从技术经理到管理专家(最新分享版).ppt

从业务经理到管理专家 LBJ 领导能力 领导力 专业和技术管理技能 能力在发展中的不同重要性 注意 个别情况会有不同 重要性 工作初期 管理层 决策领导层 组织能力 组织能力与绩效 组织能力是指一个组织实现杰出业绩的潜力 是成功应用各项技能和资源 完成组织目标 满足利益相关者期望的能力组织能力发展的目的是通过对资源的有效管理 改进和提升组织绩效而绩效是指一个组织能够完成目标和实现整体愿景的能力 组织绩效受外部运作环境 内部环境及组织能力影响 企业资源 长期 中期 短期 人力资源 连续性 生产力 收益 技术资源 财务资源 具体而言 什么是组织能力 组织能力 资源能力 管理能力 员工数量 基础设施 资金技术等 外部联系 网络 管理系统流程 战略领导力 所以当我们说组织能力时 从HR的角度 我们往往会关注FTE 定岗定编及计划 即 我们是否有合适的员工数量安排来完成业绩并节约成本 STRUCTURE 我们是否有最高效的组织架构和适应业务发展的需要 PROCESS 管理流程是否到位 例如在绩效管理 人员管理等方面 是否有精简而高效的流程 CULTURE 我们的文化是如何来体现和支持业绩的增长及公司的决策流程和用人战略的 我们是创新导向 还是流程驱动 我们是高价值增长 还是成本领先 LEADERSHIP 我们的领导力素质是否符合业务战略的未来要求 现状如何 如何培养和发展 PEOPLE 我们的人才是否足够 是否有梯队 是否有吸引和发展保留人才的机制让他们释放潜能 当前组织能力提升工作重点 能力框架分为专业和领导力能力框架是我们选拔 培养 发展人才的标尺它告诉我们企业应对今天和未来的业务成功需要什么样的人才 关键人才的定义是符合能力框架要求并具有更好发展潜力及承担关键岗位的人才IDP是了解他们能力差距及优势后的培养工具持续的业务线辅导是关键人才保留及发展的关键因素导师计划是培养计划的一种工具 人才梯队是保证我们的业务获得持续的人才供应的计划是给员工提供不同的晋升及发展机会的有效路径人才梯队通过梯队计划 IDP计划来实现保证梯队计划实施的关键 各种培养和发展工具的综合应用及明确的业务线职责 薪酬福利体系业绩管理体系 GPA IDP是实现业绩管理体系个工具能力管理体系 综合使用框架 评估 培训发展工具HR操作流程的建立健全 入职 离职 调转 加班 不胜任等执行的责任 业务线 组织能力目标 倾向偏平的组织结构低人工成本的运作集中的业务产生高效的管理职责明确 适合统一的优秀专业人才的培养和吸引优胜劣汰 关注人才专业能力的建立技术型人才的保留与发展更加多元化的员工 客户导向 销售为先 注重外部市场及客户必胜的心态及团队共创佳绩保持成本领先及对于高绩效的认可强化的业绩管理及对于专业性及高绩效的执着追求 简化流程标准化与灵活性核心业务符合公司发展要求并实现更好的整合 HSE技术 研发与地方及重利益相关者的良好业务关系 业绩 领导责任及交付结果 运营商业务优化运营优化能力提升降低成本 驱动力量 人力资源管理的基础 3P理论 人力资源管理的3 P模型 岗位澄清POSITION 岗位评估 业绩评估PERFORMANCE 目标设定 薪酬 人才发展PERSON 基于能力 基于业绩 影响 贡献 组织 知识 创新 复杂性 沟通 框架 宽度 团队 国际岗位价值评估 IPE 全球广泛应用的岗位评估工具 公司岗位职级体系 L L1 L1 L1 L1 L2 L2 L2 L2 L3 L3 L2 L2 L2 L2 清晰的职位序列 L L1 L1 L1 L1 L2 L2 L2 L2 L3 L3 L2 L2 L2 L2 员工评级和晋升的基础 职位大小 高管 经理 一般员工 公正的工资结构的基础 举例 岗位评估的原则 评岗不评人反复强调评估的是岗位而不是任职者评估是基于被评估职位是胜任的 绩效是可接受的条件下进行的本岗位回避原则最近的将来原则内部平衡原则部门内部对比岗位相对价值跨部门对比和平衡同层级岗位公司管理层决定动态管理 业绩管理 为什么 做什么 怎么做 谁来做 什么是关键绩效指标 KPI KeyPerformanceIndicator 体系 企业总体的绩效指标体系主要由公司层面的绩效指标 部门层面的绩效指标以及个人层面的绩效指标所构成 公司关键绩效指标体系 部门关键绩效指标体系 个人关键绩效指标体系 绩效支持 目标分解 公司的绩效管理 业务战略 关键成功要素 关键绩效指标 目标 实际完成情况 什么是你关键的业务要点 要想成功 那些领域你必须做好 如何确定你是否成功 目标或绩效标准是什么 实际完成情况如何 目标应该清晰的表达出愿景 确定关键成功要素间的逻辑关系 超前与滞后指标应该结合在一起 每个指标的目标应该被清晰设定 评估实际评估结果 有效的绩效考核指标制定应该包括以下全过程 从公司的愿景分析部分关键成功因素 销售额活跃客户数客户服务水平品牌建设运营商能力提升产品质量企业文化员工发展 公司愿景 关键成功因素 公司使命基于全面的信息化管理 依托深厚的行业积累 持续为汽车后市场提供安全稳定 技术领先的互联网软件解决方案和优质服务 成为汽车后市场互联网软件服务及平台运作的引领企业 并致力于推动中国汽车后市场发展走向规范化和国际化 从公司主要管理举措分析部分关键成功因素 市场营销体系的建立销售体系的完善运营体系整合财务管理体系的完善企业信息化建设人力资源体系建设客服体系的建设 主要管理举措 销量销售收入品牌管理有效的财务管理体系吸引和保留各类关键人才产品及时交付客服体系建设信息化建设 关键成功因素 关键绩效指标 一 关键成功因素 CSF 销量利润财务管理提升运营商的销售与管理能力提升品牌认知度内外部客户满意度 销量净利润额存货周转率和应收帐款占比运营商能力提升品牌影响力内外部客户抱怨率 关键绩效指标 KPI 加强HSE体系建设产品及时交付信息系统的建设保留关键人才成本控制 关键绩效指标 二 关键成功因素 CSF HSE表现关键项目完成情况 HSE个人防护 工作许可证 销售订单及时交付率关键项目完成情况 IT升级完成情况 员工主动流失率部门费用控制 关键绩效指标 KPI 基于考核内容的绩效指标 行为能力指标 绩效指标 常规类绩效指标 行为能力类绩效指标 统一管理层考核指标类型 非常规类绩效指标 定量考核指标 定性考核指标 任务计划考核指标 LAT领导力 责任心 团队合作能力 普通员工的考核方式 上年末至年初主管上级审核下属员工的岗位说明书 根据职责和考核指标明确员工全年的工作重点和考核方向各期末主管上级再次对照员工的岗位说明书 按照考核指标对员工考核周期的绩效表现进行综合评价 并对员工当期的行为表现进行评价 设置当期考核结果中绩效表现和行为评价的权重比例 如 85 15 按照部门进行分组 部门领导根据强制分布的比例最终确定员工的考核等级和奖金系数考核等级决定第二年的调薪 奖金系数决定员工实际获得的奖金 一个强制分布小组以15 30人为宜 如果小组的人数太少 将很难区分出低绩效人员 如果小组人数太多 小组负责人将很难了解小组内的各个成员通常而言 各部门长将对部门内部成员进行强制分布 人数不足的部门会依据部门性质合并到一起进行强制分布 同时由其主管副总负责此项工作我们建议公司可以按照以下原则对部门进行分组 如果一个部门的员工总数大于等于15人 则将此部门员工视为一个整体 由部门长牵头 对员工绩效评价结果进行强制分布如果某个部门的员工少于15人 则可以将同一副总主管的其它部门合并进来 由主管副总牵头对一个强制分布组的员工进行强制分布经过强制分布后的绩效等级为员工个人的最终绩效结果 强制分布规则 超出或有时远远超出绩效目标 甚至数倍于 挑战性 目标 为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质 总是能达到或有时超出绩效目标 有时甚至是 挑战性 目标 为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质 C 合格 基本能达到或有时超出绩效目标 为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能 D 与目标有一定差距 尽管部分的绩效目标没有达成 但基本能达到绩效目标的总体要求 为他人提供基本的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的基本技能 E 与目标有明显差距 有时可以完成绩效目标 但总体上未能达成短期绩效目标 为他人提供有限的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的初级技能 A 优秀 B 良好 最终的绩效等级 怎么做 绩效管理 流程起点 绩效辅导每年3月和9月末回顾上季度工作完成情况并持续进行绩效辅导 半年度绩效评估7月初评估上半年的绩效 结果运用 绩效计划每年1月的月初制定本年度的绩效计划 在半年度 年度进行绩效评估时 经过直接上级与员工的讨论和隔级上级的确认 可对员工个人的绩效计划进行调整 流程终点 年度绩效评估次年1月上旬评估下半年和上一年度全年绩效 绩效管理的主要步骤管理员工的绩效是一个持续循环的过程 平时GPA 绩效管理实施 持续的绩效沟通随时指导倾听 提问 公平而准确的非正式反馈了解不尽人意的绩效授权激励收集绩效信息 在日常工作中进行 为什么 绩效管理的好处 对员工的帮助 对经理的帮助 业绩 目标 战略 愿景 交付业绩提升能力 建立具体实际的目标了解岗位的要求及工作计划了解自身的长处和短处提供开放式的沟通更加了解自身和公司目标之间的联系持续达成业绩 实现自我价值和回报 保证正确的发展方向和员工之间达成共识及认同得到员工的反馈提高员工及工作效率展现领导艺术发展有潜力的员工理解培训和发展需求 业务目标和方向 年度业绩讨论目标和重点达成业绩 个人发展计划 IDP 业绩改善并为下一年设立新的目标 业绩排序 学习 辅导 技能获得 业绩管理流程 年度业绩要求的能力岗位能力要求专业能力领导能力长期职业发展需要的能力 工资 奖金 认可 业绩考核 设定目标 做什么 业绩合同 个人绩效评估表 年中 年终回顾评估业绩回顾评估能力评估 成长模型 目标 方案 确定本次讨论主题设立长期发展目标 鼓励员工自评给予详尽的反馈避免主观猜测 确定有完整的不同方案邀请被辅导者的想法给予建议确定选定方案 确定行动计划的执行识别可能的障碍确定明细的时间表确定资源的帮助 现状 总结 39 间接 聆听 反省 解释 总结 提问 提出建议 给予反馈 给出指导 建议 陈述 命令直接 推动为他解决问题 拉动引导他自己解决问题 解决方法的根源 意愿 能力距阵 管理执行公司规章制度实施行政命令定出公司的长远目标及策略 教练发挥员工的创意及潜能 提升员工的自信心凝聚团队的动力 顾问让新同事了解公司的运作 传授经验给予解决办法 辅导辅导支持被情绪影响工作的员工处理工作情况 低能力高能力 低意愿高意愿 41 发展工具 个人发展差距表 目前员工所处阶段 员工希望的发展方向 员工个人观点 能力 自我评估 历史记录 专业评估 目标和价值观 发展规划 职业发展讨论 个人目标设立 明确价值观 他人观点 感知 来自他人的直接反馈 360 度反馈 客户反馈 绩效评估 标准 成功因素 角色和职责 角色模型 能力模型 组织愿景及价值观 组织目标和策略 核心能力 市场和竞争的要求 讨论主题 你在开展辅导工作中 遇到什么挑战 公司如何帮助我们更好的推进辅导文化 你可以怎样做得更好分享你们小组的讨论结果 小组讨论 辅导 技术 绩效 行为 个人转变 直线经理 详细内容传授知识精通专业技能 对工作的发展支持 通过既定标准和个人抱负 发展新的能力以提高个人绩效和经营成果 发展理解自身的技能 管理人员进行宣传 使管理工作向新的水平和任务转变 谁辅导 辅导什么 人力资源 使员工达成6个转变 重个性个人差异性讲独创独行侠 重标准整体差异化讲协同善合作 个人导向 团队导向 转变一 45 转变二 情感人个人好恶情绪左右 职业人敬业精神职业驱动 情感导向 职业导向 使员工达成6个转变 使员工达成6个转变 转变三 智慧生活文化目标谋道不谋食个人成长 经济生活利润目标创造价值企业成长 成长导向 绩效导向 使员工达成6个转变 转变四 产品至上想透做到做久实干家重适合 思维至上想到理论家重是非 思想导向 行动导向 48 使员工达成6个转变 转变五 寻求社会资源独立发展依靠个人 组织化支持平台与企业共同发展依附企业 个人资源 组织资源 使员工达成6个转变 转变六 兴趣所在个人利益为本追求快乐 承担责任公司为本追求信任 兴趣导向 责任导向 给予辅导不是一次性活动 给予辅导需要坚持不懈给予辅导需要承诺和发自内心行动成功因素领导班子的表率作用和许诺 承诺给予辅导需要所有人的努力和行动 GPA IDP的实施每个人都可以去改变 我们踏上辅导旅程 建立辅导文化 读过 知道但是 如何去做 给予辅导对业务发展和员工发展很重要 辅导意识 给予辅导是额外的工作 被培训 加强练习 需要时才做 IDP GPA 给予辅导是我们日常工作中的一部分 我们发自内心内心愿意做 时间 倡导辅导 宣传知道为什么要做 辅导培训 辅导讨论 需要才做 给予辅导就是做业务的一部分 想要做 发自内心和有意识愿意去做的过程 让我们一起行动起来 共同建立一个辅导文化 我们能够发展员工同时增长我们的业务 人才管理 为什么 做什么 怎么做 谁来做 对于业务通过员工能力的提升获得持续的人才竞争优势应对市场挑战通过更有能力的人员提升业绩激励员工保留关键员工 对于员工职业发展的长期性现有角色上更加胜任工作中的满足更好的业绩及回报与个人愿景的吻合 关注员工发展的好处 管理人才的重要性 直线经理 满意的下属 人才管理的好处 更加愿意主动承担 组织改善员工满意度的有效途径 持续而建设性的业绩辅导与反馈真诚而务实的职业发展对话 更多参与及分享 更加愿意长期与企业发展 更好的业绩及企业忠诚度 直线经理更加轻松和胜任 企业成功的关键因素 在人才发展及管理上的共同责任 员工职业生涯发展路径 L12 L11 L10 L9 L8 L7 L6 L5 L4 L3 L2 L1 某领域的行业专家 组织内在某领域的专家 掌握某特定领域的专业规范 对组织的多个业务领域的绝大部分职能模块具有丰富的知识及经验 具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识及经验 具备跨越几个职能业务或业务领域的广泛的知识及经验 具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识及经验 掌握工作范围内某特定领域的高级知识及经验 广泛的理论知识或高级技术 操作知识及经验 专门的商务 技术及操作知识及经验 在狭窄范围内的基础知识及经验 专才 通才 领导力模型 九大行星 具有远见和号召力 以客户 利益方为重 随时把握扩大商机 力求表现个人卓越 显示良好人际效率 激励 辅导 发展员工 尊重包容各种不同 领导他人共创佳绩 勇敢 坚定 百折不挠 提高能力 运用4个工具箱 定义能力的行为要求 每个行星 每个等级 获得业务所需的人力资源工具组织架构回顾及编制计划人员招聘计划人员储备计划入职辅导计划 发展员工工具评估工具个人业绩评估 IPF 专业能力评估 能力框架 360度反馈发展工具IDP 个人及业务线拥有 业绩辅导工具 POPSA 辅导记录 导师计划经验分享计划培训计划认可激励机制 鼓励员工发展 扩展工作内部推荐及岗位开放制度扩大工作范围及晋升 确定及培养领导工具潜力测评工具 高潜力人员梯队计划 业务持续领导力培养计划 今天及未来能力培养 人才管理及发展工具 计划 入职辅导 招聘 培养人才 提供人力 评估 使用人才 培养 发现培养领导 高潜力人才评估 梯队计划 领导力培养 你及时完成了个人绩效评估 GPA 和个人发展计划 IDP 吗 对于你 它们到底是个头疼的事情 是任务单上必须要打勾的一项 还是真正对业务和你个人成长大有帮助的工具 什么是GPA IDP 什么是GPA和IDP GPA是年度业绩评估的一个工具 更重要的是我们自己管理业绩及管理团队业绩的工具 它帮助我们把个人的工作评估与公司的战略方向和业务需求保持一致 简而言之 它确保我们始终做正确的工作 同时把这些工作做好 在GPA IDP起草过程中 我们往往会和本部门 不同部门的同事沟通 并与人力资源的同事分享 获得大家的反馈 并目标一致 完成GPA的过程始于从不同业务部门领导 同事那里获得的反馈 从这些反馈中 我们不断收集有关我们工作有效性的信息 跟踪和调整工作方向 辅导下属员工 在年底的时候 当工作目标全部完成时 GPA也就正式完成了 个人发展计划是为了帮助员工提高岗位能力及更好交付业绩的发展工具 它是个持续的员工和直线经理针对能力的对话 它帮助员工和直线经理在该岗位上的员工及未来可能承担的岗位的能力上的优势及差距达成共识 它的成功需要 员工自我的驱动 直线经理的关注 责任 HR给予的支持和工具 IDP是GPA过程的一部分 要实现个人发展 最简单的方法就是在工作要求和个人进步之间找到交集 这样你会非常自然地得到支持和资源 最终个人能力进步和职业发展方面的结果通常也会更好 因为所有人都能从中获益 高质量的GPA IDP讨论意味着围绕目标的制定进行坦率的沟通 确定富有挑战性的目标和清晰的