月度计划管理常见问题及对策.doc

月度计划管理常见问题及对策凡事预则立,不预则废。计划管理是企业管理职能中最基本的一项职能,是做好其它管理工作的基础。笔者在工业企业中从事计划管理工作多年,在实践中遇到了诸多月度计划管理方面的问题,并摸索出了一些具体的应对之策。 月度计划管理方面常见的问题主要有下列十种: 1.计划管理的意识不足 部门主管认为车到山前必有路,计划跟不上变化,编制计划没有意义,只是增加了工作量,于是便胡乱编制一番,应付差事,这样一来,徒费精力,浪费纸张,对工作没有一点的帮助;更有甚者,还认为计划工作纯粹是计划管理部门的事情,搞不好跟自己没有关系,甚至一些高管从不审核管辖部门的计划,只是形式上签个名。 2.不能按时编制计划 部门主管天天忙得像陀螺,工作无计划性、系统性,毫无效率,还总借工作太忙,没有时间编制计划,或说在编制计划时间段出差,或说有事请假不在公司,或说在忙更重要的事情等,以拖延计划的编报时间,有的在月度中旬才把本月的计划搞好报送到公司备案,导致计划管理严重失控。 3.计划编制的知识技能不足 部门主管缺乏计划编制的基本知识和能力,所编制的计划目标不符合基本的SMART原则,标准制定的不明确,无法衡量是否完成,甚至有的计划没有具体的措施、责任人和完成时间,计划内容全是日常工作,没有一点创新性和挑战性,对业绩提升没有促进作用。 4.计划管理缺乏系统性 这不仅表现在部门计划与公司的年度目标脱节,还表现在部门和高层之间的计划目标缺乏协调一致性。计划管理本身是一个环环相扣很严谨的系统,不同时段不同级别的计划内容相互支撑,相互促进。然而,部门主管在制定计划时,却不考虑公司的年度计划、目标,也不考虑自己上级的工作计划,只考虑自己当前的工作状况,如此一年下来,发现年、月度计划符合率出奇的低,高管和部门的计划也很不协调,未拧成一股绳形成合力,无法实现公司的年度经营目标。 5.计划缺乏合理的规划,不能保证达成目标 一些比较重要且难度较大的计划任务规划得不具体周详,比如:确定完成的时间表不准确,如需要20天完成的计划,搞成了10天完成;要求配置的资源不充分,完成计划没有资源保障;如开发某项新产品项目,当前没有这方面的开发人才和相关的资金准备,导致计划无法顺利实施。 6.只管计划制定,不管计划执行 部门主管在计划编制完毕审批发布后就束之高阁,不再问津,落实与否好像与己无关,平时计划检查中经常遇到类似可笑的问题,当问及某个部门计划的落实情况时,部门主管想了半天竟想不起来部门还有这项计划,还要临时去翻箱倒柜找计划,还谈何执行? 7.没有及时向下属传达工作计划 询问计划担责人月度计划完成进度时,他们不清楚自己有这项工作计划,追根究底,原来部门主管根本没有将计划内容向他们布置,导致部门计划只有部门主管一人知道,其他人都不清楚。 8.计划避重就轻,规避考核风险 为了规避考核风险,部门主管在制定计划时,专拣容易完成的工作来写,甚至是千篇一律,每月都是一样的计划项目、目标和标准,而对公司经营目标有强大推动作用或有适度难度的工作项目却总不在计划编制的行列。 9.计划编制、审批和调整程序有问题 部门主管编制完计划之后,不经过自己的上级审阅,直接向计划管理部门传递,结果导致上级根本不知道下级部门本月份有或完成了哪些计划。另外,由于环境的变化需要调整计划时,部门主管不向上级申请调整,也不将调整后的计划报到计划管理部门备案,当检查计划时,推脱说环境变化,需要调整计划。 10.监督检查考核机制问题 首先,没有相应的计划责任追究考核机制,直接导致计划管理的不力。其次,完全依赖计划检查部门去监控部门计划的落实,直接上级对下级部门计划完成情况不介入、不关心,直接导致计划担责人对执行计划不重视,大搞形式主义。因为检查部门对相关部门的业务不熟悉,不能对完成计划工作的质量进行准确的衡量、判断,很容易被蒙混过关。 上述是笔者在月度计划管理中曾经遇到过的一些问题,为了摆脱这些问题的困扰,笔者曾尝试着运用一些方法进行解决,并与一些业界同仁进行了深入细致的研究探讨,逐步在实践中摸索出一套自认为行之有效而且比较系统的对策: 1.充分发挥领导作用 与公司领导沟通,取得公司领导的支持,为之后计划管理工作的有效开展打下基础,铺平道路。 2.通过培训,提高管理人员的计划管理意识和技能 通过培训,要让各级管理人员认识到:计划管理是管理人员的一项最基本的技能,它在日常管理工作中发挥着不可替代的作用,每个管理者都有责任做好这项工作,计划管理部门在当中起到的只是引导、辅助、统筹的作用,抓的是总体、全局、系统,而每一个部门又都是计划管理系统中的关键一环,直接关系着公司整体计划落实的效果。同时培训各级管理人员相关的计划编制方面的知识和技能,让他们掌握计划管理程序和运用好计划管理工具。 3.建立健全计划的编制、审批和调整程序 (1)编制计划。高管和部门编制计划时,必须考虑的内容有:公司的年度计划目标,直接上级的工作安排,本部门年度计划或实际工作的需要,环境变化的要求以及本月要继续改进的上月所发生的问题。通过综合统筹,部门内部讨论并初步确定月度工作计划,具体内容要包括:计划项目、目标和标准(非量化指标:要列明每个工作阶段的标准;对于可量化的指标,要列出具体的目标值)、完成时间(包括阶段性的时间)、责任人以及具体措施,每项计划的考核要求。 (2)审核计划。部门上级领导负责审核分管部门的计划,审核内容主要是确保各部门的计划与公司方针目标是否一致,和上级的计划内容是否协调,轻重缓急和措施办法是否合理,是不是当前的工作重点,并有利于达成公司的总目标。 (3)调整计划。需要变更工作计划时,由部门主管提出变更申请,报到直接上级进行审核,最后经总经理批准后,到计划管理部门备案,纳入考核。 4.建立健全计划评审制度 公司成立计划评审小组,对计划上交的及时性和编制质量定期进行评审。 (1)对计划上交及时性进行评审。要求各部门在规定时间内将经过上级审核通过的工作计划交到公司计划管理部门,逾期不交则纳入考核。如发生请假、出差情况,可选提前编制,委托助理编制或在异地编制后再通过传真/电子邮箱等方式来递交计划。 (2)对各部门工作计划的编制质量进行评审。出现下列情况之一者,对部门主管及其上级均要纳入考核:计划项的完成标准模糊,无法衡量完成程度;计划内容有漏项(计划项目、完成标准、每项工作的考核分值、完成时间、具体的责任人、完成计划的措施)现象;脱离开年度计划以及上月份未完成的计划进行编制,且没有说明理由。 评审当日公布评审结果,并要求在责任部门次日修订完毕。 5.计划分解、培训执行和监督检查考核 (1)计划分解和培训。部门主管要将月度计划分解到每周,并宣传到具体的计划担责人,让其重点瞄准计划展开各项工作。 (2)实施四级检查制度,编制检查网络。 一级检查:部门主管及时对部门各项计划执行情况进行监督检查,必要时要进行在职辅导,确保计划的按时按量达成; 二级检查:部门分管领导根据不定期的对分管部门的计划执行情况进行监督检查,确保有效落实; 三级检查:总经理对高管人员的计划随时进行抽查,督促其按计划落实; 四级检查:在计划执行时间到期后,计划检查部门按完成标准进行监督检查,对未完成的计划及时填写跟踪记录,并按规定纳入考核。 6.加强过程沟通,达成共识 (1)部门主管检查下属计划时,要及时了解和解决计划执行当中存在的问题。 (2)计划检查部门在检查各部门计划落实情况遇到专业性的问题不能确认时