如何把薪资和奖酬联结.doc

如何把績效和獎酬連起來專訪:魏美蓉(May Wei) 美商惠悅公司副總經理經營環境困難，但是員工似乎仍然期望，每年到了該調薪的時候，公司就應該要自動加薪。我們公司很想推動一套新的薪資獎酬制度，做到真正的論功行賞，但是又擔心拿捏不好，反而會有不公平的情形。究竟要如何用有限的資源，讓薪資發揮最大的作用？我們去年針對台灣六十五家股票上市上櫃公司進行人才資產效益指數(Human Capital Index)調查，結果發現，清晰的獎酬與權責分明的管理，影響股東權益報酬的比重達一七七。換句話說，假設一家公司的市值是十億元，如果在其獎酬和績效管理制度能有顯著的改善，將有助於提升一七七的股東價值。在研究中，我們發現，企業績效管理和獎酬連結最常見的問題包括：1. 制度原則不確定。獎酬策略和績效之間的關係，到底想強調什麼，員工並不是那麼清楚。例如，一位企業領導人說，他的公司決定員工的股票分紅的根據是一種滿足點。好比說他個人覺得給員工三十張股票，員工就會滿足，所以他就發給員工三十張；至於是否考慮到員工的績效、未來潛力，就不是那麼清楚。因此，員工獲得這份獎酬時，或許一時高興，也可能因為未達預期而沮喪，但往往不知自己的績效是否與獎酬有所關聯。2. 執行不確實。如果公司的績效管理與獎酬制度訂得很清楚，但執行不切實，效果也就會大打折扣。例如，有些公司的考績分級，但是有些單位執行的方式卻是大家輪流得，這麼一來，就失去了原來績效管理制度的精神了。3. 獎酬差異化不大。如果公司的獎酬制度和年資連結性太高，以及太重視內部一致性，獎酬就不可能因績效的不同而有太大的差異，如此一來，也會無法真正獎勵績效表現優異的人才。4. 主管管理能力不足。從管理技巧來看，很多主管在進行績效考核時沒有蒐集實際的數據及資訊，讓員工覺得你是憑印象打分數；其次對於員工需要改善的部分，主管若沒有扮演像教練一樣的角色，幫助員工改善與進步，便無法發揮主管的價值。5. 績效資訊缺乏。很少公司會把財務報表和員工分享，公司的績效資訊不透明，員工也很難將個人績效目標淤公司績效連結，因此較難以獎酬作為落實策略的驅動力。6. 老闆不願意溝通。老闆擔心把事情講死了，因為他認為如果事先明定獎酬的發放根據及標準，以後若要進行調整，就會困難重重。本薪不是獎勵過去績效在執行力一書中提到，落實企業文化的最重要工具，就是績效和獎酬的連結。能夠創造高績效的文化，獎酬差異化是重要的關鍵。公司應該與員工清楚溝通，表明公司獎勵什麼樣的行為表現。例如，本薪是獎勵未來，因為當你加薪時，是加他未來一年的薪水，是預測他的未來潛力，以及對他的期望。但很多公司都以為如果去年表現好，就應獲得加薪，這個觀念值得重新檢視。另一方面，如果要獎勵員工過去一年的貢獻，就應視其績效表現來訂定獎金發放的標準。儘管很多公司一直設有績效衡量指標，但只有在與獎酬連結以後，員工才會真正注意到這些指標，也才會指引員工行為朝公司所設定的方向前進。績效和獎酬的連結不是數學公式，也不是一個等號關係，它是主管管理判斷的過程。有一次在一個研討會上，我問大家，在自己的公司裡，績效與獎酬最大的問題是什麼，很多人都提到不公平的問題。事實上，獎酬和績效連結本來就不可能公平的。因為兩個人的衡量指標或目標設定往往不一樣。對主管來說，獎酬和績效連結，考驗著主管的判斷能力，最後讓你想留的人留下來。這個判斷的結果是主管必須承擔的，如果判斷失誤，好的人才就容易流失。績效管理協助公司反敗為勝績效和獎酬連結對公司的影響很大。一九九九年，日本的日產汽車被法國雷諾公司購併，執行長高恩（Carlos Ghosn）擔負起改造的大任。他許了一個承諾，二年若不能轉虧為盈，他與高階主管就要集體下台。結果他成功了，二一年甚至達到七九的利潤率。他在組織制度方面的改革，許多做法值得我們借鏡：1. 廢止以年資為基礎的晉升制度，任何晉升都要和績效連結。2. 改變薪酬制度，高薪要反映高績效，獎酬一定要和績效連結。3. 以變動獎金獎勵在變革過程中有貢獻的人，獎金和貢獻連結在一起。4. 刪減很多不必要的高階主管職位。過去日本組織體系中，有很多兩人負責同一件事的情況，也因此產生了許多不必要的職位，他的改革方案之一便是將重複性降的工作至最低。高恩認為目標設定本身就是一種承諾，目標不是一個數字，而是一個誓言。一旦你許下承諾，就一定要達成。如果沒有實現你的承諾，也必須說明原因，並提出改善的行動計畫。另一個例子是。一九九年代初期，巨幅虧損，一九九三年葛斯納上台後，推動大幅改造，其中之一就是績效管理和獎酬制度的改變。他將獎酬制度改為績效導向並與市場連結。公司定期做市場薪資調查，了解外面市場上業務行銷、技術服務，及後勤支援等三種人員的薪資行情，隨時追蹤與調整內部的相關制度。另外，他也實施個人績效承諾績效管理制度，把員工績效分成四級，第一級前一五，第二級是六五，第三級是二，第四級是。為什麼是呢？他說，因為在公司還沒有把你評分為第四級之前，你已經被強迫出局了。他很重視績效最好的前百分之二的員工，這些員工調薪幅度可以非常高，也享有股票選擇權和各種訓練機會。績效與獎酬齊步走績效和獎酬的連結，有三個重要的議題：一、績效管理制度要和策略連結；二、獎酬設計和績效制度強調的重點一樣，並且要說清楚講明白；三、主管必須有能力把這兩個連結在一起。例如，很多金融業的公司都強調他們是績效導向的文化，但是他們的薪資結構卻都以年資為基礎。這其實是背道而馳的，如果你的獎酬制度和年資掛鉤，而不是和績效與能力連結，要建立績效導向文化一定是難上加難。要真正落實績效管理制度，則必須注意以下原則：1. 與公司的營運策略相連。例如，若公司重視獲利率或營收成長，員工的工作指標就必須據此訂出；如果公司重視的是顧客滿意度，就應明定每個部門的顧客滿意度標準在哪裡。 2. 高階主管必須以身作則。 3. 員工對績效管理制度的擁有感(ownership)。如果員工以在學校當學生的心態來看待績效管理，那會很有問題，就好像老師出題目考試，在打分數一樣。當一個人對績效管理沒有擁有感（ownership），會覺得是老闆在要求你。每個人在每個階段的需求都不太一樣，主管必須了解員工的需求是什麼。有的員工很重視物質，包括薪水頭銜，你給他這些東西，他會很樂意在工作上盡情表現；有些人重視的是學習，如果你給他適切的培訓機會，他就很興奮。 4. 獎酬必須能夠反映績效。 5. 績效管理和個人發展並重。傳統上都以為個人發展就是上很多課，其實並不盡然。發展管道包括部屬培育，參加特別的專案，或知識分享，要依個人發展所缺的部分，究竟是知識面、技巧面，還是態度面而定。 6. 經常提供回饋。績效管理不是到了年底才打考績，而是持續不斷回饋的過程。另外，主管必須用送員工一份禮物的態度來協助員工，如果用修理他的態度，那就很難達到協助改善績效的目標。 7. 持續溝通及培訓。 另外，值得注意的是，績效結果應避免採行絕對比較，因為絕對比較，大家就會希望把目標設低一點，這樣達成率才會高。例如，你很有企圖心，目標訂為五千萬，而我訂四千萬，結果你達成四千八百萬，卻低於目標；我只有做四千五百萬，卻高出目標很多。這樣一來，績效較差的人反而達成了目標。為了避免這種現象，不妨採取相對比較的方式，和同儕的績效比較，而不是比目標達成率。這樣才能鼓勵大家訂定較有挑戰性的目標。至於獎酬制度，落實的關鍵原則包括：1. 獎酬策略要能夠說清楚。要讓每個人都看到蘿蔔放在那裡。獎酬策略的溝通其實是策略方向的溝通。2. 和市場連結。很多公司分紅方式非常內部導向，但薪水是有市場行情的。獎酬要和市場連結，並時常追蹤。例如參加薪資調查，或用自己的管道了解市場上各公司薪資水準。3. 和員工連結。制度透明，讓員工知道他的績效表現會反映什麼樣的獎酬。例如有些公司會說，公司的薪資結構明訂，過去一年的績效佔五O，未來潛力佔五。4. 提高主管能力。獎酬實際上是一個判斷的過程，而不是一個公平的過程，也不是一個數學公式計算過程，因此主管是否有能力處理就顯得相當重要。日本工會每年都有春鬥，就是要爭取員工加薪。今年年初一開完春鬥，工會領導人就說，春鬥已經結束了。因為太不景氣了，工會被賦予一個新任務，就是要重新研究薪資制度如何激勵員工績效。因此，可以預測台灣未來加薪幅度也是相