MM公司中高层管理人员绩效考核制度及管理办法.doc

MM公司中高层管理人员绩效考核制度及管理办法（草案)2第一章 总 则 2第二章 绩效考核体系 3第三章 考核管理 6第四章 考核结果的应用 7第五章 考核面谈与绩效改进 7第六章 考核结果的管理 9第七章 附则 第一章 总 则第一条 目的为逐步建立和完善公司的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层管理人员的价值创造过程及结果进行客观、公平、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，调动中高层管理人员的积极性、创造性、主动性，增强企业的合力和活力，促进中高层管理人员与公司共同发展，保证企业健康协调可持续发展，特制定本办法。第二条 原则中高层管理人员考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现管理人员的薪资、奖金、培训、职位升降等与考核结果紧密结合。第三条 适用范围本办法适用于公司内部中高层管理人员。第二章 绩效考核体系第四条 考核对象公司副总经理、各中心负责人、各部门经理/主管。第五条 考核内容1、公司总经办负责人、行政与研发中心管理人员的绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：（1）工作业绩评估：主要根据管理人员岗位职责和任务内容进行考核；（2）综合能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。综合得分工作业绩得分70%工作能力得分30%2、公司生产控制中心人员的绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：（1）工作业绩评估：主要根据管理人员工作目标计划内容进行考核；（2）综合能力评估：主要针对人才培养、创新能力、发展潜能、文化管理、执行能力、沟通协调组织能力等几个方面进行考核；人力资源部根据实际情况制订工作能力评估细则。综合得分工作业绩得分70%工作能力得分30%第三章 考核管理第六条 绩效管理组织1、成立绩效管理小组：组长：总经理或者是总经理任命人员，成员：中层以上级别管理人员、绩效管理专员、各部门绩效协调员。2、总经理负责审批绩效管理办法及副总经理的考核结果，并最终处理部门经理以上人员的考核申诉。副总经理负责审批部门经理级别人员的考核结果。3、人力资源部职责：作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：1) 构建公司管理人员考核体系、考核制度的制定、考核工作的组织实施；2）修订公司绩效管理办法；3) 对各项考核工作进行培训；4) 对考核过程进行监督与检查；5) 协调、处理考核申诉的具体工作；6) 汇总统计考核评分结果；7) 建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据。4、各部门分别指派一人为绩效考核协调员（可由部门助理/秘书兼职），为绩效管理工作提供支持。主要负责按时收集绩效考核表，并提供/收集绩效考核所需的数据和参考意见，于每个统计周期后5日内交人力资源部，由人力资源部负责汇总。绩效管理协调员名单报人力资源备案。绩效管理专员应根据考评方案要求收集所需资料，以报表形式加以汇总， 第七条 考核方式与考核关系1、部门经理/主管按照工作业绩、综合能力进行考核，由各控制中心负责人负责；2、各控制中心负责人按照下属各部门工作业绩、综合能力进行考核，由总经办负责人负责；3、总经办负责人按照工作业绩、综合能力进行考核，由总经理负责；中层以上管理人员的业绩考核由直接上司进行考核；综合能力采用直接下属评价、相关性评价、直接上司三级考核方式。直接下属评价：受被考核者管理的员工对期进行的评价；相关性评价：与被考核者有工作关联的部分管理管理人员对期进行的评价；直接上司评价：一般指部门负责人对期进行的评价。第八条 考核时间与周期管理人员考核每季度一次，年终进行综合平均，以作为奖金依据。考核对象考核负责人考核依据考核周期副总经理总经理工作业绩、综合能力、述职报告一个季度各中心负责人副总经理下属各部门工作业绩、综合能力、述职报告一个季度各职能部门经理/主管各中心负责人职能部门工作业绩、综合能力、述职报告一个季度第九条：绩效考核工作主要环节与流程1、绩效考核循环主要包括以下几个部分（见下图）：1）、 绩效计划的制订。从上到下逐层分解公司目标，确定部门和个人工作职责，制订部门或个人业绩考核关键指标，下发绩效管理相关表单；2）、 绩效辅导与培训；3）、 绩效考核实施与执行；4）、 绩效沟通；5）、 绩效考核结果的运用。公司对各类管理人员的绩效考核每一季度进行一次，年终进行综合评定，年终考核结果为各季度考核结果的算术平均数。考核结果由人力资源部审核，总经理裁决。 2、管理人员考核流程：1）、在考核期（每个季度）初，各部门被考核者与上级就下半年主要工作任务、考核关键指标与标准、指标权重等项内容进行面谈，面谈的依据是公司、部门目标、职位说明和实际工作要求，然后在面谈的基础上填写考核期内管理人员工作目标计划表（不按目标管理进行考核的可重心确定考核指标体系），经上级负责人审核后，报人力资源部备案，确定后双方各持一份，以便作为这季度的工作指导和考核依据。2）、根据客观环境的变化和工作需要，调整期初制订的工作目标计划，经上级负责人审核后，报人力资源部备案，工作目标计划调整次数视客观情况而定；3）、考核期结束前约半个月，由人力资源部根据管理人员工作目标计划表或其他资料下发管理人员工作业绩评估表给被考核者直接上司进行评估打分；4）、考核期结束前约半个月，由人力资源部下发管理人员综合能力评估表给相关人员进行评估打分；5）、人力资源部根据评估结果制定管理人员绩效考核结果处理表，并按被考核者上级负责人人力资源部负责人公司总经理流程进行审批。第四章 考核结果的应用第十条 考核结果等级分布分数段90分以上8089分7079分70分一下等级ABCD意义优良中差第十一条考核结果与调薪1、绩效考核结果直接影响管理人员下一年度的工资序列的变动序列的变动：考核结果ABCD备注工资序列升级数100-1当职务不发生变化时,工资序列只能升到该职位的最高级。绩效工资系数11.51.21-1注：工资序列升（降）每年一次，在每年2 月份根据年度考核结果进行调整，年度考核结果=（四个季度考核结果汇总）/4； 绩效工资每季度根据考核结果发放一次。2、具有以下条件之一者，工资职级调整可不受公司规定的调薪时间限制：（1）职务晋升；（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面做出特殊贡献，必须填写特殊调薪申报表，报人力资源部审核，总经理审批。3、 具有下列条件之一者，职能工资将破格降级：（1）职务降聘或免聘；（2）因本人过错，给公司造成重大经济损失或损害公司形象者；（3）多次或重复违反公司规章制度者；（4）因个人能力或身体原因，长期无法胜任或实际未行使本职务（或岗位）职权者。第十二条 考核结果与年终奖金第十三条 职务升降绩效考核结果将影响管理人员的职务升降，1、进行职务晋升，必须同时具备以下条件；（1）连续两次考核结果为A；（2）通过有关部门组织的综合测评；（3）满足以上条件者职务可晋升一级；2、管理人员年度综合考核结果为D 者，即降聘或免聘（调整工作岗位或免职）。3、 经审批破格晋升或降职者，不受考核结果限制。第五章 考核面谈与绩效改进第十六条 考核面谈管理人员考核的核心是结合管理人员的职能部门和个人职责、目标或个人工作目标计划，目的是对管理人员工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。第十七条 绩效改进考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通，应做到：1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。第六章 考核结果的管理第十八条 考核指标和结果的修正考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。第十九条 考核结果反馈被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。第二十条 考核结果归档考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入管理人员考核档案并负责保存。第二十一条 考核结果申诉被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。申诉由人力资源部门负责调查协调，并提出意见；总经理或副总经理是被考核者申诉的最终处理机构。申诉具体流程：1、 提交申诉被考核者以书面形式向人力资源提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由等。2、 申诉受理人力资源部门接到被考核者申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复；对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对被考核者申诉内容进行调查，然后与被考核者直接上级进行协调、沟通，不能协调的，上报总经理或副总经理处理。3、 申诉处理答复人力资源部门应在接到申诉申请书的十个工作日内明确答复申诉人；人力资源部部门解决的申诉，应及时上报总经理或副总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理或副总经理在接到申诉处理记录后，一周之内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。第七章 附则第二十一条 本办法由公司人力资源部负责制订、解释及修订；第二十二条 本办法自下发之日起开始实施。第二十三条 保密政策本手册未经公司人力资源课书面许可，其他任何个人及单位不得擅自传阅、引用或复制。附件1：（适用于生产控制中心管理人员）1、管理人员工作目标计划表2、管理人员工作业绩考核表附件2：（适用于行政与研发中心、总经办管理人员）1、人力资源部经理（主管）考核表：2、行政部经理（主管）考核表3、技术部经理（主管）4、总经办负责人考核考核表：附件3：（适用于中层以上所有管理人员）1、管理人员综合能力评估表2、管理人员考核结果处理表3、管理人员绩效考核评定细则及相关指标的说明MM部2006-9-6附件1：MM公司管理人员工作目标计划表编号：GW01A姓名工作岗位单位名称部门名称考核期 年 月 年 月工作概要工作目标计划序号工作计划内容工作目标实际完成重要性基数123456789被考核者签名上级签名备注需到人力资源部备案MM公司管理人员工作业绩评估表编号：GW01B姓名工作岗位单位名称部门名称考核期 年 月 年 月工作概要工作业绩评价序号评估项目重要性基数（10分制）评 分（百分制）得分12345678总得分=（各项实际得分）/（重要性基数）100被考核者签名上级签名备注1、各项实际得分=（评价得分重要性基数）1002、需到人力资源部备案附件2：MM公司人力资源部经理（主管）考核表：编号：GW02A姓名职位部门考核期 年 月 年 月工作概要业绩考核一级考核指标一级考核指标权重二级考核指标二级指标权重评分考核资料出处员工招聘招聘效率（月度/季度招聘目标达成率）人力资源部招聘匹配度（试用期内主、被动离职的人数）招聘成本业务部门经理的满意度薪酬福利管理薪酬福利规划的合理性人力资源部薪酬福利政策的合理性和可行性市场薪酬信息的及时准确性人工成本、人工费用的分析报告全面准确员工资料库相关资料更新的及时性考勤记录的准确性工资报表的准确性员工考核考核制度的有效性：考核结果的有效性与投诉比例人力资源部绩效考核标准与职位的匹配程度：能有效反应职位绩效工作的要求绩效考核体系、规范的有效性与可行性：是否在执行过程中出现执行障碍或规范性问题绩效沟通的顺畅程度：能顺利与部门主管及员工交流绩效问题，能有效消除绩效考核制度上的疑问奖惩的合理性：对根据绩效考核结果是使得奖惩是否有疑义和不满培训管理培训能满足企业发展的需要人力资源部员工能达到学习的目的员工的胜任力提高安排培训的合理性培训成本控制评分标准超过要求90100分完全达到要求8089分基本达到要求7079分未能达到要求70分以下业绩考核总得分MM公司行政部经理（主管）考核表编号：GW02B姓名职位部门考核期 年 月 年 月工作概要业绩考核一级指标一级指标权重二级指标二级指标权重评分考核资料出处组织文件撰写领导满意度行政部错别字出现率在X以下行政性车辆管理车辆调度及时、准确性行政部车辆维修保养年度内有无私人用车现象档案管理档案管理有序行政部年度内，公司档案无被盗、遗失、损毁等事故宣传工作情况企业会议的组织与宣传行政部企业文化的宣传员工满意度工作场所满意度行政部食宿满意度治安保卫工作年度内，公司无重大治安案件发生行政部年度内，公司无重大火灾发生评分标准超过要求90100分完全达到要求8089分基本达到要求7079分未能达到要求70分以下业绩考核总得分MM公司技术部经理（主管）考核表编号：GW02C姓名职位部门考核期 年 月 年 月工作概要业绩考核一级指标一级指标权重二级指标二级指标权重评分考核资料出处技术/设备改造技术/设备改造进度情况技术部技术/设备改造费用控制财务部技术/设备改造验收并写验收报告技术部技术工艺管理公司技术标准性文件建设技术部每月组织公司工艺技术大检查每季度编写1份公司工艺技术总结报告技术档案管理年度内，公司技术档案无损毁、丢失现象技术部年度内，公司技术档案无泄密事件发生部门费用控制刀具、夹具成本财务部设备维护管理成本其他成本公司设备的维护管理设备综合利用率技术部定期检查设备状况新产品开发新产品（订单样品）设计、开模、报价技术部新产品开发评分标准超过要求90100分完全达到要求8089分基本达到要求7079分未能达到要求70分以下业绩考核综合得分 MM公司总经办负责人考核考核表：编号：GW02D姓名职位部门考核期 年 月 年 月工作概要业绩考核一级指标一级指标权重二级指标二级指标权重评分考核资料出处企业发展战略与年度经营计划每半年提交1份关于公司战略的执行和意见总经办每季度对提交1份年度经营计划执行总结报告每季度向公司提交1份战略执行报告目标管理公司目标分解在每年1月份完成*完成为满分，否则为0分。总经办每年2月份，组织公司逐层签订相关部门管理人员工作目标计划表*完成为满分，否则为0分。定期检查目标计划执行情况（检查周期由公司定）绩效考核定期协助组织公司中层以上管理人员的考核定期与下属部门探讨绩效结果、绩效改进计划指导监督对下属部门目标计划完成情况进行指导监督总经办公司各项政策与措施的执行情况进行指导监督公司文化建设总经办评分标准超过要求90100分完全达到要求8089分基本达到要求7079分未能达到要求70分以下业绩考核总得分 附件3：MM公司管理人员综合能力评估表（A）编号：GW03A姓名工作岗位单位名称部门名称考核期 年 月 年 月考核项目权重评估要点评 分（100分制）知识和技能基础知识、专业知识工作经验和工作技能等管理能力部门计划、组织、领导、协调、控制部门内外协调创新能力管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等自我认知能力述职报告，个人发展规划，学习能力人际沟通能力沟通耐心，虚心，认真，坦城执行能力上级安排任务的执行情况协作能力协作精神、协作的建议和行动等总得分简要评语：备注本表由直接上司进行评价MM公司管理人员综合能力评估表（B）编号：GW03B姓名工作岗位单位名称部门名称考核期 年 月 年 月考核项目权重评估要点评 分（100分制）工作知识和技能基础知识、专业知识工作经验和工作技能等协作能力协作精神、协作的建议和行动等创新能力管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等工作作风反应速度、工作态度人际沟通能力沟通耐心，虚心，认真，坦城总得分简要评语：备注本表由相关部门负责人进行评价MM公司管理人员综合能力评估表（C）编号：GW03C姓名工作岗位单位名称部门名称考核期 年 月 年 月能力考核项目权重评估要点评 分（100分制）工作知识和技能基础知识、专业知识工作经验和工作技能等部属的培养是否对部属的职业发展进行指导，是否支持部属参加培训并提供参考性建议，是否同部属进行绩效的面谈并帮助部属制定绩效改进计划等创新能力管理创新（制度建设、管理提案等）、技术创新（三新项目成果）、合理化建议被采纳数等团队建设能力部门文化建设、团队协作精神、员工满意度等职业培养无违规现象发生，仪表，言语，举止等总得分简要评语：备注本表由部门下属进行评价MM公司管理人员绩效考核结果处理表编号：GW03D姓名岗位考核期单位部门公司工龄工作概要直接下属评价（20%）相关性评价（20%）直接上司评价（100%/ 60%）得 分业绩考核/能力考核综合得分绩效考核等级A （90100分） B （8089分）C （7079分） D （70分以下）岗位调动工资序列调动年终收益其他考核结果处理意见被考核者意见部门负责人意见人力资源部意见公司总经理意见备注管理人员绩效考核评定细则及相关评价指标的说明一、 管理人员工作目标计划表该表用于确定考核期内工作目标计划内容、各项工作的重要程度以及评价标准，是对中高层管理管理人员工作评价的基础，填制该表时应注意：（1）工作计划内容表述要清晰、具体，不同工作内容应分栏填写。（2）重要性基数反映各项工作内容的相对重要程度，采用10 分制，重要性基数的确定要客观、实事求是。非常重要910较重要89重要78一般重要67（3）工作目标的表述应全面、具体和清晰，例如：何时完成，预期效果等。（4）重要性基数根据工作内容的重要性程度由被考核者和公司总经理或副总经理协商进行赋分。（5）工作目标计划和重要性基数可根据实际情况的变化进行调整，调整后的工作目标计划表要到人力资源部备案。二、 管理人员工作业绩评估表管理人员工作业绩评估表中的评估项目和重要性基数根据管理人员工作目标计划表确定并依据管理人员工作目标计划表中工作目标确立的标准进行评分。（1） 评分：反映工作目标计划完成速度和质量，采用百分制。超过要求90100分完全达到要求8089分基本达到要求7079分为能达到要求70分以下（2）各项实际得分=（评价得分重要性基数）100（3）总得分=（各项得分） 重要性基数100三、 管理人员综合能力评估表A管理人员综合能力评估表A是被考核者的上级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能，（2）管理能力，（3）创新能力，（4）自我认知能力，（5）人际沟通能力，（6）执行能力，（7）协作能力（1）知识和技能要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，以及职位需要的工作实践经验。超过要求90100分完全达到要求8089分基本达到要求7079分为能达到要求70分以下（2）管理能力要求任职者在本部门能有效的行使管理职能（计划、组织、领导、协调、控制），领导部门工作团队高效优质完成工作任务。非常强90100分较强8089分一般7079分较差70分以下（3）创新能力要求任职者有较强的创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强90100分较强8089分一般7079分较差70分以下（4）自我认知能力对个人的职业发展有明确的计划，善于总结，扬长避短，努力进行自我学习和自我提高。非常强90100分较强8089分一般7079分较差70分以下（5）人际沟通能力要求任职者有良好的沟通技巧和倾听技巧，善于协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强90100分较强8089分一般7079分较差70分以下（6）执行能力要求任职者有良好的执行能力，能及时、有效地完成上级安排的工作任务。非常强90100分较强8089分一般7079分较差70分以下（7）协作能力要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。非常强90100分较强8089分一般7079分较差70分以下四、 管理人员综合能力评估表B管理人员综合能力评估表B是与被考核者有工作关系的不同部门同级主管对其进行评价的工具性表格，考核项目包括：（1）知识和技能；（2）协作能力；（3）人际沟通能力；（4）创新能力；（5）工作作风。（1）知识和技能要求任职者胜任本职工作，熟悉部门的工作内容和性质，具备工作所需的知识和技能，有一定的工作实践经验。超过要求90100分完全达到要求8089分基本达到要求7079分未能达到要求70分以下（2）协作能力要求任职者有全局观念，想问题，办事情以事业部的整体利益为出发点，有协作意识，积极支持和配合相关部门的工作。非常强90100分较强8089分一般7079分较差70分以下（3）人际沟通能力要求任职者能运用人际沟通技巧和倾听技巧，协调和处理上下级和同事的关系，人际关系融洽。非常强90100分较强8089分一般7079分较差70分以下（4）创新能力要求任职者有创新意识，能够理解和把握事业部的发展方向，根据部门工作的性质和内容，结合实际情况，提出切合实际的新观点、新方法，如管理创新、技术创新、合理化建议等。非常强90100分较强8089分一般7079分较差70分以下（5）工作作风要求任职者有严谨求实的工作态度，快速高效的工作作风。非常强90100分较强8089分一般7079分较差70分以下五、管理人员综合能力评估表C管理人员综合能力评估表C是被考核的下属对其进行评价的工具性表格，考核要素包括:（1）知识和技能；（2）