大学的管理问题发言稿[1].doc

大学之管理一、大学管理的界定关于大学的本质大家已经讨论过了，“大学”来源于西方的“University”，但我国的大学又远远超出了“University”的含义,那我也暂就把大学定义为广义的大学，即各级各类高等教育机构。从这一点出发，关于大学的管理我有以下几点认识：我国大学的管理有两层意思，一是外部管理，也就是政府和教育行政机构对各级各类高等教育机构的管理；一是内部管理，就是各级各类高等教育机构的自主管理。随着大学办学自主权的扩大，大学逐渐由被动的接受外部管理向主动的内部管理转变。（一）外部管理我国目前（2005年4月12日）普通高校1778所（其中民办239，公办1539；本科700所，专科1078所），成人高校486所（其中民办2所），独立学院252所。分别由教育部等各级部、委、局、教育厅、教委、省、市、自治区政府、兵团主管。另外还有近百所军事院校由我国军事部门主管。所有高校（也就是我们普遍意义上的大学）都要受到从中央到地方的各级政府或教育行政部门的统一协调管理，在很多方面受制于这些主管部门，这是我所理解的大学的外部管理。关于高等教育（大学）的管理模式，伯顿克拉克认为，按照高等教育活动中，国家干预和市场调节力量关系的不同认识，分为集中型（国家协调体制）,即中央集权的，权力重心在上，高度内聚；分散型（市场协调体制），即分权的，松散的，主要由市场调节高等教育活动的结构；和复合型（学术协调体制），即介于二者之间的混合结构形式。对高等教育活动进行协调、管理有四种途径“官方的，政治的，学界要员的，市场的”；“在不同国家，这四个途径相互结合的情况是很不相同的”。 德国、法国、意大利等为典型的学术权力为主；美国一些巨型大学为代表的行政权力为主；英国传统的大学为典型的学术权力与行政权力制衡。（这里我不十分理解学术权力对大学的外部管理的作用，官方的，政治的，市场的途径我认为都可以算在外部管理里，但学术权力或者说学界要员的管理途径，在我国应该算不上对大学的外部管理协调，充其量只是对政府管理大学提供理论支持，学术力量对大学的外部管理还很弱。）我国大学的管理解放以后分为五个阶段：19501958中央集中管理，19581965地方管理，19631966中央与地方两极管理，19661978分散混乱管理，1978年后集中领导，分级管理，为了各级政府办学的积极性，实行中央、省（自治区、直辖市）、中心城市三级办学的体制。改变政府对高等学校统得过多，管得过死的管理体制，扩大高校办学自主权。从我国高等教育管理体制结构的变化可以看出我国对大学的外部管理已经由微观逐渐转向宏观，逐步放权给大学。但我看不出它属于伯顿说的哪一种，好象哪一种都不是。（二）内部管理我理解的内部管理即大学的自主管理、自我管理，是大学内部行政力量和学术力量交融互相作用共同对大学的管理。在不同类型不同级别不同地区，也就是不同的学校行政力量和学术力量的强弱不同，从完全由行政力量管理一端到完全由学术力量管理一端，在这之间会有很多不同的管理模式。在我国目前大多数情况下，是两者互相结合，或行政力量主导，或学术力量主导，完全由某一种力量来管理的大学不能说没有，但很少。至于哪一种管理模式更适合大学的发展，我认为不同学校的不同管理方式都由它存在的合理性，不能说哪一种管理模式更好。目前有些大学的内部管理科层化管理倾向严重，存在一定弊端。一个大学的管理架构被描绘成：“校级干部一走廊，处级干部一礼堂，科级干部一操场。”学校机构重叠，干部臃肿，人浮于事，效率低下，发展十分缓慢，这是一些行政力量主导管理的学校。还有些大学不切实际的过分追求教授治校，搞学术力量主导管理，也容易出现问题，我们必须借鉴和学习世界各国大学办学的成功经验，从我国的国情和校情出发，寻求有效发挥大学学术权力和行政权力合力作用的途径和方法。二、我国大学管理的一些改革措施目前高校改革的重点已经逐步由宏观转向微观、由整体布局调整转向学校内部管理体制的完善，通过管理结构和运行机制的改革创新，使高校内部管理体制与社会主义市场经济体制和人民群众对高等教育的需要更加适应，使自身办学走向更高的水平。进行管理结构和运行机制的改革创新，是大学办学自主权依法扩大的必然要求。自主权的扩大，意味着学校的责任也大大增加，为使权利和责任相一致，大学在组织结构和运行机制上必须做相应的改革与调整，建立完善的自我发展、自我约束机制。（一）、整合学术、行政力量，有效发挥合力作用。大学的管理架构可以看做一个围绕学科和行政单位组织的矩阵组织。大学行政管理主要指管理主体依靠上级赋予的职权，运用有效的管理方法对学校工作进行计划、组织、协调和控制。大学学术管理主要是指学校根据教学和学术发展的规律及知识的权威性，依靠教授学者对大学内部学术性工作进行管理活动。大学内部两者是互相支持、互相协调、互相补充的，在运行特点上又有一定的差异甚至矛盾。1学术和行政系统的互动关系及管理模式比较我们的大学与其他社会部门一样，有着等级制的行政管理结构，存在着日常的行政事务管理，其运行方式接近于一般的行政管理模式。大学内部管理的特点，在于其具有很强的专业性和学术性。大学内部的学术系统的运行模式是独特的，行政系统与学术系统协调的方式可以有多种不同的组合。（1）学术系统是大学的核心和内在逻辑要求。德国、法国、意大利以及日本的一些国立大学都是以学术权力为主要大学权力结构模式。欧洲大陆国家的大学素来被称为“国家大学”，政府充当了高校的监护人，大学的行政权力被大大削弱。而在基层，如德国的讲座教授却拥有强有力的权力。德国洪堡所倡导的“学术自由”思想仍深入人心。著名教育家蔡元培先生说:“大学者,研究高深学问者也。”在学校管理上,蔡元培先生改变了旧北大衙门式的封建管理制度,按照德国大学管理办法,由教授选举成立“评议会”作为学校的最高机关,提倡“思想自由,兼容并包”的主张,使北大迅速成为全国著名的学术中心,开创了我国历史上大学教授治校的先河。（2）行政系统是大学管理不可或缺的组织体系。大学行政管理的目的是使大学充分发挥作为教育和科研机构的作用,提高办学效益。行政管理必须实现对学校资源的合理配置,包括人力、财力、物力的投入和分配,以维护系统的正常运转。行政管理主要执行上级的指示,权力结构由上而下逐级进行。大学行政系统运作的规范化、程序化、制度化是实现学校整体目标的基本要求。以行政权力为主的权力结构模式是以美国的一些巨型大学为代表。（3）学术系统和行政系统是大学统一整体不可分割的有机部分。总的说来,从高校管理权力的运行来看,各国大学内部往往都存在着两条路线:一条是树状的,自上而下以校长为主的行政权力系统贯彻董事会或评议会的决议,行使一般管理职能;另一条是网络状的,由系、学院到大学的专门学术委员相对平等地组成各种委员会,协商决定学术问题。两条路线的存在都力图既保证行政权力、行政手段的执行,又保证学术权力对学校事务的最终决定权,实现学校管理的民主化。2学术系统和行政系统关系的协调（1）大学管理的制度化、规范化和程序化是实现学校整体目标的基本要求。正是由于两个系统协调互动的需要,从体制和机制上保证学术管理和行政管理的规范化、制度化尤显必要。但是在过去很长一段时间内,我国大部分高校形成了一种以党政管理为核心的运行模式,这种模式在今天仍在继续运作。同时,由于长期以来“官本位”的思想影响,高校与政府机关一样,习惯于以行政管理模式来建立组织架构。高校的学术权力很大程度上为行政权力所取代,大学管理行政化倾向比较严重,影响学术权力的发挥,影响了大学自身特点的发挥。因此进一步规范学术行政两大权力系统的职能和运作,目前显得尤为必要。（2）行政系统和学术系统执行层的适度交叉可以提高工作效率。（3）在决策层次上,学术系统和行政系统的协调整合有利于提高决策的科学化、民主化。（4）对学术系统要鼓励交流和创新,对行政系统要更加强调服务意识。3我国高校学术和行政管理架构的变革（1）进一步确立学术组织在学校管理架构中的职能和作用。从现状来看,我国高校的权力结构属于行政权力模式,党委领导下的校长负责制,校长人选一般由主管部门任命,或者学校内部选举后经主管部门认可。许多高校除了职称评审由学术性组织如职称评审委员会担任外,高校的学术权力很大程度上为行政权力所取代。学院院长和系主任由学校委任,在校、院、系之间形成严格的等级,权力中心向上偏移。由于权力过于向行政集中,削弱了学术权力的发挥,造成学术行为的行政化倾向。因此,建立合理的高校管理权力结构,并从制度上予以保证是关键。学术系统的力量必须加强,要通过正式的教授组织机构,例如各种委员会制度,在决策层次上强化学术系统的功能。（2）强化校长、副校长在整合学术和行政机构中的枢纽作用。（3）建立能主动适应学术组织变迁的灵活化、柔性化行政管理系统。（二）分层管理和重心适当下移1必要性我国高校传统的管理体制是高度的集权制，仿效政府管理分行政级别，进行垂直管理，呈树状管理结构。校院系三级管理是我国高等学校管理层次的基本构架，学校是独立法人，学院是办学主体，系科是办学的基本单元。一方面，学校领导管得太细太具体，院（系）特色和个性又受到扼制，广大教职工的积极性和创造性得不到发挥；另一方面，院（系）过多地依赖于学校，缺乏对外竞争的意识、直接的危机意识和生存压力，自身发展动力不足。随着高校管理体制改革的进一步深入，高校办学规模的不断扩大，这种垂直式的集权管理决策层次过多、反应过慢、管理效率过低的弊端日益显现。实施分层管理、将管理重心下移日益成为建设高水平大学的迫切要求。2以院系为重心，实行分层管理有利于减少管理环节和信息流动的障碍，实现管理层次和管理幅度的优化，从而更加合理地配置各种资源，更好地发挥资源的使用效益；有利于院（系）具有更大的自主权、活动空间和工作自由度的前提下，根据学科专业发展的实际情况，做出更加符合实际的决策；有利于实现学校与社会的多渠道流通，增强大学向种种机遇开放的的能力；有利于充分调动全校师生的积极性，增强基层的办学活力，促使学校发展从以行政动力为主的外部拉动转变为面向社会自我发展，对大学的持续健康发展具有重要意义。3管理重心下移的实现权利下放至院（系）；财务院（系）包干；量化责任目标。4多样化的分层管理模式管理重心下移与分层管理两者相辅相成，应强调不同层次之间的权力分配虚实结合，错落有致。（1）校院系学科模式；（2）校院教授会学科模式；（3）校教授会/院学科群模式；（4）校院（虚拟组织，如专门委员会等）学科群模式；无论是重心下移幅度或是分层、虚拟机构的设立，都应该根据实际情况，围绕如何提高管理水平和效能来创新实施，寻求多样化的组织形式。从管理学的角度来看，提高管理效率是管理层次越少越好。5学校应发挥纲举目张的作用管理重心适度下移的同时，应该强调学校对关键资源的宏观配置作用。管理重心的下移不是重心的全部下移，而是有区别、有重点、有选择的下移。要抓大放小，调整管理架构，明确分权与集权、管理构架刚性与管理方法柔性的辩证关系，实现大学的创新管理。不要单纯采用集权和刚性结构的刚性管理模式，避免产生僵化、效能低下的管理效果；也不要采取过分分权和过于松散的柔性构架（如以虚拟组织或大学教授会为重心），以柔性管理措施来约束，避免人员涣散和凝聚力下降。理想模式应该是刚性构架下的柔性化运作。重心下移也不是不切实际的等权平分和下移，而是进一步明确各级管理组织责、权、利的关系。既要将管理重心适度下移，又要保证学校总体凝聚力的作用，要充分发挥学校的协调、监管和整合作用，加强检查、评估责任，避免放任自流倾向，充分发挥学校集中力量办