战略管理概论学习笔记.doc

第一章 战略管理概论一、 战略管理的内涵与特征(一) 企业战略的含义与特征1. 战略概念和思想开始引进到企业经营管理中是从20世纪60年代。2. 企业战略含义两大派别：广义战略论：企业战略包括企业希望达到的目标和为实现目标而采取的手段，企业确定目标的过程是整个战备制定的一部分。代表人物安德鲁斯、魁因狭义战略论：企业战略只包括为实现企业目标而采取的手段，不包括企业事先确定的目标本身。代表人物安索夫、霍弗、申德尔3. 企业战略：企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。具体的就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业全部资源，从而获得某种竞争优势。4. 企业战略的特征？总体性；长远性；指导性；现实性；竞争性；风险性；创新性；稳定性(二) 企业战略管理的内涵与特征1. 企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。2. 企业战略管理的特征？(1) 一种高层次管理。(2) 是一项整体性管理。(3) 一种动态性管理。(4) 战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。(三) 企业战略与战略管理的区别企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。二、 企业战略的要素、层次与体系(一) 企业战略的要素安索夫的企业战略四要素1. 产品与市场范围首先确定企业所生产的产品和市场领域（正在做什么，应该做什么）。2. 增长向量企业的成长方向。1) 市场渗透战略：现有产品与现有市场领域组合的一种企业成长战略。（肯德鸡）2) 市场开发战略：现有产品与新市场领域组合的一种企业成长战略。（日本和欧洲电气）3) 产品开发战略：新产品与现有市场领域组合的一种企业成长战略。（上海通用汽车）4) 多元化战略：由新产品与新市场领域组合的一种企业成长战略（柯达公司）3. 竞争优势企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件。4. 协同效应若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果，表现在：销售协同效应、运行协同效应、管理协同效应产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围的扩展方向；竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应是企业获利能力实现的加速器。(二) 企业战略层次1. 公司战略：总体战略，一个企业整体战略总纲，企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。我们应该做什么业务？我们怎样去管理这些业务。特点：(1) 全局发展的、整体性的、长期的战略行为。(2) 制定与实施人员主要是企业高层管理人员。(3) 与企业组织形态有着密切关系。(4) 产品与市场领域和增长向量是公司战略这一层次中主要构成要素。2. 竞争战略：战略经营单位战略或事业战略，是在公司战略指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。(1) 从战略管理角度，竞争战略可细分为几方面？1) 如何贯彻落实企业使命和目标。2) 分析企业外部面临的机会与威胁。3) 分析企业内部面临的优势与劣势。4) 确定战略业务单位的战略目标。5) 确定战略重点、战略阶段和战略措施。3. 职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略分为：营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略。(三) 企业战略体系三、 战略管理的一般过程(一) 战略分析战略分析：对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析，是战略管理的第一步。外部环境:宏观环境、产业环境、竞争环境。目的：找出企业面临的机会与威胁内部环境：企业资源条件、企业战略能力、核心能力（决定性因素）。目的：明确企业优势与劣势(二) 战略实施与控制战略实施与控制：贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理的一个重要组成部分。战略实施主要包括哪些内容？组织结构的建立与调整；资源的规划与配置；战略实施过程中的企业家的角色定位与培养；如何形成与企业战略相适应的企业文化；如何创建企业核心能力。四、 战略管理的演变与发展趋势1. 计划与控制阶段财务预算是重要手段。2. 长期计划阶段20世纪20年代初，重点是预测企业的成长，制定长期计划。3. 战略计划阶段20世纪60年代后期，重点是市场环境、竞争对手、环境变动对企业的影响。4. 战略管理阶段20世纪70年代中后期，企业不再被动接受环境影响，能主动影响环境变化。五、 战略管理理论的发展1. 以环境为基点的经典战略管理理论（钱德勒）基本观点：1) 企业战略基点是适应环境。2) 企业战略目标在于提高市场占有率。3) 企业战略的实施要求组织结构变化与适应。不足之处：1) 缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择，从现在的产业市场出发，要求企业所适应的环境实质上是已结构化的产业市场环境，生存与发展空间有限。2) 缺乏对企业内在环境的考虑。2. 以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论波特（五力模型）进入威胁、替代威胁、现有竞争对手的竞争、供应商讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力。3. 以资源、知识为基础的核心竞争力理论(1) 企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。(2) 核心竞争力：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。(3) 核心竞争力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累整合过程。通过这个过程形成持续的竞争优势后，才能成为获取超额利润的决定性因素。(4) 核心竞争力理论克服了波特价值链模型涵盖企业内部所有方面的过度宽泛性，在选择那些可能成为核心竞争力的同时，还注重未来新的核心竞争力的培养。第二章 战略分析一、 外部环境分析(一) 宏观环境分析（PEST模型）影响一切行业和企业的各种宏观力量。1. 政治法律环境：对企业经营活动具有实际和潜在影响的政法力量以及有关的法律、法规等。2. 经济环境：影响企业经营活动的经济因素与条件。（经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平、未来经济走势）构成经济环境的关键因素：GDP、利率、财政货币政策、通货膨胀、失业率、居民可支配收入、汇率、能源供给、市场机制、市场需求3. 社会文化环境：影响和制约企业经营活动的文化因素和条件以及人口统计特征等。文化因素分为：物质文化、精神文化（价值观念、思维方式、风俗习惯）人口特征分为：人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构、收入分布4. 技术环境：影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。包括引起时代革命性变化的发明，新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。(二) 产业环境分析1. 产业环境分析的内容：产业的主要经济特征分析；产业的市场结构分析；产业内战略群体分析；对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。2. 产业的经济特征：（产业同类企业的集合）产业的性质；产业在国民经济中的地位与作用；产业的市场规模；产业的竞争范围；产业的市场增长态势；产业内生产厂家的数量及相对规模；产业内买方的数量及相关规模；产业前向及后向的普遍程度；产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；产业的产品差异化程度；产业的进退障碍及其难易程度；产业的赢利水平。3. 产业市场结构分析（波特五种竞争力）一个企业在产业中的赢利状况，一般取决于哪两个基本因素？该企业的赢利潜力，又称产业吸引力；企业在该产业中的地位。l 波特五种力量模型主要内容？(1) 潜在进入者：产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。进入壁垒：指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素：规模经济：生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。产品差别化：资本需求；转换成本；销售渠道；与规模经济无关的成本优势。(2) 产业内现有企业间的竞争：产业内各个企业之间的竞争关系和程度。不同产业竞争的激烈程度是不同的。（决定激烈程度的因素？）竞争者的多寡及力量对比；市场增长率；固定成本和库存成本；产品或服务的差异性及转换成本；产业生产能力的增加幅度；产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；退出壁垒：指企业在退出某个产业是要克服的障碍和付出的代价。(3) 替代品：指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的代价。决定替代品压力和威胁大小的因素主要有哪几个方面？替代品的赢利能力；替代品生产企业的经营策略；购买者的转换成本。(4) 供应商：指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。决定供应商讨价还价能力的因素主要有哪几个方面？产业集中度；交易量大小；产品的差异化程度；转换供应成本的大小；前向一体化的可能性；信息的掌握程度。(5) 购买者影响购买者讨价还价能力的因素有哪些？集中度；购买的产品在其成本中所占比重；产品的标准化程度；转换成本；赢利能力；买方后向一体化的可能性；买方信息的掌握程度。4. 产业内战略群体分析(1) 战略群体：指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特征的一组企业。(2) 战略群体差异性主要表现在哪些方面？纵向一体化；专业化程度；研究开发重点；推销的重点。5. 企业主要竞争对手分析(1) 根据迈克尔波特的观点，对竞争对手的分析要抓住哪四个基本要素？未来目标；自我假设；现行战略；潜在能力。(2) 企业的潜在能力主要包括哪几个方面内容？核心能力；增长能力；快速反应能力；适应变化的能力。二、 内部环境分析(一) 企业资源分析1. 企业资源：指能够给企业带来竞争优势或劣势的任何要素。它既包括那些看得见、摸的着的有形资源，如企业员工、厂房、设备、资金等，又包括那些看不到的无形资源，如专有技术、企业信誉、企业文化等。2. 价值链：企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。这些创造价值的活动在企业内部犹如一根链条，因而称为价值链。u 试述价值链分析的主要内容。迈克尔波特价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具。分为两大类： 基本活动主体活动，是与产品实体的加工流转直接有关的实质性活动。分为进货后勤，制造，发货后勤，市场营销和售后服务等五种活动。支持活动辅助活动，是支持主体活动，内部之间又相互支持的活动。包括：采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构。(二) 企业能力分析1. 企业核心能力：又称核心竞争力，指能使企业长期或持续拥有某种优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。2. 企业核心能力有哪些特征？价值性；异质性；不可模仿性；难以替代性；扩展性。三、 环境分析技术(一) SWOT分析法：一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。亦即根据公司所拥有的资源分析公司内部的优势与劣势，根据公司面临的外部环境分析公司的机会与威胁，进而选择最佳战略的一种环境分析方法。S内部优势，W内部劣势，O外部环境的机会，T外部环境的威胁。SWOT分析的主要内容有哪些？优势机会（）分析：将企业的内部优势与外部机会组合进行分析；劣势机会（）分析：将企业内部劣势与外部机会组合进行分析，通过利用外部机会来弥补内部劣势；优势威胁（）分析：将企业的内部优势与外部威胁相组合进行分析，利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响；劣势威胁（）分析：将企业的内部劣势与外部威胁相组合进行分析，减少内部劣势，回避外部环境威胁。(二) 战略要素评估矩阵法：指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。第三章 战略目标的设定一、 企业愿景、使命与目标(一) 企业愿景1. 企业愿景：企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。核心理念是企业的灵魂，是企业的精神；核心理念由核心价值观和核心目的构成。核心价值观是企业最根本的价值观和原则。2. 企业愿景的重要作用？它可以使公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来业务结构有一个清晰的认识；降低由于缺少企业愿景而给公司管理决策上所带来的风险；基层的管理部门可以依照它来制定部门使命，设置部门的目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略；激励公司的员工竭尽全力为实现公司的愿景作出自己的贡献。(二) 企业使命1. 企业使命：管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。2. 如何界定企业使命？顾客的需求， 目标市场， 满足顾客需求的方式。3. 企业使命表述应注意哪些问题？企业定位；企业的核心理念；公众形象；利益群体(三) 企业目标1. 企业目标：企业希望实现的产出与绩效，是企业使命的具体化，通过它可以衡量企业的生产经营活动。2. 企业的目标由哪三个部分组成？企业预期实现的指标；企业实现指标的时间表；衡量实现目标的指标。3. 企业目标体系分：战略目标、长期目标、年度目标(1) 战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好的树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。(2) 长期目标包括：获利能力；生产能力；竞争地位；技术领先；职工发展；公共责任。(四) 企业使命与战略管理的关系企业使命为企业发展指明方向。企业使命是企业战略制定的前提。企业使命是企业战略的行动基础。二、 企业战略目标体系1. 战略目标的特征有哪些？适合性；可实现性；可分解性；可接受性；可衡量性；可激励性；可挑战性；8)灵活性。2. 企业战略目标的主要内容有哪些？利润目标；产品目标；市场目标；竞争目标；发展目标；职工福利目标；社会责任目标。三、 企业战略目标制定1. 战略目标制定应遵循哪些原则：关键性原则；平衡性原则；权变性原则。2. 企业战略目标的制定过程？调查研究、拟定目标、评价论证、目标确定四个阶段。第四章 公司战略的制定一、 发展型战略(一) 发展型战略：使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。1. 特征：不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长很快。往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平。多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。发展型战略的基础是“价值创新”逻辑2. 优点：有利于扩大企业自身价值。有利于提高企业的生产经营效率与效益。有利于保持企业竞争实力，实现特定的竞争优势。3. 缺点：取得初期效果之后，可能导致盲目发展和为发展而发展，从而破坏企业资源平衡。过快的发展很可能降低企业的综合素质，出现内部危机和混乱。很可能使管理者更多的关注投资结构、收益率、市场占有率、企业组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质量，重视宏观发展而忽视了微观问题，不能使企业达到最佳状态。(二) 密集增长型战略：企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。1. 市场渗透战略：现有产品和现有市场组合而产生的战略。取决的因素：扩大产品使用人的数量，每个使用人的使用频率，改进产品特性。2. 市场开发战略：由现有产品和新市场组合而产生的战略。三种方法：扩大新的市场范围。在新市场寻找潜在用户。增加新的销售渠道。3. 产品开发战略：现有市场和投入生产的新产品组合而产生的战略。(三) 一体化战略：是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物流资金的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。一体化：将独立的若干部分结合在一起成为一个整体。1. 纵向一体化：垂直一体化，指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。包括：前向一体化：指企业与用户企业之间的联合，目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。后向一体化：指企业与供应企业之间的联合，目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制纵向一体化能够为企业带来的战略利益有及成本？利益：实现范围经济，降低经营成本；稳定供求经济，规避价格波动；提高差异能力，树立经营特色。成本：弱化激励效应；加大管理难度；加剧财务紧张；降低经营灵活性；难以平衡生产能力2. 横向一体化：水平一体化，指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。分为：契约式联合、合并同行业两种形式。横向一体化的战略利益及成本？利益：获取规模经济。减少竞争对手。扩张生产能力主。成本：管理协调问题。政府法规限制3. 混合一体化：指处于不同产业部门、不同市场且相互之间没有特别的生产技术联系的企业之间的联合。三种形式：产品扩张型、市场扩张型、毫无关联型。(四) 多元化战略：在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。1. 多元化战略类型？(1) 相关多元化：又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、产品等方面具有共同的或是相近的特点。分：同心多元化：技术相同，市场可相同可不同（海尔、春兰）水平多元化：技术不同，市场相同（娃哈哈、牙膏厂）。(2) 不相关多元化：又称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其它行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。美国通用电气公司、海尔集团。2. 多元化战略利益及成本？利益：实现范围经济。分散经营风险。增强竞争力量。成本：分散企业资源。加大管理难度。提高运作费用。加剧人才缺口。3. 多元化战略应注意的问题？客观评估企业多元化经营的必要性与能力。坚持把主业做好之后再考虑多元化。新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。建立横向组织协调不同业务单元的关系。(五) 发展型战略的实现方式1. 企业并购：指一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。企业并购的类型？(1) 按行业：横向并购、纵向并购、混合并购。(2) 按中介机构：直接并购、间接并购。(3) 按收购动机：善意并购、恶意并购。(4) 按支付方式：现金并购、股票并购、综合证券并购企业并购整合的内容？战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合、企业文化整合。企业并购时应注意的问题？(1) 在企业战略指导下选择目标公司。(2) 并购前应对目标企业进行详细审查。(3) 合理估计自身的实力。并购后对目标企业进行迅速有效的整合2. 战略联盟：两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。战略联盟的形式及特征？主要形式有：合资。研究与开发协议。定牌生产。特许经营。相互持股。特征：边界模糊。关系松散。机动灵活。运作高效。战略联盟组建中应注意的问题？慎重选择合作伙伴。建立合理的组织关系。加强沟通。二、 稳定型战略：指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。1. 类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎前进战略2. 优点：利用原有的生产经营领域、渠道，大量资金投入、激烈的竞争抗衡和巨大风险。不需改革资源的分配方式，减少资源重新组合造成的巨大浪费和时间上的损失。保持人员安排上的相对稳定。保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。3. 风险：环境发生动荡会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。稳定型战略一般以局部特定细分市场为目标，当企业对某一特定市场的需求把握不准时，企业可能全军覆没。容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，从而大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，增加稳定型战略的风险4. 企业采取稳定型的原因？消极：企业目前的经营状况良好，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，自然就采取一种“维持现状”的稳定战略。采用稳定型战略的风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理人员认为不一定值得去冒风险。采用稳定型战略，操作简便，也不费力，那些保守型的经理往往愿意采用此战略。积极：企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业也愿意采用稳定型战略。过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入产攻击。为不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业也在一定期间主动采取稳定型战略三、 收缩型战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。1. 转变战略：企业经营由危机状况转变为正常状态的战略，其重点是改善经营效益。2. 放弃战略：企业将其下属的某个战略经营单位、某个生产部门转让、出卖或停止经营。3. 清算战略：企业受到全面威胁濒于破产时，通过将企业资产转让、出卖或停止全部经营业务结束企业生命。企业采取收缩型战略的原因？(1) 采用适应性收缩的原因：为了适应外界环境变化而采取的一种战略。(2) 采用失败性收缩的原因：由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用收缩战略才能最大限度地减少损失，保存企业实力。(3) 采用调整型收缩战略的原因：为了谋求更好地发展机会，使有限的资源分配到更有效地场合。四、 公司战略选择1. 影响公司战略选择的因素（依据）？公司过去的战略。高层管理者对风险的态度。公司环境。公司文化与权力关系。低层管理者或职能部门人员的态度。竞争者行为和反应。时限的长短。2. 影响公司战略选择的方法？(1) 市场增长率相对市场占有率矩阵(2) 新波士顿矩阵(3) 行业吸引力竞争能力矩阵（扩张类绿灯区、维持类黄灯区、回收类红灯区）(4) 生命周期分析法（投入期、成长期、成熟期、衰退期）第五章 竞争战略的制定一、 一般竞争战略无论什么行业和企业都可以采用的通用竞争战略。(一) 成本领先战略：低成本战略，企业通过有效途径降低成本，使企业全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中成本最低，从而获得竞争优势的一种战略。1. 类型：简化产品型；改进设计型；材料节约型；人工费用降低型；生产创新及自动化型2. 适用条件和组织要求(1) 外部条件：企业之间价格竞争非常激烈。产品基本上是标准化或同质化的。实现产品差异化的途径很少。多数顾客使用产品的方式相同。消费者的转换成本很低。消费者具有较强的降价谈判能力。(2) 内部条件：持续的资本投资和获得资本的途径。生产加工工艺技能。认真的劳动监督。设计容易制造的产品。低成本的分销系统。3. 收益与风险(1) 收益：抵挡住现有竞争对手的对抗。抵御购买商讨价还价的能力。更灵活的处理供应商提价行为。形成进入障碍。树立与替代品的竞争优势。(2) 风险：降价过度引起利润率降低。新加入者可能后来居上。丧失对市场变化的预见能力。技术变化降低企业资源的效用。容易受外部环境的影响。(二) 差异化战略：为使企业产品与竞争对手产品有明显区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。核心是取得某种对顾客有价值的独特性。1. 类型：产品差异化战略；服务差异化战略；人事差异化战略；形象差异化战略。2. 适用条件与组织要求(1) 外部条件：有多种途径创造企业对竞争对手产品之间的差异；顾客需求是有差异的；真正保证企业是差异化的；技术变革快，竞争集中在不断推出新产品特色。(2) 内部条件：有很强的研发能力、创造性的眼光；有产品质量、技术领先的声望；悠久的历史，吸收其他企业技术并自成一体；很强的市场营销能力；职能部门之间有很强的协调性；有吸引高级人才的物质设施。3. 收益与风险(1) 收益：建立起顾客对企业的忠诚；形成强有力的行业进入障碍；增强企业对供应商的讨价还价能力；削弱购买商讨价还价的能力；替代品无法在性能上与之竞争。(2) 风险：可能丧失部分客户；用户所需的产品差异的因素下降；大量的模仿缩小了感觉得到的差异；过度差异化，可能会适得其反。(三) 重点集中战略：企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一中战略。1. 类型：产品线重点集中战略；顾客重点集中战略；地区重点集中战略；低占有率重点集中战略。2. 适用条件与组织要求(1) 具有完全不同的用户群，这些用户需求不同，以不同方式使用产品。(2) 在相同的目标细分市场中，竞争对手不打算实行重点集中战略。(3) 企业资源不允许其追求广泛的细分市场。(4) 行业中各细分部门在规模、成长率、获得能力方面存在很大差异。3. 收益与风险(1) 收益：使企业力量与资源更好地服务于某一特定目标；将目标集中于特定细分市场；战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程易于控制。(2) 风险：顾客偏好发生变化或技术创新、有新的替代品，企业会受到很大冲击；竞争者打入目标市场并采取更重点集中战略；产品成本的增加使重点集中优势削弱。二、 动态竞争战略(一) 进攻战略1. 进攻者的基本条件：有一种持久的竞争优势；与领先者在其他方面接近；有某些阻挡领先者报复的方法。2. 领先者脆弱的信号：产业信号、领先者信号(1) 产业信号：突发的技术变革；买主变化；变化着的销售渠道；变化着的投入成本或质量；竞争中的绅士风度。(2) 领先者信号：进退维谷；不满的买主；先行产业技术的开拓者；非常高的利润率；有规章制度问题的历史；完成母公司业务指标不得力。3. 进攻领先者的途径：重新组合；重新确定；纯投资。4. 阻止进攻者的报复：混合动机；高反应成本；财务优先目标不同；业务量限制；法律制度的限制；盲点；错误定价；竞争中的绅士风度因素。(二) 防御战略进攻主要来处于两类：本产业新进入者和试图改变自己地位的原有竞争者1. 进攻者入侵周期：准进入时期；进入时期；持续时期；后进入时期。2. 防御战术：提高结构性障碍；增加可预期的报复；减少进攻的诱因。3. 防御战略：阻击；反击。三、 不同行业的竞争战略(一) 新兴行业1. 特征：不确定性；风险性；相对优势性；一致性；新企业的建立与分裂2. 面临的问题：原材料和零部件的供应能力较弱；基础工作薄弱；产品销售困难3. 竞争战略的选择：新兴行业本身的选择；目标市场的选择；进入时机的选择；策略性行动的选择(二) 成熟行业1. 特征：行业增长速度下降；买方市场已经形成；行业赢利能力下降；企业各职能策略面临新的调整；国际竞争激烈2. 竞争战略的选择：三种基本竞争战略的选择；产品结构调整战略；研究开发战略；市场渗透战略；国际市场开发战略；退出或多元化战略；低成本扩张战略3. 面临的问题：要有自知之明；要避免进入“夹在中间”状态；要防止盲目投资；要不为了短期利益而轻易放弃市场份额；要重视工艺改革，不应过多强调新产品开发；要避免过多地使用过剩生产能力；要重新教育和激励员工(三) 衰退行业1. 竞争战略的选择：领先战略；观望战略；抽资转向战略；快速退出战略2. 面临的问题：客观分析衰退行业的形势；避免打消耗战；谨慎采用抽资转向战略第六章 职能战略的制定一、 市场营销战略(一) 市场细分战略1. 模式：同质偏好；分散偏好；集群偏好2. 依据：地理细分；人口细分；心理细分；行为细分3. 有效条件：可衡量性；可赢利性；可进入性；可区分性；可行动性(二) 市场选择战略（模式）：单一市场集中化；选择性专业化；产品专业化；市场专业化；全面进入（无差异性营销、差异性营销、集中性营销）；大规模定制(三) 市场进入战略（方式）：强化营销；一体化营销；多元化营销(四) 市场营销竞争战略1. 领导者（行动）：开发整个市场；保持现有市场份额；扩大市场份额2. 挑战者（策略）：正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻；游击式进攻3. 追随者（策略）：寄生者；有限模仿者；改进者4. 补阙者：市场营销能力弱，为求得生存而拾遗补阙的企业。二、 研究与开发战略(一) 作用：有利于企业加快产品更新换代；有利于保持企业竞争优势；有利于企业降低成本，提高经济效益。(二) 类型：基础研究；应用研究；开发(三) 战略选择：1. 基本型研究与开发战略：进攻型研究与开发战略；防御型研究与开发战略；相机型研究与开发战略2. 渗透型研究与开发战略：高档战略；空隙战略；升级战略3. 反应型研究与开发战略：消极反应战略；积极反应战略；三、 生产战略(一) 生产能力战略：扩大战略；反向战略；追随战略；威慑战略(二) 生产质量战略：产品功能战略；产品性能战略；产品使用寿命战略；产品经济性战略；产品外观战略(三) 采购战略（主要问题）：供应商的选择；采购数量的确定与质量的保证；采购成本的控制四、 财务战略(一) 财务战略及任务1. 财务战略：根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。(二) 财务战略的内容1. 资金筹集战略(1) 长期资金筹集方式：普通股、优先股、公司债券(2) 短期资金筹集方式：商业信用、银行信用、应付费用(3) 长短期筹资结构战略：低风险安全战略、低成本冒险战略、低成本低风险战略2. 资金运用战略：长期投资战略、短期投资战略、投资组合战略3. 利润分配战略（原则）：要满足企业的再投资；稳定的股利战略；合理的股利基金五、 人力资源战略(一) 人力资源的含义和目标1. 人力资源战略：根据企业总体战略目标的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才而进行的长远性的谋划和方略。2. 人力资源开发战略：有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力所进行的长远性的谋划和方略。3. 人力资源战略的目标：(1) 保证人力资源总量的需要。(2) 优化人力资源结构，形成合理的人才结构。(3) 提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作要求相适应。(4) 努力把人力转化为人才。(二) 人力资源开发战略（基本途径）引进人才战略；借用人才战略；招聘人才战略；自主培养人才战略；定向培养人才战略；鼓励自觉成才战略(三) 人才结构优化战略（基本途径）人才层次结构优化战略；人才学科结构优化战略；人才职能结构优化战略；人才智能结构优化战略；人才年龄结构优化战略(四) 人才使用战略（基本途径）任人唯贤战略；岗位轮换使用战略；台阶提升使用战略；职务资格双轨使用战略；权力委让使用战略；破格提拔使用战略第七章 战略实施一、 战略实施原则与模式1. 原则：权变的原则2. 支持系统：组织结构；各级领导；资源分配；控制激励制度；信息沟通；企业文化3. 模式：(1) 指挥型：总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题具备的条件：总经理拥有较高的权威；战略比较容易实施；有准确快速的信息系统；规划人员客观公正(2) 变革型：总经理考虑的是如何实施企业战略。(3) 合作型：总经理考虑的是如何让其他高层人员同他一起共同实施战略。(4) 文化型：总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施。(5) 增长型：自上而下的提出战略。 二、 战略实施与组织结构(一) 战略实施与组织结构的关系组织的结构要服从于组织的战略，企业战略决定着组织结构类型的变化。企业根据外部环境的变化去制定战略，然后调整企业原有的组织结构。(二) 战略实施与组织结构的设计满足的条件：产生共同愿景；反映企业的发展趋势；具备催人奋进的精神张力(三) 战略实施与组织结构的选择1. 类型：直线制组织结构；职能型组织结构；事业部制组织结构；矩阵制组织结构2. 创新形式：组织软化的趋势；建立混合型组织结构；网络型组织结构三、 战略实施与资源配置1. 战略实施与资源的关系：资源对战略的保证作用；战略促使资源的有效利用；战略可促使资源的有效储备2. 影响资源配置的因素：资源保护机制；个人价值偏好；互惠的政治交易；战略的不确定性四、 战略实施与信息系统信息系统作用：战略表达；战略分解与沟通；战略反馈五、 战略实施与企业文化(一) 企业文化结构与因素1. 企业文化：一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。2. 企业文化结构：物质层（厂容厂貌、外观包装、技术工艺设备）；制度层（工作制度、责任制度、特殊制度）；精神层（经营哲学、企业精神、企业目标、企业道德）3. 企业文化要素：共同价值观；行为规范；形象与形象性活动(二) 战略实施与企业文化的关系企业战略与企业文化有着十分密切的关系。优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，同意员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。(三) 战略实施与文化关