邻里中心：商业地产开发新模式.doc

邻里中心：商业地产开发新模式如果说过去的两年是名副其实的商业地产年，那么未来2到3年商业地产的主题将是社区配套商业。但和受到国家严控的大型商业地产一样，作为开发商新利润增长点的社区商业目前也是危机四伏。如何合理地规划建设社区商业地产？如何通过社区商业开发促进项目销售？如何实现社区商业销售利润的最大化？如果说过去的两年是名副其实的商业地产年，那么未来2到3年商业地产的主题将是社区配套商业。但和受到国家严控的大型商业地产一样，作为开发商新利润增长点的社区商业目前也是危机四伏。如何合理地规划建设社区商业地产？如何通过社区商业开发促进项目销售？如何实现社区商业销售利润的最大化？如何实现社区商业的最佳经营管理？这些都成为各地开发企业悬而不决的问题。正值此际，一种发端于新加坡、扎根于苏州的商业服务新业态邻里中心经过5年多的本土化实践，邻里中心摸索出一套适合中国国情的商业地产开发运营管理模式。当众多开发企业还在踯躅于商铺是租好还是卖好而举棋不定时，邻里中心已突破原有初始阶段的社区服务模式，上升到了一种以房屋租售为经营基础、以市场需求作功能定位、由房东身份进行行业管理的区域性、综合型商业服务新业态。“邻里中心”是中国第一个社区商业服务的品牌商标，先后开发了邻里中心开发指南、邻里中心标准化管理系统（NCMS）等软件，成为同行业的先驱和探路者。最近，其更是以“零缺陷”通过了ISO9001：2000质量体系认证，这在AQA国际标准认证公司审核的500余家中国企业中还是第一个。为廓清这一模式的来龙去脉，记者近日专程采访了苏州工业园区邻里中心管理有限公司总经理于宙。东方早报：作为中国第一个社区商业服务品牌，邻里中心诞生至今已有5年历史。能否简述一下这5年来，邻里中心的发展历程，以及期间所发生的业态转型？在此过程中，邻里中心可曾遇到过瓶颈或陷阱？和新加坡的原生态邻里中心相比，苏州工业园区的邻里中心融入了哪些中国化的元素？于宙：坦率地说，从1997年邻里中心管理有限公司成立以来，我们走过的路并不是一帆风顺的，其中经历了几个阶段。最初是导入新加坡的经验，建成了第一个邻里中心新城大厦。和国内的商业中心有所不同，新加坡的邻里中心是均匀分布的，其要点就是“统一规划、有序发展”，这一理念后来被我们成功导入。根据规划，在工业园区260平方公里的版图上，我们要建17个邻里中心，其具体位置都是早已规划好了的，将循序渐进地开发。在政府的支持和主导下，这一规划被付诸实践。当然，一开始确实非常艰苦。记得新城大厦1998年开业的时候只有9户居民，周围还是一片茭白地，当时能看到一个人都会让我们激动不已。为了急聚人气，我们办了一些大型促销活动，就是现在每个苏州人耳熟能详的邻里之春、邻里之夏等。总体上，新城大厦的成功在于导入了新加坡经验，打出了邻里中心的品牌，但也碰到一些瓶颈，如以零售业为主的功能定位不够贴近社区生活，导致加盟商家进出频繁、企业亏损严重。从第二个邻里中心贵都大厦开始，我们成功地实现转型：从原来单纯的物业管理跨越到“现场管理加物业管理”。这其实就是邻里中心融入中国化元素的开始。贵都大厦的开发，政府只给了四分之一的资金。依靠边招商、边开发、边建设，最后如期开业，而且从开业第一天起就实现盈利。它的成功经验就是：首先，在功能定位上，以服务业为主（占80%），其中又有40%到50%是餐饮业。其次，引入商业地产开发模式，在3、4楼开发写字楼并转让产权。其三，在管理模式上，一开始就实行市场化运作。今年则开始了邻里中心理念嬗变的第三个阶段，从最初的“满足居民基本生活需要”演变为“三满意”加盈利和发展。同时，需求特征向个性化过渡，品牌开始向外输出。南京、温州等地的一些开发商纷纷提出与我们合作，希望加盟邻里中心。更多的企业、开发区则源源不断地到这里参观考察，复制我们的成功经验。东方早报：从本质上说，邻里中心仍然是一个集成化的商业中心，但和大型ShoppingMall、超市以及商业街又有所不同。请问邻里中心有别于普通商业中心的最重要特点是什么？于宙：邻里中心是不同于百货公司、超市、卖场、商业街的第五商业业态，即社区商业业态。一直以来，国内的这种商业业态是不成规模、不成气候的，服务也是零零碎碎不完整的，没有一个完整的配置概念。对邻里中心来说，我们在招商的时候就已经定位了12项必备功能（银行、超市、邮政、餐饮店、洗衣房、美容美发店、药店、文化用品店、维修点、社区活动中心、净菜场、卫生所），这是我们有别于普通商业中心的重要特点。构成这12项必备功能的基础是“三满意”原则，即顾客满意、经营者满意、政府满意，其内涵则是综合性、全方位、多功能，我后来又加了个“各层次”。另外，和普通商业中心必须建在有人气的地方不同，我们每个邻里中心都是创建在没人入住的新社区。依靠邻里中心的集聚效应，人气从无到有，商业氛围越来越浓。简单的说，邻里中心的经验就是：功能定位在先，开发建设加后续管理。东方早报：邻里中心如何规避商业街模式的弊病？于宙：新加坡建屋局的一位官员曾经提醒我，当产权归于经营者之后，产权出让方的控制力就弱了，功能定位就会改变。这其实就是商业街弊病的由来。商业街模式最大的弊病在于，开发商以逐利为目的，当他的住宅卖掉以后，这条商业街能不能起到应该起到的作用，他是不关心的。这也是为什么全国商业街那么多，而真正做得好的比例却很小的原因所在。邻里中心则不同。首先，连锁的性质决定了我们具有良好的发展预期，这对招商非常有利。其次，招商的对象以战略合作伙伴为主，如肯德基、柯达、华润等。这些加盟商家本身具有很强的品牌意识，与邻里中心品牌的叠加，将形成强大的前行优势。其三，在管理内涵上，我们强调投资者与经营者的分离。以前旧的观念认为投资者肯定是经营者。但现在我们认为，当投资者仅仅有钱却不会操作的时候，经营权应当交给邻里中心来运作。我们承诺投资者高于银行利率的回报，保证资产永远不会流失。这就形成了邻里中心的一大特征：管理始终存在。东方早报：由于邻里中心作为社区商业服务中心的特质，其与社区居民、楼盘开发商、加盟商家就存在千丝万缕的联系。邻里中心如何处理好与后三者的关系，做到“四赢”？您是否确信，今后每个邻里中心都能盈利？于宙：邻里中心与这三者的关系都非常密切。对社区居民来说，我们尽量做到满足多层次的需求。例如，在餐饮方面，我们既有5元一份针对普通大众的盒饭小吃，也有面向金领、白领的中高档餐馆。与开发商，我们是互惠互利的关系。一个例子就是每个靠近邻里中心的楼盘均能实现房价的大幅上升，而楼盘的热销又带动了邻里中心的人气。还有一个更具说服力的例子，到园区来的开发商，无论来自哪里、实力大小，在宣传的时候都会把邻里中心放在最醒目的位置。至于加盟商家，我们提供给他们相对低廉的承租价格，仅仅是在开发成本的基础上加一点物业费，这就给了他们较大的发展空间。在准确的功能定位基础上，这些商家大多能获得稳定的收益，因此乐于和我们建立战略合作关系。我可以肯定，只要管理理念得以贯彻，每个邻里中心都将盈利，这只是时间问题。东方早报：目前全国正在彻查ShoppingMall，最近还有消息称7月份将对全国商业地产进行全面整顿。邻里中心如何应对这一变局，开发计划是否会因此受到影响？于宙：我们的规划在数年前就已经定下，17个邻里中心的开发进程是不会受这场风波影响的。当然，苏州确实有一些ShoppingMall遭到全面整顿的株连，如今年5月份，有一家ShoppingMall原本要入驻园区，但结果没能实现。对此，有些人认为，国家整顿ShoppingMall将有利于邻里中心的发展，因为减少了竞争对手。但从我的角度看，有竞争才有发展，我不认为邻里中心可以把园区的所有商业都并吞囊括，我希望看到各种商业业态共同发展。东方早报：今后，邻里中心将会向哪个方向发展？在您看来，邻里中心是否是中国社区商业地产开发的普适模式？它是否还存在一些问题？于宙：首先当然是完成政府交给我们的任务，建设好17个邻里中心并进行后续管理。在这些开发目标业已达到的情况下，我们可以把邻里中心的软件输出到全国，帮助其他开发区建设类似的社区商业中心，最终实现品牌产业化、企业规模化。与此同时，我希望在建到第7、第8个邻里中心的时候，我们公司能够有机会上市。对于第二个提问，我的回答是肯定的。当然，问题仍然是有的。在我看来，最大的问题是处理与经营者的关系。尽管我们的加盟商家有很多是知名品牌，但不能排除也有少部分缺乏品牌意识的小企业，对后者的深化管理将是接下来的当务之急。对它们，管理公司应该起到指导、帮助、监督、制约的作用，以维持加盟品牌的整体水平。记者后记：邻里中心目前已成为中国社区商业的范本，这从五年8000多人次的考察记录可见一斑。但于总显然并不满足于这些。曾在一家500强公司做到市场部部长的她，当年之所以愿意放弃高职高薪，来到当时国企味还比较浓的邻里中心管理有限公司，这本身就是她喜欢挑战的个性使然。