分析 零售终端 价格控制 销售队伍的 组织形式 销售队伍的 考核 销售队伍 激励机制 销售表格 报告系统 业务流程优化 业务流程 现状分析 核心流程识别 销售流程优化 目标流程设计 销售代伍管理 按产品设计营销组织 按区域设计 营销组织 混合型销售组织 适合宁波杉杉服饰的 最佳销售组织 零售终端管理 分销商管理 营销组织设计 52 例：销售队伍管理一 销售队伍的组织、人员配备和运作方式 销售人员汇报方式 销售公司组织结构图 销售公司岗位、部门职责 关键销售人员的职位说明书 销售队伍管理 销售队伍的 组织形式 销售队伍的 考核 销售队伍 激励机制 销售表格 报告系统 53 销售队伍管理二 建立宁波杉杉服饰销售管理人员 (销售经理 )的考核体系 考评指标的确立 考评指标在不同地区的权重确定 建立宁波杉杉服饰销售人员的考核体系 考评指标的确立 考评指标在不同地区的权重确定 销售队伍管理 销售队伍的 组织形式 销售队伍的 考核 销售队伍 激励机制 销售表格 报告系统 54 销售队伍管理三 建立宁波杉杉服饰销售管理人员 (销售经理 )的薪酬体系 薪酬分析 薪酬如何和考核挂钩 建立宁波杉杉服饰销售人员的薪酬体系 薪酬分析 薪酬如何和考核挂钩 销售队伍管理 销售队伍的 组织形式 销售队伍的 考核 销售队伍 激励机制 销售表格 报告系统 55 销售队伍管理四 销售表格的规范化 建立销售汇报制度 销售表格和销售管理流程的规范是密不可分的，这部分在关键流程设计阶段也会涉及 建立销售业务报告系统 设计客户（包括代理商）资料卡片 每月销售报告 竞争对手信息收集系统 每月投诉报告 每月维修报告 每月理赔报告 每月客户咨询及客户需求分析报告 销售队伍管理 销售队伍的 组织形式 销售队伍的 考核 销售队伍 激励机制 销售表格 报告系统 56 举例 销售人员激励 薪酬方案 销售人员薪酬 = 按绩效考核评分核算 的月薪 + 按绩效考核单项指标 计算的奖惩 + 由进销差价产生的奖 金 销售人员实行年薪制 月薪基数年薪 /12 绩效考评的得分按比例换算成月薪 单项指标按月考核 根据单项指标完成情况计算奖金或者罚款 完成销售任务的情况下可以提取 进销差价按季度核算 ,奖金按季度发放 各分公司从进销差价中提取的奖金比例不同 五、战略运作支持体系设计(58-87) 公司整体组织设计 公司整体企业文化 人力资源：薪酬与考核评价 公司基本法和基本管理制度 主要内容 关于共图 对客户需求的理解及解决思路要点 总体战略规划思路和基本内容 营销策略和营销管理体系 设计思路 战略运行支持体系设计思路 项目提交的工作成果 项目工作程序和计划 项目组织与管理 项目费用预算 58 五、运作支持体系设计 公司整体组织和管理流程 公司整体企业文化 人力资源：薪酬与考核评价 59 五、运作支持体系设计（一） 公司整体组织和管理流程 时钟机制运行体系的建立 时钟机制比喻为大公司精妙的运行体系。变革中的杉杉服饰现正处于企业文化、管理体系和经营模式成型的关键阶段，也是培育各种能力的关键时期，所以具有极端重要性，因此，极需在这个阶段做好调理和修炼。时钟机制是企业做强做大，实现企业家抱负的载体。 时钟机制运行体系的集中体现即为组织结构及其管理运行流程。组织结构也是实现战略目标的载体，组织必须与战略相适应。宁波杉杉服饰实际上在实行相关多元化经营和集团化运行。与此相适应，要建立集团化的 M型管理模式，理顺母子公司之间、各业务部门及职能部门之间的管理关系和权责关系，确立能够适应宁波杉杉服饰今后一个时期发展战略的新组织结构和运行机制，明确各个部门及各个岗位的功能和职责定位，理顺和优化部门之间、岗位之间、母子公司之间的管理流程和业务流程。 60 五、运作支持体系设计（一） 公司整体组织和管理流程 宁波杉杉服饰已经构建一个良好的组织框架， 但需要进一步优化，框架内部的内容尚有待充实，管理和运行流程需要完善，整个组织和流程需进一步精细化设计。 组织和流程优化的原则如下： 发挥整体优势和规模经济。 降低交易成本，消除信息缺陷。 充分鼓励各部门的创新精神和能动性。 达到对各部门与人员控制和激励的最佳平衡。 61 五、运作支持体系设计（一） 公司整体组织和管理流程 新的组织结构和管理模式要达到的目标如下： 构建集团组织构架，明晰集团公司功能，在集团总体框架下设计子公司的组织结构； 弥补原组织结构中的功能缺陷，建立起一套适应现代企业制度和宁波杉杉服饰发展的治理机制和管理体系； 形成一套科学规范的决策体系和制约机制，建立起一种对机遇接收和风险规避的快速反应机制； 建立起一系列的管理和运行体系，使宁波杉杉服饰能象一架精密的时钟一样运转自如（即所谓的时钟机制）； 加强战略管理、信息管理、市场营销、企业文化、人力资源开发和研究开发等功能，突出企业未来发展的功能，形成现代大公司的架势； 形成现代企业组织结构，构造大发展的运行框架，形成理念共鸣、决策集中、资源整合、经营分散的运行原则。此即为宁波杉杉服饰管理模式的核心思想。 在以上工作的基础上达到宁波杉杉服饰管理模式系统化设计、专业化运行和精细化操作的目的。 （接下页） 62 五、运作支持体系设计（一） 公司整体组织和管理流程 按照以上思路，设计宁波杉杉服饰的组织结构。主要内容如下： 1、 集团组织结构优化设计 2、 管理模式的分析及选择（ U型、 M型、 H型） 3、 母公司功能设计（六统一原则） 4、 公司治理结构设计及规范、功能定位及管理关系梳理 5、 母公司和子公司各部门功能描述 6、 母公司和子公司关键岗位设置、工作分析及职位描述 7、 关键管理流程设计 （ 1） 决策流程 （ 2） 战略管理流程 （ 3） 计划管理流程 （ 4）产品研发管理流程 （ 5） 财务管理流程 （ 6） 人力资源管理流程 （ 7） 投资管理流程 （ 8） 采购管理流程 ，等等 63 五、运作支持体系设计（一） 公司整体组织和管理流程 管理流程设计的核心问题是要理顺母子公司之间的管理关系和管理边界 无论是单个的公司还是集团公司 ， 其管理的具体内容体现为一系列的管理体系 ， 包括战略管理 、 投资管理 、 信息管理 、 计划管理 、企业文化管理 、 营销管理 、 采购管理 、 技术管理 、 质量管理 、 生产管理等管理体系 ， 不同的企业需构建的管理体系也不尽相同 。 对于集团企业 ， 这些管理体系的管理内容实际上按不同强度延伸于总 、 分公司 （ 母 、 子公司 ） 之间 ， 总分公司 （ 母 、 子公司 ） 管理关系界定的核心内容就是理顺这些管理体系在母子公司之间的分布强度 。 用集权 、 分权程度来表示 ， 即要设计按如下模型所示的管理体系强度分布模式： 64 生产管理体系 战略管理体系 投资项目管理体系 社会关系管理体系 信息管理体系 采购供应管理体系 技术质量体系 卖场管理体系 顾客满意管理体系 决策体系 计划管理体系 . 0 1 以上方框中阴影部分表示母公司管理強度， 0表示完全分权， 1表示完全集权。阴影部分越向 1延伸，就表明相应管理体系母公司集权程度越高。 65 五、运作支持体系设计（一） 公司整体组织和管理流程 单项的管理体系和流程设计： 我们将对上图中的主要管理体系和流程进行专项设计，比如 战略管理体系： 计划管理体系和流程； 财务管理体系和流程； 人力资源管理体系流程； 会议管理流程 信息管理体系和流程 等等 66 五、运作支持体系设计（二） 企业文化体系设计 义聚 +利聚立体激励机制 这是现阶段中国企业尤其的根本性问题， 单一的物质激励很难达到真正凝聚员工的作用。企业文化的激励是物质激励的强有力补充， 将大大提高物质激励的效果。有效的强有力的激励机制是义聚 +利聚的立体激励机制， 义聚即利用企业文化精神理念体系凝聚和激励员工，利聚即利用利益分配机制来凝聚和激励员工。利聚的内容将在人力资源部分详细设计，本部分的主要内容为义聚部分，即企业文化设计。 杉杉服饰公司现处的阶段是企业文化的成型阶段， 也是各种内部冲突集中表现出来的阶段， 包括老臣与新人的冲突、所有者与经营者的委托代理问题、集体目标与个人目标的冲突等，所以急需有一个企业文化理念体系和共同目标体系来统率整个公司的思想和观念的冲突。 67 义聚 +利聚 当今中国企业根本性的问题 义聚 利聚 以企业文化精神理念凝聚激励员工 以利益分配机制凝聚激励员工 68 新时期宁波杉杉服饰企业文化塑造 应考虑因素 历史沉淀的优秀传统 行业特征 股东单位（母公司）企业文化的延伸和对接 顾客、社会、员工、投资方“利益共同体”的反映 时代特征、发展的要求 市场竞争理念 员工人生价值实现的理念 1 2 3 4 5 6 7 子公司企业文化体系也不能独立存在，应在母公司 总体企业文化的框架下补充性地设计具有子公司特 征的企业文化。 69 共图观点：宁波杉杉服饰企业文化建设 以 CIS为基本内容 ， 以理念体系 （ MI） 建设为