现场管理_现场管理与改善实务教材

现场管理与改善实务 孙启慧 课程安排 破冰一 现场管理意识二 六大核心目标的管理三 现场管理6大要素的控制四 消除浪费与5S管理五 总结与测试 穿插游戏和练习 一 现场管理意识 为什么要办企业 办企业的头等大事是什么 在条件一定的情况下如何获取更多的利润 1 1思考 成本中心型 售价 成本 利润 售价中心型 利润 售价 成本 利润中心型 成本 售价 利润 成本可变 1 2成本意识 1 3浪费与目标 二 六大核心目标控制 戴明循环 PDCA 张主任昨天刚到BOB公司第五分厂担任电机车间的车间主任 该车间一共有8条生产线 昨日该车间的6 线生产H801 系数为1 0 效率最差 有30人上班 工作8小时 产量为1100件 而公司要求的单线效率是要大于45 今天 张主任想将6 线的生产效率提高 今日6 线生产H808 系数1 2 仍然是30人上班 准备上班10小时 其中加班2小时 刚上班 也就是8 00钟的时候 张主任来到6 线观察 生产线上每格放一只产品 但中途有空格情况 现场还有来不及加工的现象 张主任用秒表测了一下线速 为18秒 格 张主任想 我得将现状改变一下 2 1产量与效率 一天的必要数为100件 报告经理 我们效率提高了 10个人做了120件 但是我只要100件就够了 多20件有什么用呢 9 00钟 张主任发现6 线的合格产量为120台 有26台为不合格品 基本上是因为外观件喷漆不良 IQC判定为批合格 因检验为抽样检验 当时未抽到不良品 张主任想 这样不行 不良品必须在前端控制 2 2质量控制 张主任来到锡焊组 看到地上放了很多锡焊丝 工人说够用三天 是线长领来的 反正要用 就多领一些 张主任来到仓库问仓管员 仓管员说 车间要多少就领多少 我们一定要为车间服务 张主任心想这样是不行的 2 3成本管理 对于重大差异项目的纠正 一般采用 提出课题 讨论对策 确定方案实施方法 步骤及负责执行的具体部门和人员 贯彻执行确定的方案 检查评价 中午吃过午饭 张主任看到徐晓慧的桌面上堆满了零部件 询问得知 因交期紧 小徐怕来不及而影响到大家 趁休息时多做一些备用 2 4时间控制 案例 某厂注塑 喷涂节点控制 领塑料粒子 1天 毛坯注塑毛坯完工 3天 毛坯领料上线喷涂喷涂完工 2天 送客户仓库 1天 客户生产 练习 苏州某冰箱制造厂 今天是5月21日 刚接到营业部下达的任务单 6月15日12点钟要出货2000台A型号的冰箱 此单生产计划为6月8日上线 其中零部件冰箱门的采购周期最长 该供应商在宁波 从宁波到苏州需要一天的运输时间 冰箱门供应商的生产工艺和加工时间如下 1 原料采购 1天 2 发泡 3天 3 加工 2天 4 喷涂 1天 5 包装 1天 发货请您采用T模式对冰箱门进行跟催 不考虑产能问题 无间断流程可以根据顾客需要而灵活变化 且同时又能提高效率提高品质 降低成本 缩短前置期 张主任在仓库 看到货架上有一拖板电源线 拖板一侧已破损 有一箱电源线好象要掉下来了一样 张主任想 如果有人经过时正好掉下来 那后果真不敢想 2 5安全 安全的推进要点 推进安全的步骤 制定现场安全作业基准有责任有担当 万一发生时能够应对重视员工的培训教育预防火灾的措施应急措施实行现场巡视 排除隐患日常作业管理 从仓库出来 张主任听到有人在高声歌唱 一看原来是物料员小赵 正在一边用叉车下物料 一边唱歌 张主任问之 其曰 公司在鼓舞士气 我唱歌表示士气高涨 2 6员工士气 三 现场管理6大要素的控制 3 1流程与5M1E 标准范围以内 标准范围以外 流程受控与非受控状态 3 2主管 现场和问题 流程 非受控状态 问题 受控状态 顺利 问题 看得见问题才能解决问题 3 35G管理 现场 Gemba 事情发生的场所现物 Gembutsu 变化的或有问题的实物现状 Genjyou 发生问题的环境 背景 要素原理 Genri 被普遍认同的 能说明大多数事情的根本性的道理及公司 社会基本准则原则 Gensoku 日新月异的 每天都在变化进步的科学技术 也可以认为是基础知识或专业技术 5现主义手法就是亲临现场 察看实物 把握现状 找出问题的真正根源 从而合情 合理 合法地去解决问题 最终全面确保QCDSM 也被称为 5项主义 或 5G管理 警灯 今天 除4 线和6 线以外 其生产均未完成生产任务 生产效率未达标 张主任召集了生产例会 针对今日未完成生产任务的情况作原因分析 寻找改进 首先是7 线线长说 该线未完成生产任务是因为有两个新员工 有一个老员工病了没有来 故未完成任务 2 线线长说 他们没有完成任务是因为有一台车床坏了 修了3小时才好 故未完成任务 5 线线长说 他们需要转子1000只 而来料只有897只 1 线线长说 图纸错了 开始生产的200只报废了 3 线线长说 他们返工600只 因为客户测试真空度不够 张主任问为什么在线测试没有发现 线长说 线上的测试设备不准 所测得的真空度比实际要高 最后8 线线长说 他们今天的包装有点慢 原因是包装塑料袋很难撕开 张主任问以前是不是这样 线长说 经常会发生 只要包装袋的存放地有点潮湿就会这样 3 4六大要素 5M1E 控制 5M1E 四 消除浪费与5S管理 大野圆圈 观看与自行思考 4 1工作 干活 浪费 创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小部分传统中的削减成本只着重创造价值的项目精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目 工作 创造价值干活 本身不创造价值 但是现在需要浪费 不需要的动作 4 2库存是百害之首 库存的危害增加利息负担占用场地厂房管理人员增加入出库的搬运除锈等工作的浪费长时间失效的浪费 最大的问题完全掩盖了工厂里的所有问题 水落石出 工厂要造河流不要造水库 4 3拉式生产制度 下个流程是顾客 前制造流程必须遵照后制造流程的需要与指示来操作 准时生产 在必要的时间 按必要的数量 生产必要的产品看板制度 卡片 卷标 或是信号等 用以管理材料流程与生产的一种工具 4 4目视管理 利用形象直观 色彩适宜的各种视觉感知信息来揭示管理状况和作业方法 从而组织现场生产活动 达到提高劳动生产率目的的一种管理手段 是一种公开化和视觉显示为特征的管理方式 亦称 看得见的管理 目视知数 4 55S管理 起源于日本丰田公司促成及强化团队合作的精益工具之一是一系列杜绝浪费的工作 避免因为浪费而造成错误 瑕疵品与伤害指生产现场中对 4M 人员 设备 材料 方法 进行有效的管理由于它的卓越成绩 已成为世界性工厂管理的一股潮流 杂乱的现场不可能产出高品质的产品 高效的现场应该是井然有序的 清扫现场使隐蔽的异常可见 员工的品质就是产品的品质 良好习惯就是品质可持续的基础 丰田公司 解决问题7步骤 案例 4 为什么5个为什么不收线 紧轮与紧轮架不配合为什么不配合 紧轮架间距小为什么间距小 供应商未使用定型模定型为什么不定型 新供应商第一次做 不知道为什么不知道 我们没有告诉他 5 派检验员送检验指导书给供应商 现场检验和指导供应商制造定型模并对产品定型 6 合格率98 3 产量提高 7 采购在更换新供应商时生产前必须交检验指导书发给供应商检验科必须派检验员到供应商现场检验指导 李强是AA公司装配车间2 线的员工 他辞职要走了 劳资科招来了新员工马俊飞 装配车间班长吴春霞让马俊飞跟李强学习 以后就顶替这个岗位 马俊飞在旁边看李强操作 见李强右手拿枪 左手拿镙丝 先打左边的镙丝孔 然后右手换拿六角枪 左手拿起六角镙丝 将机器的右边镙丝孔打上 吃过午饭 李强让马俊飞学打镙丝 马俊飞很灵活 操作得很好 也能赶上生产节奏 正好打包处有点来不及 班长吴春霞就让李强去打包处帮忙 两小时后 开箱检验主管邱凤说今天生产的产品要返工 发现有六角镙丝和普通镙丝位置打错 且有一台没有打镙丝 生产部王经理赶到现场问怎么会出现上述两问题 马俊飞想了想说 镙丝没有了 我去拿镙丝的时候有几台没打 我每台机器都是各打一颗普通镙丝和六角镙丝 但我不知道六角镙丝一定要打在右边的孔上 旁边的员