项目监控流程(中性版)

1 项目监控流程 质量管理部Email Tel 2 主要内容介绍 CMMI相关介绍项目监控概述过程流程各监控过程详细交付项目总结 3 PP 构建什么 做什么 SAM PMC 监督什么 重计划 计划 进展和里程碑评审的状态 问题 结果 产品部件需求 技术问题 已完成的产品部件接受评审和测试 EngineeringandSupportprocessareas 过程和产品评价 度量和分析的状态 问题 结果 承诺 度量需求 纠正措施 Supplier 供应商合同 纠正措施 CMMI基本 项目监控 项目监控概述 4 项目计划 监督项目风险 监督承诺 分析问题 采取纠正行动 进行里程碑评审 监督数据管理 监督项目计划参数 管理纠正行动直至解决 按计划监督项目 进行进展评审 监督相关人员的参与情况 管理纠正行动 PP CMMI基本PA 项目监控 5 管理相关人员的参与情况 管理依存关系 解决协调问题 与项目相关人员协调 已文档化的技术问题 已文档化的关键的依存关系 协作性活动的日程和进度 使用项目的已定义的过程 集成计划 项目的已定义的过程 使用组织级过程资源来计划项目活动 建立项目工作环境 OPD 估计和度量文档经验教训 建立项目的已定义的过程 用集成化计划管理项目 提供给组织的过程资源 集成计划 项目计划 集成化项目管理 项目监控概述 目的 提供对项目进展的理解 以便当项目的性能严重偏离计划时采取适当的纠正措施 项目的监督和控制对软件项目的成败至关重要 项目监督和控制是以项目计划为基点来进行的 通过将工作产品的实际规模 工作量 成本 进度与预定的计划和进行比较 对目标进行分析了解项目实施是否正常 一旦发现与计划有较大偏差时 就要采取纠正措施 纠正措施通常包括 通过激励来提高工作效能 对剩余工作进行重新规划 根据实际执行情况调整项目计划等 6 过程流程 7 过程流程 8 各监控过程详细交付 项目经理在每周工作例会上向项目成员部署下周工作 项目成员据此将下周工作任务填写在 个人周报 下周工作任务栏 工作产品审批是对项目进行客观度量的基础 工作产品审批活动贯穿于整个项目的生命周期 工作产品审批包括以下活动 1 项目成员把本周完成的 个人周报 提交OA或配置库 工作产品提交配置库 项目经理对于提交的周报和产品进行确认 2 审批后的工作产品与 个人周报 提交配置库 由CM负责人进行统一管理3 QA对项目周报审批进行定期检查 对个人周报进行随机检查 9 审批工作产品 项目状态及相关数据的收集主要通过 项目周报 完成 项目组成员须每周按时提交 个人周报 项目组提交 项目周报 项目周报的主要内容如下 本周工作成果 描述自上次报告以来所分配任务的进展及完成情况 填写人可以对工作进展进行主观度量 但不能用作计算进度的依据 下周工作计划 列出下周所要完成的工作任务和验收标准 验收标准必须具体明确可度量 问题和风险 包括 本次发现的新问题 及拟定的解决措施 上次报告中尚没有关闭的老问题的状态 次遇到的新风险 及拟定的缓解措施 上次报告中没有关闭的风险的状态 度量数据 来自于项目周报 评审报告 测试问题记录 客户满意度调查 10 各监控过程详细交付 收集状态和相关数据 各监控过程详细交付 在项目的开展过程中 项目经理安排人员对项目中涉及到项目目标的度量项进行数据收集 并记录在 项目度量分析报告 中 对偏差进行分析 同时对质量和性能目标进行SPC分析 利用模型预测工具对质量目标的达成进行预测 对过程进行相应的调整以保证目标的达成 分析重大成本或进度偏差 找出引起差异的原因 可能的原因包括 周报中列出的问题估算的准确度经验与技能外部原因变更的次数外部干扰工作习惯管理过程与技术过程可以获得的资源状况 11 分析状态与相关数据 各监控过程详细交付 找出会影响将来项目性能的问题复审项目周报的内容 识别会影响项目将来性能的问题识别和分析成本和进度性能的趋势 这些趋势表明将来会发生的明显偏差 找出项目遇到麻烦的信号 例如 报告变得主观或停止无休止的加班加点对不合作行为的指责项目组对估算和日程表缺乏信心士气成问题项目偏离了计划的过程交流减少项目开始走捷径识别出了新的重大的风险将相关分析结果记录到 风险问题管理日志 中 12 各监控过程详细交付 相关文档模板 项目度量分析报告 风险问题管理日志 13 各监控过程详细交付 进行项目控制的目的是解决项目中存在的问题和风险 在项目偏离预定的基准时 要及时采取纠正措施 使项目重返轨道 项目控制活动在项目启动之时就同步开始 项目控制活动主要包括项目例会 问题管理 风险管理 以及变更管理等 项目例会 项目例会是项目组内进行信息交流的一种重要的机制 是项目管理例行过程的一部分 应该每周一次 项目例会由项目经理主持 项目组成员出席 与会人员应事先准备好项目周报和在例会上要讨论的内容项目例会通常包括以下议题 1 项目的实际状态与预定项目计划之间的偏差2 对已知的问题和风险的跟踪及纠正行动3 识别新的问题和风险并形成相关文档4 对已提出并已被批准的计划的变更进行交流5 目标达成分析6配置管理 14 实施项目监控措施 各监控过程详细交付 会议将产生 会议纪要 由记录人员在会议结束1个工作日内分发给全体与会人员 如果有客户参与项目 应提交客户进行确认 与会人员收到 会议纪要 2个工作日内没有提出异议的 视同认可 对于没有条件召开例会的项目 例如 项目组成员分算在不同的区域 项目经理可根据实际情况 选择其他会议方式 视屏 电话会议 短讯工具等 进行项目团队的沟通 但要留下沟通的记录 15 16 各监控过程详细交付 项目变更 管理变更的主要目的是确保变更是受控的 变更除了包括对软件配置项 如需求文档 设计文档等 的变更外 还包括对项目管理文档的变更 如进度 预算等 提出变更申请 评价变更因为是集成化项目管理 所以项目在提出变更时 要对所有相关的影响进行分析 填在变更申请单中 集成的项目计划管理 相关联的项目 以及项目支持计划项目的已定义的过程 裁剪表中已经选定的过程变更审批分为两类变更一类变更包括项目管理 需求基线 产品发布基线的变更 由项目经理向CCB提出 17 各监控过程详细交付 18 各监控过程详细交付 CCB 配置控制委员会 ConfigurationControlBoard 审查和批准提出的正式基线的变更 确保只有经过批准的变更才能得到实施 一般由以下人员组成 高层经理项目经理CM负责人QA负责人测试负责人客户代表二类变更包括项目开发过程期间建立的设计基线 测试版本发布基线的变更由项目组成员向项目经理提出 19 各监控过程详细交付 变更执行1 对变更影响配置项实施变更 实际的变更必须经QA审查 确保变更经过了要求的技术审查和确认 如评审 测试等 2 CM负责人进行基线审计 保证项目变更均通过审查并纳入配置库 更新 项目变更申请单 中变更验证一栏 经CCB批准发布 基线更新和基线发布由CM人员执行 各监控过程详细交付 项目汇报的目的是促进交流 包括项目组内部交流 项目组同客户之间的交流 项目组之间的交流 与项目相关人员协调 是集成化项目管理的目标之一 通过以下活动 管理人员参与 管理项目之间的依存关系 协调解决问题 项目周会 包括 项目整体进度情况本周工作成果问题和风险下周工作计划度量数据 目标达成提交和分发项目周报 项目经理每周提交一次 项目周报 并分发给以下人员 客户 如果有 高层经理其他的软件组相关联的项目组本项目组成员 20 项目汇报和交流 各监控过程详细交付 里程碑评审在每个里程碑结束时或者项目大的阶段结束时 项目经理应准备 里程碑评审报告 以向高层经理和项目组成员或其他干系人汇报阶段工作情况 尽量会议评审 里程碑评审中的相关经验教训 同时也要要提供给组织的过程资源 作为组织的财富 供其他项目参考 过程改进 相关文档模板 21 项目总结 项目总结的时机软件项目验收前由项目经理完成 项目总结报告 项目总结参加人员客户 如果有 高层经理其他的软件组 如系统测试组 需求组相关联的项目组本项目组成员 22 项目总结 总结时进行评价的内容1 项目计划的执行情况研发项目 开发过程中 制定的 项目计划 测试计划 质量保证计划 以及 配置管理计划 的情况 有无重大的修正和时间上的延迟 工程项目 工程实施制定的 项目实施计划 的情况 2 产品质量目标完成情况总结产品质量和质量目标的完成情况 3 评价开发和工程活动采用的规则 惯例 约定以及技术和方法的适用性及有效性 4 总结开过活动中的经验与教训 5 后期维护工作的安排 总结评价由高层经理负责人审批 项目总结报告 估计和度量 文档 经验教训都要提供给组织的过程资源 23 项目总结 中途停止项目的处理对中途停止开发和实施的项目 在停止开发和实施的决定做出后 立即进行项目总结活动 由项目经理写出 项目总结报告 说明停止的原因 已完成的工作 形成的工作产品 应处理的善后工作等 工作移交对于正常结束或中途停止的项目 项目经理应准备 移交申请表 及项目所有的源代码 文档与项目过程数据提交给公司配置管理员 由配置管理员对所移交的工作产品进行审计 并签字确认 项目方可结项 对于需要继续开发的版本 项目经理