浅谈利润中心的财务风险管理.doc

浅谈利润中心的财务风险管理上海市机械设备成套（集团）有限公司 张宇磊邮编：2000060 【摘要】利润中心是企业内部具有相对独立的权责利、自主经营和核算的单位，其财务风险以现金流量风险和信用风险最为常见。由于利润中心在法律上不是独立法人，其产生的财务风险会影响到整个公司的经营状况。本文结合现实中某公司的案例，分析了其利润中心财务风险产生的原因、造成的后果及公司采取的风险应对措施；然后由点到面、由表及里、抓住问题产生的根本原因，提出了一系列风险管控措施，从而促进企业经济效益的提高，维持企业良好持久的发展。 【关键词】利润中心 财务风险 风险管理利润中心是企业内部按利润的责权利划分的经营单位，能通过生产经营决策对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益。它对内独立核算、自负盈亏、具有较高的自主权。利润中心以分公司或以事业部制形式存在，模式较子公司来说更为灵活、控制力更强。利润中心的建立和撤销是企业内部的机构设置，企业拥有自主权且只涉及到人员配置和账务处理。而子公司的建立和撤销就比较严格和繁琐，涉及到很多法律规定及工商税务等机关的登记或注销手续；如果是多元化投资的控股单位，还涉及到大股东和小股东之间利益的权衡。但是，对利润中心的绝对掌控也意味着要承担其完全风险。利润中心在法律上不是独立的法人，其经营产生的所有结果都由整个公司承担，利润中心的财务风险会影响到公司的整体利益，利润中心的财务危机会使整个企业陷入困境，因此企业对于利润中心的财务风险控制尤为重要。 一、利润中心的主要财务风险企业的三大活动可分为经营活动，筹资活动和投资活动。在研究利润中心的财务风险时，经营活动中遇到的财务风险无疑是最主要的，经营活动中的财务风险又以现金流量风险和信用风险最为普遍。（一)现金流量风险从长远来看，只有盈利的企业才能在激烈的市场竞争中生存发展；但从企业实际经营中来看，现金的充裕与否会在很大程度上影响到企业的生存和发展。即使有很好发展前景和盈利能力的企业，也可能因为资金链断裂而陷入财务危机，这种危机所带来的连锁反应甚者可能是颠覆性的，因此，保持企业现金流量的良性循环是企业生存的关键。（二）信用风险信用风险是企业经营活动中不可避免的财务风险。企业只要对外做生意，除了少数钱货两讫的企业外，都或多或少的会产生应收账款。由于客户的客观或者主观原因造成应收账款拖欠，甚至产生坏账的现象比比皆是。避免由于客户的信用问题而带来的风险也是企业财务风险控制的一个主要内容。 二、案例分析CT公司下属进出口分公司是一个独立核算和考核的利润中心，2001年开始涉足太阳能光伏产业，属于进入该市场比较早的外贸代理企业。期间，与HT太阳能公司形成战略合作伙伴关系，专门为其代理太阳能电池板的进料加工业务。2005年，国际太阳能市场异常火爆，进出口公司通过外贸渠道可以进口到夏普等公司的等级品硅片原料。这些等级品可以通过切割修复加工后销售，不影响产品质量，而且价格便宜、利润空间大。双方综合分析后，觉得这是一个扩展业务、做大市场的好机会，于是决定进口这类等级品加工成产成品后自营出口，开拓欧洲市场。一开始修复后的产品销售情况良好，于是太阳能公司开始大量进口等级品硅片。但当今的市场瞬息万变，由于太阳能电池板产品利润率高，国内企业纷纷上马，市场竞争趋于激烈。而且由于欧盟对于太阳能电池板的进口采取了新的TUV证书认证政策，加大了产品的销售周期，使资金不能及时回笼。到2006年末，欧洲市场的需求量明显下降，但是太阳能公司并没有重视这一变化，也忽视了自身修复产品的能力和速度，仍然通过进出口分公司大量进口等级品，造成库存积压，资金周转不灵。由于代理进出口业务也给进出口分公司带来较大利润，面对太阳能公司的资金周转不灵、拖欠货款的情况，进出口分公司仍然利用CT公司的银行授信额度为太阳能公司开出大额的即期信用证。货到后，由于太阳能公司暂时无资金支付，进出口分公司就用自身账户内的存款资金（其中包括其他客户的开证保证金）承兑信用证，垫付货款。这样一来，雪球越滚越大，情况也越来越恶化，最终造成太阳能公司近2亿元的库存积压无法及时销售变现；进出口分公司由于为太阳能公司垫付巨额资金，造成1.15亿元拖欠款项无法收回。在财务危机发生时，CT公司上下迅速做出反应，组成危机处理工作组，将进出口分公司的财务危机提升到整个公司的层面，全盘考虑解决方案。公司管理层明确了目前的首先要保证进出口公司的资金链不断裂，不影响银行信用证的到期支付，不影响其他正常业务开展。为此，CT公司进行内部融资，调用了总部和其他利润中心的资金临时支援进出口公司渡过付款高峰，保证了整个公司在银行和客户中的良好信誉。同时，公司组织人员积极催讨货款，帮助太阳能公司消化剩余库存。目前，通过上下努力，进出口分公司的应收账款已基本收回，化解了财务危机。纵观整个过程，在风险处理上，CT公司采取了积极的应对措施，避免国有资产遭受损失，这点是值得肯定的。但分析整个案例，CT公司在对利润中心财务风险管理上还存在以下漏洞，要引以为戒：从财务风险控制角度来看，利润中心对于风险的防范意识差、缺乏风险应对措施。当客户有库存积压征兆、资金周转不灵、开始延迟付款的情况发生时，进出口分公司未能充分估计到所面临的财务风险，仍然以CT公司的名义替客户开具大额信用证。在客户无力支付到期信用证的情况下，进出口分公司为客户垫付资金，最终造成自身资金短缺，无法支付即将到期的其他信用证。从整体风险管理框架来看，CT公司缺乏专门的风险管理机构对其自身进行风险识别和风险评估，提出风险对应策略，并对各个利润中心的风险控制活动进行监控，而且授权流程等内部控制制度不够完善。 三、利润中心财务风险管理企业财务风险控制从财务管理的角度来讲，主要研究的是防范和化解风险的具体措施和手段，但并不是所有的风险都可以通过运用财务管理的技术方法来预防和化解的。究其原因，可能是由于企业的组织构架、控制管理框架等结构性漏洞或主观的执行偏差造成的。从本案例中可以看出，CT公司对利润中心放权过度、监控不够。笔者认为利润中心的财务风险控制主要分两个层面，即利润中心层面和公司总部层面。其中，利润中心主要侧重于经营活动中的财务风险控制，例如客户信用风险、现金流量风险等；公司总部层面则应建立起完整的风险管理框架，进行宏观调控并加强监督。借鉴COSO报告的风险管理框架，将利润中心财务风险管理作为一个重要层面，在企业内部控制框架的基础上完善企业风险管理，应做到以下几点： （一）加强财务风险控制1、建立全面的信用风险管理体系由客户资信管理（事前控制）、客户授信管理（事中控制）、应收账款监控管理（事后控制）三方面构成。利润中心建立客户信用档案，根据实际情况确定可给予客户的授信额度，并进行动态管理、及时更新。应收账款及时对账、及时催讨、货款的回收与业绩考核挂钩。总部控制利润中心能够给予客户的信用额度总量，并了解掌握利润中心的主要客户分布和信用情况。2、加强现金流量风险管理要加强现金流量的预算管理，强调其编制的科学性和执行的刚性；明确现金支付审批权限，防止越权审批；重视对银行授信额度使用的控制，公司总部负责总量分配和使用跟踪，利润中心要将信用证等授信额度使用纳入现金预算范围；严格控制垫资事项，对垫付资金的企业要进行跟踪管理，及时反映垫付资金的状况，进行日常监控，出现异常应及时应对。3、加强库存商品管理，优化库存结构，减少不良存货的资金占用。 （二）加强风险管理框架的建设 1、加强企业内部控制管理规范企业授权机制，明确利润中心分级权限：（1）界定授权批准的范围。即为了激励利润中心，哪些控制权可以授予经营者；为了加强公司总部的控制力，哪些控制权必须集中掌握在公司最高管理层。（2）明确所授予的控制权的权限是多少，以及所应承担的责任。例如利润中心有自主采购的权利，但是超过一定金额的大笔采购合同必须报公司分管领导审批。如果权限不清，则很可能出现被授权者滥用权利的现象，造成公司最高领导层控制力的丧失。（3）明确授权批准的程序，严格按照审批流程执行，避免出现越级审批和违规审批的现象。调整会计机构设置，有效实施会计控制。会计机构人事权限的下放、会计人员从属于利润中心且其工资效益与利润中心的业绩挂钩，会在一定程度上削弱公司总部对利润中心财务状况的直接监控。针对此种情况笔者建议可以采用会计派出制，将利润中心财务人员的人事管理权限划归公司总部，工薪奖金直接由总部支付；会计人员作为总部派出人员在利润中心进行会计核算和控制。这样能更好的起到会计的监督作用，及时发现问题，反映问题。建立健全内部审计制度。企业内部审计机构要有独立性和权威性，内部审计时点要前移，事先参与可行性研究、事中跟踪审计调查、事后综合审查评价，这样能更好的起到监督和纠偏的作用。 2、提升企业风险控制能力要健全风险管理机构，执行风险识别、风险评估、监督等职能；要建立财务风险预警机制，规定相应的预警指标、组织专门的预警分析队伍、建立快速预警反应体系；同时，要加强企业内外各方面的信息沟通与交流，利用互联网科技，结合财务软件，做到信息及时反馈。 3、完善激励机制和健全约束机制要建立科学的预算考核体系。奖惩并举，在对利润中心经理人物质激励和非物质激励相结合的同时，也需规定严格的约束机制。 4、加强风险管理