售楼绩效管理调整预案.doc

售楼绩效管理调整预案根据公司历年来工资绩效考核方案，结合市场售楼绩效管理模式，并考虑公司目前开盘少采用养人方式的特点，特拟定售楼绩效管理调整预案。一、 目前售楼绩效方案的特点：A、 大锅饭模式：实行比较平均的保底及绩效模式 优点：非常有利于无楼销售状况下的队伍稳定 缺点：不利于提高和激励销售状态下的售楼员销售积极性 容易产生惰性思想B、 没有确定明确销售时限的考评模式：楼盘绩效考评没有结合楼盘预计工期确定销售时限及考评时限，导致工期愈长公司与员工出现双向亏损愈多1、工期愈长公司付出底工资及养人成本逾高2、因提成比例固定，楼盘销售总绩效不变；故工期愈长导致每年平均绩效越少 C、没有合理的处理长效队伍稳定与精英培养的考评模式： 1、按照上述AB我们可以推论和发现，在现有模式下必然会导致真正的人才减少，而公司长效稳定的是一支养尊处优而无忧患的平庸型销售队伍，缺乏战斗力和提升性 2、由此而导致的是无法考评和实现优秀人员的选拔及重用，无法实现赏罚分明机制及优胜劣汰的运用 二、现行市场绩效考评模式： A、代销式营销公司模式： 1、外销式代销模式：标准的营销公司代销模式-由营销公司与开发公司按照市场管理按照销售收入的3-5%计提销售费用，溢价部分按照三七开或者四六开方式分摊处理收益。营销公司代理后内部采用个人分销绩效考评模式。即： 1.1、 底工资（1200-1500）+1.5-2%（余留10-20%作为风险金）+溢价部分10-20% 1.2、超出工期导致的时间延长采用按预设平均年收入的30-50%计算损益补偿 2、内销式营销公司模式：按照营销公司代理模式演变而来，由开发公司自营销售部代行营销公司职能，采用销售与其他各部分开独立管理并考核。按照销售收入的2-4%计提营销费用并涵盖广告费用，溢价部分采用二八开或者三七开方式处理溢价收益。内部采用个人绩效考评模式： 2.1、底工资（1000-1200）+2%（余留20-30%）+溢价部分20-30% 2.2、底工资（1500-2000）+1.5-2%（余留30-40%）+溢价10-20% 2.3、超期损失按照20-30计算损益 上述模式均采用楼盘销售完结即办理结算并终止合同裁员方式处理，内销式模式则余留售楼员中的能干人员晋升为公司营销行管人员，负责后期手续办理B、 自营内控管理模式：多数小型传统开发公司采用的模式，目的为保证内部老员工之间、部门之间的利益平衡，内部之间不采用明确的分工与职能界限。其一般采用工资+绩效+年终奖方式对员工进行绩效考核和评定，员工的价值体现更多的在年终奖的发放。三、 结合公司模式及市场模式探索售楼绩效管理调整预案：继续沿用公司现有底薪+提成管理模式运行，仅对发放管理及控制根据楼盘性质进行部分调整A、 新开楼盘：1、 根据预设工期设定销售期间：1.1、 销售期：工期*1.21.2、 办证维护期：销售期*0.4 2、设定销售期绩效比例：2.1、提成绩效比例：销售收入22.2、超工期（因工期延长）部分补差：按预算月平均销售收入的30%计算补差2.3、溢价收入提成：溢价部分的10%（随着公示价的运行，该部分后期运作很难）2.4、因公司销售调整，计划内销售物业因调整不销售的，按该部分物业预计销售收入的50%计算绩效收入；3、 考评、发放管理：3.1、收入绩效管理：当月绩效提成部分的30%余留作为办证维护期绩效工资使用；3.2、月任务管理：根据营销部报公司批复下发的月任务作为考评任务，并按照公司月任务考评实现考评奖惩；3.3、溢价绩效管理：按照当月溢价提成部分的10%计取提留作为办证维护期绩效工资使用； 4、辞职、辞退及剩余部分未分配余留管理：中途辞职的，按照上述管理办法余留绩效不再分发给辞职人，作为售楼绩效盈余并作为办证期绩效由营销部统一调整分配；因违反公司及售楼管理制度应予辞退的，余留绩效同样按照上述方式处理； 5、楼盘完结办证期绩效：根据前期销售期余留绩效作为办证期绩效，在售房合同约定的1年办证期内绩效多少均以原余留绩效作为调节，超过1年归属于公司工程、财务等导致办证期不能完结的，超期绩效应由公司按照办证期平均绩效按月补偿发放； B、历史遗留问题处理：因公司目前绩效调整过于频繁，未能实行完全销售绩效提成管理方式，故导致对该部分问题特殊处理 1、 现有尾盘期楼盘绩效：参照新楼盘绩效提成比例处理： 1.1、按照公司设定的普通办公人员平均绩效工资为参照，当月绩效提成不足的，提取原有预留绩效作为调整补齐； 1.2、当月绩效高于公司设定的普通办公人员平均绩效工资的，按新开楼盘绩效方式处理； 2、无楼盘销售属于办证期的：按照办证期绩效管理方式处理，提取原有绩效余留按照1年期方式平均分配发放；超过1年期的，按照办证期平均绩效按月补偿； 3