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如何打开“培训与业务”的大门？-明阳天下拓展培训我们解决问题的基本逻辑就是问题解决7步法：现状描述、问题描述、原因分析、目标设定、对策制定、对策实施、实施检核。但是在如何执行这7步上，有两种基本的解决架构，一种是C型，一种是T型。前者方案制定依赖专家个体能力，后者依赖团队能力。行动学习实际上就是T型的问题解决方式。而我们大多数习惯的方式是C型。C型和T型问题提出与立项环节都是一样的。关键是问题解决架构的设计。不同的解决架构设计就决定了不同的问题解决流程和操作方式。C型依赖专家个体能力C型问题解决流程在这里面，问题解决是以具体的牵头人为核心进行的，由他来负责跟各相关人员进行沟通，了解各方的信息，最后由其加以综合归纳整理，提出问题解决方案，供领导人决策。其它人都是为其服务。这基本是一个轮式+链式的沟通机制，即由担当人掌握全部信息。同时，它的决策过程又是一个链式沟通的过程，由逐级老大来决定该方案是否可行，最终送到问题决策人处决策。但其制定的方案是否可行，原因分析是否到位，还有其它相关各方的判断。在这里面，对担当人的综合素质要求是很高的。同样，做完这个课题方案，对担当人来说，也是一种很有效的学习锻炼方式。C型不同的角色呈现部分大的问题，可能会成立一个委员会或者领导小组，由决策人、牵头部门负责人、配合部门负责人以及一些其它利益相关人共同组成，然后在该委员会下设具体担当及配合人，由他们承担一些具体行动子课题。比如说一个战略规划制定委员会下可能会设人力规划、产品规划、供应链规划等子规划，分由人力资源部门、规划部门、供应链管理部门分别承担。这种解决问题的流程与方式，很大程度上存在于科层制的组织架构的企业中，它是以某人为中心来开展问题解决的，有一个核心解决人，其它人以其为中心开展相关的支持配合工作。所以我将这种解决方式称之为C(Centre)型解决构架。C型操作方式对于行动学习项目来说，它的解决流程与操作方式是不一样的。行动学习强调团队成员间的合作，方案制定上是由团队成员共同制定，而不是由某个具体担当人来制定，这一点是与传统的方式不同，这叫去权威化。每一次团队会议讨论出的行动方案，都是要领导人当场作出决策的。因此，课题最终决策人、牵头人是进行过程节点管理的，对每一步的结果都能做到及时了然如胸。对于团队的架构来说，行动学习有自身的问题解决团队架构，而且每个人发挥的作用也与传统的问题解决方式相比也是不一样的。其内在的沟通机制是轮式的。T型依赖团体能力引导者与成员之间的关系不是汇报与听汇报的关系，引导者并不参与具体的方案制定，但是起到引导大家思考与讨论的作用，并通过一系列工具与方法来帮助团队来解决分歧、团地冲突、达成共识。这种解决问题的架构是没有以某个人为具体核心来开展，没有主从之分，强调团队的协作，称之为T型(Team)。T型问题解决架构T型不同的角色呈现牵头人的担任者不一定是部门的负责人，可能是某个领域的专业人员。团队成员也可以来自不同的部门，甚至上企业外的人士。在T型的架构中，问题解决的运作基本上是项目管理式的，牵头人起着项目经理加专家的角色。由于在T型架构中，强调专业上去中心化，以及团队成员之间的协作，所以，它需要一种开放协作、学习包容的文化，而不是崇尚权威、一言堂的文化，否则T型的架构很难推行开来。由于问题解决方案在团队成员之间有共识，而团队成员一般是从利益相关者当中选出，所以在未来具体推行过程中会有比较小的障碍。二者各有优劣对比C型和T型的问题解决架构，我们可以看到，C型强调一次推出整体完整解决方案，交由相关方讨论修改后再最终提交给决策人作出决定。这过程当中往往有很多反复，决策的流程比较长，整体的决策效率较低。T型强调一开始的最终决策人参与，而且是将问题解决切割成不同的阶段和不同的子问题与目标，让决策人感受到过程，这样决策流程比较短，决策效率也比较高。但是因为强调要有团队的共识，共识达成的过程也会比较慢。而且，如果引导不够好或者团队会议流程设计不够好的话，可能团队达成共识的方案还不如专家制定的方案优，也就是出现团队智慧低于个体智慧的问题。因此我们可以看到，这两种方案各有优点。前者依赖于专家的能力，后者依赖于团队的能力。前者方案制定快，但是决策效率低，后者方案制定慢，但是决策过程快。前者将共识达成过程融入到决策过程中，而后者将共识达成过程融入到方案制定过程中。两者的差异见下表：那么，培训什么时候介入比较合适呢?或者说培训需求会在哪个环节产生呢?对比两个问题解决流程，我们看到，在课题方案制定阶段，C型架构下主要是个体学习。在这种情况下，考虑培训的可组织性，培训工作重点是为这类人提供学习的便利性，让其自主学习，由其自主决定学习什么内容。T型则属于团队学习，在这个环节中，可以为其提供相关的培训，比如团队构建、与解决问题相关领域的新知识、内容、项目管理知识、甚至是如何开会等等。在方案执行阶段，无论C型和T型，都有对各种方案执行人进行培训的需求，并在执行过程中加以完善、固化方案中的有效措施，这就是组织学习。两者的学习模型与培训相结合通过这一系列过程就使得培训内容与业务解决过程紧密结合起来了。不过，很重要的一点是，是谁去提供这样的培训?是谁去负责组织这样的培训?这不是培训经理们需要考虑的。往往很多培训经理觉得这应该是自己的事，此时你要小心了。如果你隶属于业务部门，比如销售部门，这当然是你的事，但如果你隶属于HR部门，你要注意了，这不一定是你的事。因为，你搞不清楚业务什么时候开展该课题，课题的进展与进度如何。这些都不是隶属于HR部门的培训经理能搞清楚的，除非你有个非常庞大的培训机构。往往，这就需要靠业务部门的自觉，业务部门是否觉得让培训介入真的有必要?即使问题方案制定完毕，进入实施阶段，开展大规模的推广培训，也应由业务部门自主决定，处于人力资源部门的培训经理不要随意介入。人力资源部门的培训经理应该做的是怎样让业务部门增强实施培训的动能与专业水平。因此，这就需要人力资源部门制定相关的管理措施，比如推行学分制、规范培训项目设计与实施流程等一些列措施来达到这一目的。从管理的角度而不是实施角度去提升培训的水平。人力资源部门的培训工作要回归到个体学习领域，而业务部门的培训要从业务绩效角度出发。个体学习的质量决定了团队学习的质量，因为团队学习是围绕问题开展的，而参与问题解决的人的自身水平如何很大影响问题解决质量，即团队学习质量。而团队学习的质量又会影响到组织学习的水平，即绩效的水平。因为方案不优，推行的结果也不一定是最优的。这就是为什么很多企业里的人说，自己埋头搞了好几年终于搞出了个技术方案，结果到外头一看，人家好几年就搞出来了。无论C型还是T型，解决方案的优劣很大程度上取决于员工个体素质的优劣。人力资源部