薪酬管理_激励性薪酬系统设计方案

主讲人 马志坚资深管理顾问管理学兼职教授德路科管理咨询集团首席合伙人上海交通大学安泰经济与管理学院课程教授清华大学继续教育学院客座教授 激励性薪酬系统设计 研讨纲要 建立长效激励机制设计全面薪酬体系Q A 总结与分享 研讨大纲 建立长效激励机制关于薪酬和激励的普遍误区认清 刺激 还是 激励 相克相生 所以两手都要硬如何规划长效的激励机制基层员工的激励策略资深员工的激励策略高层员工的激励策略设计全面薪酬体系Q A 总结与分享 薪酬问题总是令人头疼不已 不断加薪和提成奖励依然无法提升员工的积极性员工总是在薪酬待遇上这山望着那山高工资刚性 奖金工资化和福利习惯化总是抵消弹性薪酬的激励效果 薪酬设计 薪资保密往往费力不讨好薪酬好像总是只能涨而不能降 平滑上升的业绩曲线却可遇而不可求 一对基本矛盾 我们往往误会了 刺激Vs 激励 边际效益递减 边际效益递增 C BPackage薪酬内容 competitiveinthemarkettoattract retainandmotivate保持市场竞争力从而吸引 保留 激励员工 Compensation薪酬 FixedSalary固定工资 VariablePay浮动工资 ShortTermincentive短期激励奖金SalesIncentive销售奖金Performancebonus绩效奖金 Benefits福利 SocialInsurance社会保险HousingFund住房公积金Supl HousingFund补充住房基金Sportsallowance运动补贴Leave holiday休假Life MedicalInsurance人寿和医疗保险OverseasTravelInsurance境外旅行保险Transportation交通Mealallowance饭补Others welfare rewarding其他 BaseSalary基本工资13MonthsSalary年底双薪OvertimePayment加班工资TravelAllowance出差补贴 StockOption股票期权 MOTIVATION激励机制 IBM公司的薪酬福利体系 基本月薪 是对员工基本价值 工作表现及贡献的认同综合补贴 对员工生活方面基本需要的现金支持春节奖金 农历新年之前发放 使员工过一个富足的新年休假津贴 为员工报销休假期间的费用浮动奖金 当公司完成既定的效益目标时发出 以鼓励员工的贡献销售奖金 销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励奖励计划 员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励住房资助计划 公司提拔一定数额存入员工个人账户 以资助员工购房 使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题 IBM公司的薪酬福利体系 医疗保险计划 员工医疗及年度体检的费用由公司解决退休金计划 积极参加社会养老统筹计划 为员工提供晚年生活保障其他保险 包括人寿保险 人身意外保险 出差意外保险等多种项目 关心员工的每时每刻的安全休假制度 鼓励员工在工作之余充分休息 在法定假日之外 还有带薪年假 探亲假 婚假 丧假等员工俱乐部 公司为员工组织各种集体活动 以加强团队精神 提高士气 营造大家庭气氛 包括各种文娱 体育活动 大型晚会 集体旅游等 IBM 从薪酬福利到工作体验1995 2004 我们发现 那些能吸引并留住人才的因素 并不一定能激励员工 反之亦然 工作体验是报酬中的一个主导因素 如果我们忽视了这一点 就会给我们带来损失 薪酬管理 积极的工作体验 是IBM作为一个合意的工作场所的重要凭证 IBM 从薪酬福利到工作体验 IBM使用了以下方法 认可 在这方面 公司提供了各种各样的认可奖励 包括对等的沟通和由直接管理层提供的奖励工作和生活的平衡 公司的 工作 生活项目 是其工作 生活计划的中心环节 但公司也提供其他多种选择文化 在企业文化方面 变化是显著的 不再要求穿蓝色套装了 而且是微妙的 对IBM人的看法改变了 公司着眼于通过郭士纳亲手挑选的 高级管理小组 来建设领导能力 发展 值得IBM骄傲的一点就是公司在电子商务方面的领先地位 以及用网络基础设施来利用知识管理 在传播知识和职业规划方面将公司的技术发挥到极致环境 这涉及到很多方面 包括富有挑战性的工作 清晰的视线 工作环境以及取得成功所需要的工具和资源等 在吸引人才方面 钱确实非常重要 但是 在留住和激励人才方面 钱的作用就大打折扣 盖洛普公司在一项历时25年 涉及到8万名经理人员和100万名员工的研究中 得出的结论之一是 员工来到一家公司 离开一位上司 即吸引员工到一家企业里来的是公司本身 包括其薪酬 品牌等等 而离开企业则是因为自己的上级 即在这位上级的手下工作心情不爽是离开企业的最重要理由在这种时候 人显然不是那种完全根据经济收入来进行流动决策的纯粹的理性人 而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者薪酬策略所强调的重点 已经从单纯的薪酬福利 扩展到了全面报酬体系 并进而强调工作体验 员工在一个组织中工作所获得的报酬 并不仅仅包括可以货币化的薪酬福利 还有另外一块更重要的东西 这就是工作体验 即员工在工作过程中所体会到的尊重 快乐 价值以及进步等等全面报酬体系的新实践 更加强调认可员工的贡献 保持工作和生活之间的平衡 企业文化建设以及员工发展等工作体验方面进行了大量的创新 激励的本质是持续有效地平衡需求 相克相生 所以 刺激 激励 两手都要硬 成功的公司往往各不相同 人力战略 用最出色的新鲜人 薪酬策略 高现金报酬 通常性福利 基本不考虑长期奖金独特措施 全生涯周期的职业规划 人力战略 用最可靠的自己人 薪酬策略 市场基准的现金薪资 丰富的个性化福利组合 高度重视中长期激励独特措施 全程开发 全程培训 如何建立 长效激励机制 资料来源 德路科咨询 德路科长效激励机制模型 选对人 用好人 利益引导 人才战略的三个关键性选择 引进 个人 结果 培养 团体 成就 人才获取 职责和能力 绩效衡量 成功企业的人才战略往往具有差异化选择 引进 培养 人才获取 卓越的团队卓越的事业 铁打的营盘流水的兵高风险高回报 只招聘入门级人才 实行内部晋升员工倾向于在公司渡过大部分 全部职业生涯 招聘各级人选前330个高级职位 因人员流动而造成的空缺中 有15 20 由外部招聘而填补采用 向上发展 否则离开 的政策 排名前500名的员工流失率为20 以上 成功企业的人才战略往往具有差异化选择 个人 团体 职责和能力 卓越的团队卓越的事业 铁打的营盘流水的兵高风险高回报 公司文化鼓励一致性每个人的福利和办公条件基本相同股票期权注重公司业绩硬性排名的业绩评估方式很大程度上使职责和能力重点集中到个人 崇尚明星文化强调个人目标注重个人能力 包括一些团队支援的行为根据个人目标和能力大幅加薪根据个人和单位业绩发放奖金和股票期权 成功企业的人才战略往往具有差异化选择 结果 成就 绩效衡量 卓越的团队卓越的事业 铁打的营盘流水的兵高风险高回报 严谨的长期战略规划确保长期目标正确如方向正确 每年监控业务目标无短期财务目标无奖金用股票期权表示注重长期业绩 严密观察每周的销售业绩实现所有目标可使公司年增长率达12 达到指标数字 非常重要 决定评估和薪酬 你的指标数字 是可以量化的即期成效 如 销售额回款 应收帐款 每年现金奖励是工资25 75 确保奖优惩劣 赏罚分明 高 低 低 中 高 业绩 潜能 中 绩效管理 提供针对性的提升支持 想办法脱离或者转移到一个要求更低的角色 安排多个快速调动 重点挽留 安排下一阶段的辅导 保留 推动现有角色 如果不会碍事的话可以保留在原位 安排下一阶段的辅导 考虑如何提升业绩和能力 业绩 潜能矩阵图 百事公司的绩效理念 我们对结果负责 对经理的考核就是看他们能否说到做到 对业绩优秀者而言 没什么比只是得到口头表扬更让人感到沮丧的了 目标每人3到5个业绩目标 从集团到业务单元自上而下所有目标累加起来 就是要实现12 以上的增长目标个人还有1到3个行为 举措 目标评审结果每个人的目标和成果都广为人知销售成果每周都公布 高级经理打电话询问为什么没有实现预期成果评估目标实现情况 外加对11个领导能力素质的评估 综合形成一份业绩评定表 由公司总部监督 优秀5 良好30 尚可62 低劣3 奖惩工资增加0 到12 视业绩评定和比较情况而定相当于工资基数25 到75 的现金奖励机会 一半根据个人成果 一半根据部门盈亏情况离职率大约在10 一半是因为业绩差劲而导致的广泛使用无形的奖励措施 规划奖惩措施 缩小目前和未来的能力差距并管理能力过剩问题 实施管理流程 以有效地 持续地贯彻和实现奖惩措施 具有正确的价值观 GEFatalityChart 模范人物 优秀业绩者 边缘人物 低效率者 100 100 60 70 无 无 期权奖励 A类 B类 C类 重用A类 2 3倍于B类的奖励培养B类 每年加薪 少量奖金去除C类 淘汰的对象 人员比例 20 70 10 以正式的机制加以巩固对员工进行排名高管对所有管理者 员工进行排名 制定他们的财务目标 以及查看他们对GE价值的遵守情况以价值和绩效的2 2矩阵 对员工进行评估扁平化 离散型的组织GE赋予了所有员工切实的责任和职责 每个公司经理都是他们自己公司里的CEO 盈亏责任被分解到每个人 培养人才和技能人才的内部培养 薪酬相关 绩效优异者被及早确认并且给予成长机会 例如被指派到更高阶的位置上去 无界限的 组织 使GE能够在不同业务间转移技能和经验教训 培养理解和共识共同规范无法实现目标 不遵守价值观会招来同事的反感帮助同事的行为受到鼓励韦尔奇禁止高管人员计算他们花在群策群力环节上的时间 因此他们不能以此为由重新分配他们的时间数一数二所有业务单元都了解 如果你不是市场中的第一或者第二 我们将修理你或者把你卖了 这是GE一个明确的目标 塑造模范使价值更明确 且深入人心价值观深入人心 并且员工参与讨论GE应该有什么样的价值CEO发现好的创意 并且以一种 无边界 的精神 将这些向全企业推行群策群力会议这些会议使员工能够向高管层提出反馈和建议 以提高效率 打造凝聚人心的绩效文化 获取 成就感理念共鸣团队归宿个人发展职业机会薪酬福利安全和尊严生活方式和品质 HR战略的另一个关键选择是员工价值定位 付出 业绩成果忠诚责任时间精力机会成本健康和自由 员工的价值定位 从个人角度看个人与公司的隐含关系该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什么样的人才 不同公司的员工价值定位差异很大 精明能干 注重成效 身体力行 好胜心强雄心勃勃 高水平的人才通过良好的培训提升能力并完成工作百事可乐内或外迅速晋升优厚的现金薪酬自由地行事 透过实践学习根据自上而下的目标完成任务向上发展 否则离开诚实地处理业务 永远有待改善 所需人员类型获取付出 喜欢与人合作 性格外向乐于采取主动善于学习和准确运行信息量大的程序合理的待遇影响工作环境的机会自由地作出判断提供高水平的客户服务承担风险 采取主动表现个人的投入精神 吸引与激励高潜质人才的基本策略 发展机会第一 资深员工 知识型人才的激励策略 三重组合拳 核心价值观 创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本 阳光照亮的体制 持续的增长和领跑 价值观和信念造就的万科 万科宗旨 建筑无限生活万科愿景 成为中国房地产行业的持续领跑者 万科认为 坚守价值底线 拒绝利益诱惑 坚持以专业能力从市场获取公平回报 是万科获得成功的基石 高管 领导型人才的激励策略 五重组合拳 做事业作精英作伙伴做职业做人 有平台有授权有信任有报酬有未来 研讨纲要 建立长效激励机制设计全面薪酬体系Q A 总结与分享 研讨大纲 建立长效激励机制设计全面薪酬体系分析薪酬管理的典型实践认识薪酬管理的最新趋势如何对薪酬进行全面规划工资系统的设计奖金系统的设计福利系统的设计Q A 总结与分享 配合业务战略而量身定制薪酬策略 老IBM的薪酬制度各个级别的薪酬都是主要由 薪水 少量奖金 股票期权 部门绩效工资工资待遇差别很小 Louis Gerstner在IBM公司的薪酬改革 1993 1994 原则上所有员工工资都会逐年增加 评级不合格的除外高层与基层员工年度工资涨幅差别不大工资增长与当年公司营收 业绩 关系不大所有技术性员工的工资级别都是统一的 而不区分他们的技能要求差异 如 软件工程师 硬件工程师 销售人员以及会计师 福利待遇在全美公司中无与伦比 从摇篮到坟墓 一揽子包办的福利计划家长式管理作风 终身就业的承诺养老金 医疗福利 员工乡村俱乐部 优越的教育机会等 配合业务战略而量身定制薪酬策略 Louis Gerstner在IBM公司的薪酬改革 1993 1994 郭士纳的改革措施薪酬策略的重新制定 贯彻新业务战略所要求的新管理哲学旧新平均差别化固定奖金浮动奖金内部标杆外部标杆习惯性福利体现绩效贡献的福利 配合业务战略而量身定制薪酬策略 Louis Gerstner在IBM公司的薪酬改革 1993 1994 郭士纳的改革措施 股票期权项目 的3个重大改革 首次向数万名员工授予股票期权 1992 1 294名高级经理 2001 72 494名各阶层员工 非高层人员获授的SO 2 高层人员获授SO 建立在股票基础上的工资待遇制度 构成了高级经理薪酬中最大的一块 每年的现金薪酬与公司股票预期价值挂钩 高级经理必须拿钱购买一定量的公司股票 才可以被授予股票期权 高级经理股权指南职位所购股票价值相当于本人年薪和年终奖综合增长倍数首席执行官4高级副总裁3其他全球管理委员会成员2其他高级领导集团成员1 将重要员工手里不值钱的期权转换成新的期权 配合业务战略而量身定制薪酬策略 Louis Gerstner在IBM公司的薪酬改革 1993 1994 郭士纳的改革措施所有高级经理的年终奖与IBM公司整体业绩挂钩 最高层经理的奖金全额与公司整体业绩挂钩 第2等级的高级经理的奖金60 取决于公司整体盈利状况 40 由所在事业部业绩决定 鼓励和强化团队合作 确保实现整合公司的战略 在IBM全范围引进和推行 浮动工资制 奖金 浮动工资 与公司整体绩效直接挂钩 1994 2000的6个财政年度 共向IBM全球员工发放了97亿美元的奖金 废除了家长式福利制度 最不具有战略性 却最具有争议的改革 通过减少一些家长式的福利项目 同时每一个人可以通过浮动工资计划 认购公司股票和期权计划 以及建立在绩效基础上的加薪计划 拥有更大的公司成功奖金回报 招聘调配 培训开发 绩效考评任职资格职位评估 组织权力 经济利益 华为 价值管理 理念指导下的人力资本管理 现代人力资源管理体系的骨架是由价值创造 价值评价和价值分配构成的循环链 价值创造 价值评价 价值分配 创造要素 创造源泉 评价工具 分配形式 华为基本法中就已经清晰阐述了对员工的定位 以及利益分配的基本原则 第一章公司的宗旨一 核心价值观 员工 第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富 尊重知识 尊重个性 集体奋斗和不迁就有功的员工 是我们事业可持续成长的内在要求 利益 第五条华为主张在顾客 员工与合作者之间结成利益共同体 努力探索按生产要素分配的内部动力机制 我们决不让雷锋吃亏 奉献者定当得到合理的回报 华为基本法中就已经清晰阐述了对员工的定位 以及利益分配的基本原则 第二章基本经营政策一 经营重心 资源配置 第二十三条我们坚持 压强原则 在成功关键因素和选定的战略生长点上 以超过主要竞争对手的强度配置资源 要么不做 要做 就极大地集中人力 物力和财力 实现重点突破 在资源的分配上 应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍 我们认识到对人 财 物这三种关键资源的分配 首先是对优秀人才的分配 我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务 强化知识的价值 通过股权方式维持公司长期持续的发展 是华为价值分配的基本原则 第一章公司的宗旨四 价值的分配 知识资本化 第十七条我们是用转化为资本这种形式 使劳动 知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿 利用股权的安排 形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制 使公司可持续成长 知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度 是我们不断探索的方向 我们实行员工持股制度 一方面 普惠认同华为的模范员工 结成公司与员工的利益与命运共同体 另一方面 将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层 价值分配形式 第十八条华为可分配的价值 主要为组织权力和经济利益 其分配形式是 机会 职权 工资 奖金 安全退休金 医疗保障 股权 红利 以及其他人事待遇 我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式 强化知识的价值 通过股权方式维持公司长期持续的发展 是华为价值分配的基本原则 价值分配原则 第十九条效率优先 兼顾公平 可持续发展 是我们价值分配的基本原则 按劳分配的依据是 能力 责任 贡献和工作态度 按劳分配要充分拉开差距 分配曲线要保持连续和不出现拐点 股权分配的依据是 可持续性贡献 突出才能 品德和所承担的风险 股权分配要向核心层和中坚层倾斜 股权结构要保持动态合理性 按劳分配与按资分配的比例要适当 分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则 第四章基本人力资源政策 报酬与待遇 第六十九条我们在报酬与待遇上 坚定不移向优秀员工倾斜 我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化 但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段 员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平 基于企业发展战略的不同阶段 结合企业内外部资源条件的薪酬策略 非经济型薪酬激励模式 竞争性薪酬激励模式 多元化薪酬激励模式 1 2 3 荣誉激励 公司的 荣誉部 专门负责对员工进行三方面的荣誉激励 1 经常颁发荣誉奖 一张奖状和200元奖金 2 先进典型事件报道 3 专家辅导职权激励 以业绩为提升标准 毕业两年的学生可以管理一个五六十人的团队 最年轻的高级工程师19岁 提升最快的高级工程在入职后的第7天股权激励 高工资是第一推动力 华为的工资在深圳 甚至在全国所有同行业的公司中都是排在前列的 高分红的股权激励 员工股的回报率能够达到70 以上 最高时达到90 这几年入职华为的员工 如果工作成绩出色 工作满2年时 奖金和分红就能达到20万 丰厚的国外出差和常驻补助医疗保险按贡献大小 对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别化对待2010年 公司员工保障共投入19 7亿元 华为在多个方面对员工保障体系进行持续优化 包括全面开展海外员工保障管理优化项目 制定属地化的保障政策 进一步完善公司的全球员工保障体系 提高商业寿险保障标准 与保险供应商合作建立全球员工保障管理与运作IT平台 进一步推广及完善员工家属保险认购计划 为增强员工家属保障搭建平台等 简单清晰的的薪酬结构 提供针对性的激励 高工资 高压力 高效率基本工资根据员工的职位 学历确定档次在岗位正式工作半年左右开始加薪 加薪幅度的主要依据是个人表现 所在部门以及公司当时的盈利情况研发 市场 客户服务等一线部门的加薪幅度普遍高于其他部门 员工福利货币化 重点倾斜外派 出差补贴交通补贴 膳食补助 医疗补助都货币化 直接发到工资卡外派补助包括三项 外派离家补助 外派艰苦补助 外派伙食补助 年终奖是根据员工的贡献 表现 职务等颁发 干满一年 一般员工在1万 3万元左右 奖金数量占所有报酬的1 4左右计算奖金的时间段是1月到12月 发放奖金的时间是第二年7 8月每年发奖金都会由公司高层与员工直接沟通 发放红包 自我评价 指导意见 激励沟通 华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时员工的持股原则是 入股自愿 股权平等 收益共享 风险共担 截至2009年12月31日 华为的股东由深圳市华为投资控股有限公司工会委员会和任正非共同组成 其中前者持股比例为98 58 任正非持股只有1 42 新员工到公司报道后可住半月酒店 方便你找房子租住 先预支工资 报销报道路费根据业务开拓情况发放项目奖根据工作年限计算离职补贴 N 1的月薪作为补贴 其中N是工作年限 其中月薪包括工资级年终奖 基本工资 华为薪酬 福利 奖金 股权 其他 明确的薪酬定位 清晰的薪酬结构 复杂的股权激励推动华为利益共享长期发展 薪酬定位明确的 人力资本 薪酬定位 薪酬结构工资 奖金和股权为主的薪酬结构 股权激励持续高分红的全员持股激励 基于企业发展战略的不同阶段 结合企业内外部资源条件的薪酬策略 非经济型薪酬激励模式 竞争性薪酬激励模式 多元化薪酬激励模式 1 2 3 初创期 高速发展期 平稳发展期 减少流动资金压力 垄断高素质人才 加强核心人才激励 1988年 1996年 1997年 2004年 2005年 至今 股权分配是华为薪酬激励的重要方式之一 通过股权分配为员工提供了长期发展的平台和利益共享的凝聚力 2001年 创业初期 简单易行的 内部股 通过持续的高分红凝聚团队 汇集资金 由 内部股 向虚拟受限股 转换分红不再是股票收益的唯一方式 高额配股充分分配股权 重点向核心中高层骨干倾斜通过3年锁定期 凝聚团队 高额配股进行内部融资 应对金融危机 1990年 2001年 2001年底 2003年 2008年 通过持续的高分红 第一阶段的股权激励在凝聚团队 内部融资方面起到了重要作用 参股方式 资金来源 持续的高分红吸引资金并且凝聚团队 为减少支付现金造成的财务压力 华为在每年高额分红的同时向员工高额配股 既坚定员工持有和购买股票的信心 又避免因分红给公司带来的现金压力 期间员工工资 奖金 分红的比例基本上是1 1 1 具体形式 1990年 华为第一次提出内部融资 员工持股的概念 当时参股的价格为每股10元 后来员工参股的价格变更为每股1元 其中股票是在员工进入公司一年以后 依据员工的职位 季度绩效 任职资格状况等因素进行派发 一般用员工的年度奖金购买 如果新员工的年度奖金不够派发的股票额 公司帮助员工获得银行贷款购买股权 华为采取这种方式融资 一方面减少了公司现金流风险 另一方面增强了员工的归属感 稳住了创业团队 每个营业年度公司按照来公司工作的年限 级别等指标确定每个人可以购买的股权数 由员工拿着现金到一个叫资金事业部的地方去登记购买 一块钱买一股 公司要求员工在一份文件上签名 但文件只有一份 签完名后立即被公司收回 特点 第一阶段股权激励方式较为简单并不规范 存在较大的隐患 分红 配股 1997年的公式为回购价 购买价 1 X 月 1999年的公式则变为 回购价 购买价 1 X 月 12 注 1997年公式中X指公司董事会确定的利润率 月指本年度退股时的实际持有月份 1999年公式中X指公司董事会批准的当年数值 月指本年度退股时的实际持有月份 权益 员工每年分红所得的计算非常简单 不必考虑购买股票的具体时间 只需要考虑个人所持有的全部股票数量和上一年度的股权回报率 对新员工 公司既不需要增资扩股 也不需要制定原有股票的稀释规则 只要拿出每年净资产的增量 对新老员工进行股权分配即可而员工可以购买股票的数量 是根据职位责任 任职状况 可持续贡献等要素综合评价决定 与员工本人的原有股权和出资能力无关 员工所享有的权益方面来看 持股员工享有的主要权利只有股票分红权和员工离开公司时按1元 股价格的退股权 不享受股票增值的利益 回购 这种股权激励方式未能与公司总股本 净资产挂钩 本质上只是一种非正式的股票分红权 由此造成华为公司股权混乱 严重影响了华为的上市由于与净资产关联的模糊 不少员工离职后与华为对簿公堂 隐患 由 内部股 向按照净资产计算实际价值的 虚拟受限股 转化 虚拟受限股 获得与兑现 2000年 网络经济泡沫时期 IT业受到巨大影响 2001年华为的成长开始减速 2001年 华为销售额255亿 仅比上一年增长16 分红由70 下降为40 1 新员工不再派发长期不变一元一股的股票 2 老员工的股票也逐渐转化为期股 符合两个条件 一是2001年12月31日之后离开公司的 二是必须签订股权转换协议 3 以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红 而是期股所对应的公司净资产的增值部分 2001年 深圳市出台了 深圳市公司内部员工持股规定 华为意识到以前那种股权安排的潜在风险 开始推行 虚拟受限股 虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票 激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权 但是没有所有权 没有表决权 不能转让和出售 在离开企业时自动失效 期权的获得是不需要购买的 只要工作满一年的员工都可以获得相应数量 华为规定根据公司的评价体系 员工获得一定额度的期权期权的行使期限为4年 每年兑现额度为1 4 即假设某人在2001年获得100万股 当年股价为1元 每股 其在2002后逐年可选择四种方式行使期权 兑现差价 以1元 每股的价格购买股票 留滞以后兑现 放弃中高层的兑现额度则作了另外规定 只能每年兑现1 10 除非离职 并且在离开后 还要经历公司严格的6个月审核 确认不出现创业公司的产品与华为构成同业竞争 没有从华为内部挖过墙角等等条件中的任何一条后 方可全额兑现 特点 面临恶劣的外部环境 通过向核心团队倾斜的大比例配股稳定核心团队 背景 具体内容 2003年 尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创 出口市场受到影响 同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交 降薪申请 同时进一步实施管理层收购 稳住员工队伍 共同渡过难关 2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别一是配股额度很大 平均接近员工已有股票的总和 二是兑现方式不同 此次配股规定了一个3年的锁定期 3年内不允许兑现 如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效三是股权向核心层倾斜 即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工 华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施 员工本人只需要拿出所需资金的15 其余部分由公司出面担保 以银行向个人贷款的方式解决 其实就是需要在一份合同上签字 然后银行提供贷款给公司 员工自己再从以后的工资里去还银行贷款 资金来源 大比例 饱和配股 面对金融危机的融资行为 背景 具体内容 2008年 由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失 面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化 华为又推出新一轮的股权激励措施 2008年12月 华为推出 配股 公告 此次配股的股票价格为每股4 04元 年利率逾6 涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工 由于这次配股属于 饱和配股 即不同工作级别匹配不同的持股量 比如级别为13级的员工 持股上限为2万股 14级为5万股 大部分在华为总部的老员工 由于持股已达到其级别持股量的上限 并没有参与这次配股 此次的配股规模在16亿 17亿股 因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造这次的配股方式与以往类似 如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票 华为以公司名义向银行提供担保 帮助员工购买公司股份 人才培养与选拔的三优先 三鼓励政策 三优先 三鼓励 优先从优秀团队中选拔干部 出成绩的团队要出干部 连续不能实现管理目标的主管要免职 免职的部门副职不能提为正职优先选拔责任结果好 在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养 华为大学的第一期就办在尼日利亚优先选拔责任结果好 有自我批判精神 有领袖风范的干部担任各级一把手 鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作 奖励向一线倾斜 奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道鼓励干部向国际化 职业化转变所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作 否则不管你是多么优秀的人才均不招聘 薪酬管理的最新趋势和潮流 薪酬宽带化 个性化支付 基于能力定薪基于业绩奖励 对绩优者快速加薪 薪酬合法性来自于市场导向而不是内部岗位评估 面向更高薪阶层的收入再分配 资料来源 德路科咨询 如何对薪酬进行全面规划 工作分析与岗位设计 岗位 工作描述 岗位 工作评估 薪酬策略 组织架构设计 绩效管理策略 工资架构 薪资调整预算 薪资管理 薪酬调查 绩效评估 公司发展战略 公司人力资源策略 全面薪酬体系 典型的薪资结构 现金的角度 固定工资固定津贴不固定现金延期支付现金 法定福利额外福利 现金 非现金 薪资结构模型 Compensation薪酬 PERSON POSITIONPERFORMANCE 个性化薪酬 岗位描述PositionClarification 技能 知识 技巧 态度 Skills Knowledge Techniques Attitude 技能差距SkillsGap 经营策略BusinessStrategy 组织设计OrganizationDesign 责任分配AllocationofResponsibilities 岗位薪酬 远见Vision 使命Mission 目标Goal 绩效薪酬 综合性的3 P薪酬模型TheIntegrated3 PModel 典型的薪资结构 综合的角度 职位 职位 绩效 职位 绩效 技能 个人特性 固定工资公司福利法定福利 绩效年薪延期现金计划股票期权 增值分享计划 个性化福利计划 固定工资公司福利法定福利 固定工资公司福利法定福利 100 10 30 50 10 绩效年薪延期现金计划股票期权 增值分享计划 实例 薪资构成比例会直接影响薪酬的效应 如何激励员工的紧迫感 固定 变动比例 员工积极性 管理可控度 员工紧迫感 90 10 无动于衷 极高 极低 85 15 美妙的暗示 高 较低 80 20 渐有动力 稳定 稍有 75 25 引起关注 恰当 有意识 70 30 动力驱使 适度 较好的意识 65 35 近乎冒险 可控 积极 60 40 高风险 较弱 较高 极弱 情绪高涨 50 孤注一掷 一项调查 典型国家 地区的CEO薪酬结构 资料来源 华信惠悦2004年全球高管薪酬调查 薪酬管理实践中往往通过创建分级工资架构来建立全面薪酬体系的基础框架 一个分级工资架构包括一系列工作级别每一个级别都给定了一定的工资幅度 级别 人民币 高 高 低 工资幅度SalaryRange 中点Midpoint 工资架构的发展趋势 人民币 职位序列 工资带 多职系窄级架构 宽带架构 统一工资级别 单一宽级架构 管理职系Vs 非管理职系行政 管理 专业 技术 制造等多职系地区性工资架构 职位评估建立工作级别架构 薪酬调查市场数据 确定中点设计级差 设计工资幅度 级距 工资架构表 市场定位 校验 创建分级工资架构的关键流程 Midpoint Ranges MarketPositioning JobStructure MarketData SalaryStructure Verification OverallVariance总述2002Aprilfixedsalaryis3 and2 higherthan2001Apriland2001Octoberrespectively 2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了3 和2 AtIPE60Level2002Aprilis15 higherthan2001Apriland5 morethan2001October IPE60的员工 2002年4月市场工资比2001年4月和10月分别增长了15 和5 市场调查数据分析 MarketMovement市场移动 OneCompany spositioninthemarket公司在市场上的位置 市场调查数据分析 SalaryStructureSetting工资结构的设定 abc Mid PointProgression中值变化a1 a2 RangeSpread幅度范围s1 s2 RangeOverlap范围重叠 SalaryPolicyLine工资线 marketdata用回归曲线ConsistentwiththeC Bstrategyoftheorganization与公司薪酬战略保持一致 Midpoint to midpointDifferential中值之间的差别 5 10 betweengradesforAdm staff IPE43 49 行政人员 每个级别差约5 10 8 15 betweengradesforprofessionalandmanagement IPE50 57 专业技术或管理人员 每个级别差约8 15 30 35 betweengradesforexecutivelevels IPE58 高级管理人员 每个级别差约30 35 RangeSpread幅度范围 Narrowrange 30 50 foradm staff 窄幅 30 50 适用于行政人员 Widerrange 40 60 forprofessionalstaff 稍宽幅度适用于专业技术人员 Widestrange 60 300 formanagerial executivestaff 最宽幅度适用于管理人员 RangeOverlap范围重叠 Afunctionofmidpointdifferentialsandrangespreads 由中值差别与幅度范围决定Overlapoffivegradesiscommon 五个级别内的重叠为正常Broadbandingmayproducesubstantialoverlap 宽级 会造成很大的范围重叠 典型的工资架构 典型的工资架构 中点值MidPoint 工资幅度Range Sample 绩效薪酬的实施模式 V1 0 奖金兑付率 奖金占目标奖金的 能力 2 3 2 3 4 KPI 4 5 5 150 0 0 0 50 50 50 50 100 100 100 120 120 100 120 120 加薪比率 工资比前一年的提高幅度 能力 10 2 3 4 5 30 0 0 0 2 3 2 3 2 3 2 3 10 10 10 10 20 10 20 10 10 20 10 20 Sample 特定条件下的绩效薪酬实施模式 V2 0 奖金兑付率 奖金占目标奖金的 能力 2 3 2 3 4 KPI 4 5 5 150 0 0 0 10 10 10 10 30 30 30 60 60 30 60 60 加薪比率 工资比前一年的提高幅度 能力 10 2 3 4 5 30 20 20 20 10 10 10 10 2 2 2 5 10 5 10 2 5 10 5 10 Sample 典型的奖金方案 对业绩提成模式的反思 目标奖金模式 现金薪酬 80 100 140 200 基本工资 基本工资 200 奖金 基本工资 100 奖金 目标完成率 x 资料来源 麦肯锡分析 Sample 另一种有效的长期激励手段特点奖励的数额较大奖励与未来若干年公司的关键业绩指标直接挂钩奖励的方案事先沟通 承诺滚动式操作举例关键业绩指标 市场份额 利润 销量 2009年建立奖励计划 目标奖金100 000元 考核 2009 2010 2012的指标完成情况2009奖励计划兑现日期 20013 6 30之前奖励计划兑现时 实际数额可大于 等于 小于100000元 取决与指标完成情况2012年推出新的奖励计划 连环滚动 长期业绩奖 延期现金计划 如何制定企业的福利策略 作为人性化管理手段的福利策略作为差异化竞争策略的福利策略作为特殊引才留才手段的福利策略避税意图 效果明显的福利策略 资料来源 DELUKERCONSULTING 案例分析 提供福利计划的目的提升员工价值前提下提高员工忠诚度保证员工的生活质量 针对性的解决其后顾之忧创造学习型组织氛围提供福利计划的目的和原则与工作绩效相联系提升公司价值 ABC有限公司员工福利计划 Sample 案例分析 本计划不包括法定福利项目 本计划提供了较为丰富的福利项目 公司将分阶段斟酌实施 各项目涉及具体支付数值结合本公司实际情况修订 计划体系一览表员工价值提升福利计划 完善的员工培训计划 员工工作便利福利计划员工生活品质提升福利计划员工家庭幸福福利计划公司价值提升福利计划特殊人才福利计划员工长期服务奖励计划 延期支付现金 ABC有限公司员工福利计划 Sample 案例分析 员工价值提升福利计划 完善的员工培训计划 在职培训 公司每年为每一位员工提供40小时的在职培训 内容包括业务和管理技能 ABC访问学者计划 对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训项目 公司每年为每一个技术开发项目组高薪聘请一位在本课题领域居于领先地位的外界专家作为 ABC访问学者 至本公司进行为期一个月的访问研究 和该项目组人员一起工作 并提供具有前瞻性的技术指导和咨询 学术研讨会资助计划 对技术开发人员提供的特色在职高级专业技术培训项目 公司每年为每一位技术开发人员提供参加1 2次高层次专业学术研讨会的全额资助 6级以上技术开发还可以参加1次国际研讨会 但必须以提交学术论文为前提 在职学历教育资助计划 公司鼓励员工业余攻读硕士以上学位 视工作绩效考评情况 分别提供50 100 的学费资助 ABC有限公司员工福利计划 Sample 案例分析 员工工作便利福利计划交通补贴 对所有员工 公司为所有员工提供每月200元的上下班交通补贴 有专车接送的高层管理人员除外 公务用车补贴 对中高级职位人员 公司为工资级别6级以上人员提供每月500元的公务用车补贴 公司不再报销享受此项福利人员的市内差旅费 为此公司可节省购车 养车和司机人工成本 也能鼓励有自备车的员工 有专车接送的高层管理人员除外 技术人员弹性工作时间 自由选择项目组的机会对技术开发人员实行弹性工作制 可自由选择上班时间 可给定3 5个备选时间 技术人员还可自由选择参加哪一个项目组 也可以在符合公司发展策略的前提下 自由选择开发项目 经公司批准立项而发起组织新的项目组 并担任项目组主管 ABC有限公司员工福利计划 Sample 案例分析 员工生活品质提升福利计划 住房补贴公司为所有员工提供相当于其月工资一定比例 如10 的住房补贴 设定所有员工享受此项住房补贴的最长期限 对不同级别的员工设定不同的住房补贴累计最高限额 以上时限和累计限额须同时满足 ABC有限公司员工福利计划 Sample 案例分析 员工生活品质提升福利计划购房 购车无息贷款 二者可任选其一 为体现价值原则 还可以考虑为中 高层员工或有特殊价值 特殊贡献的人才提供购房 购房免息贷款 申请贷款者必须在本公司连续服务一定年限 如2年 以上 最后工资级别必须在一定级别 如6级 以上 并且连续2年绩效考评等级在 良 以上 贷款偿还 每月从其工资中扣除一定金额 具体扣除比例或金额须由公司人事和财务部门根据实际情况综合评估测定 达到一定杰出程度的业绩水平和一定的服务年限 也可部分或全部免除偿还义务 对不同级别的员工设定不同的最高贷款限额 设定员工最长贷款年限 到期必须全部还本 贷款者如中途离职 辞职或解雇 必须在正式离开前还清全部贷款 ABC有限公司员工福利计划 Sample 案例分析 员工生活品质提升福利计划有薪年假公司为1 5级员工 提供每年5 8天的有薪年假 公司为6 10级员工 提供每年10 15天的有薪年假 具体天数 据绩效确定 ABC有限公司员工福利计划 Sample 案例分析 员工家庭幸福福利计划员工家庭 个人 理财咨询服务公司每年出资聘请信誉卓著的专业咨询机构 为员工常年提供家庭 个人 理财咨询服务 有利于员工 尤其是管理 业务和技术骨干 全身心投入工作 公司其实所费不多 但激励效果不错 员工及家人定期体检和心理咨询服务公司出资为员工及其家人 限二代以内直系亲属 每年提供二次定期健康检查 并借