岗位职责_工贸有限公司岗位评价培训

延边天池工贸有限公司岗位评价培训 新加坡华新世纪企业管理研究院2004年12月 2 目录 实施步骤 方法的选择 评分法 岗位评价的基本方法 岗位评价概述 3 目录 岗位评价的基本方法 岗位评价概述 4 按照一定的衡量标准 对各类岗位的责任大小 知识经验能力要求 劳动强度和工作环境等因素进行系统地分析与评比 以确定各个岗位在组织中的相对价值 贡献度 的过程 对事不对人 评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人 岗位评价的最终成果是划分出工资等级或不同等级之间工资相差的幅度 确定各个岗位的相对价值而不是该岗位的绝对价值或最终工资数 岗位评价不仅是一个结果 还是一个过程 岗位评价的科学性在于 使不同岗位的具体劳动抽象化 一定程度的定量化 从而具有可比性 岗位评价是什么 概念 要点提示 5 为什么要进行岗位评价 为建立公平合理的薪酬制度打下基础 为协调各类岗位之间的关系 进行科学规范的岗位管理创造了条件 使企业的招聘 考核 晋升和奖励具有统一的尺度和标准 促使员工与员工之间 管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意 使企业内部建立起一些连续的等级 帮助员工明确自己的职业发展和晋升途径 便于员工理解企业的价值标准 引导员工朝更高的效率发展 6 如何进行岗位评价 工资问题是敏感问题 它的变化调整会引起员工的高度关注 工资是员工的切身利益 它的微小变化都可能引发员工行为的较大变化 工资收入对于员工收入和生活水平有着重要影响 工资是公司的一个重要成本项目 企业的工资制度一旦确定 应保持适度的稳定性 频繁地变动往往对企业不利 在态度上 必须十分慎重 岗位评价的结果通常会影响到每个员工的工资 岗位评价的结果一般也会影响企业的工资总额 7 如何进行岗位评价 岗位评价带有一定的主观性 只有采用科学的方法并严格按照程序进行才能使评价结果尽可能的接近客观实际 经过评价得出的岗位相对价值 被评价岗位的客观的相对价值 在方法上 必须采用科学的方法并严格按照程序进行 8 岗位评价有四种基本方法 1 排序法 3 评分法 4 因素比较法 2 分类法 这四种方法已经使用了半个多世纪 尤其是前三种方法 在很多国家被广泛使用 在实践中 人们往往结合具体情况 对这些方法加以改进或调整 但逻辑结构基本不变 9 排序法 概念和操作要点 亦称排列法 序列法 是一种由评定人员凭着自己的判断确定岗位的相对价值 并依次排列的岗位评价方法 凭借经验和认识 逐一比较各类岗位的贡献与价值并排序 概念 操作要点 10 排序法 应用举例 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 4 4 4 5 5 5 6 5 6 4 平均序号 岗位价值 岗位工资 1 总经理 4 企划部经理 低 高 2 常务副总经理 3 副总经理 5 信息部经理 高 1 2 3 4 4 5 2 6 技术部经理 6 5 6 4 6 5 4 11 排序法 实施步骤 组建岗位评价小组 确定评价标准 各评定人员单独对岗位进行排序 对各排序结果进行汇总统计 形成岗位评价结果 收集待评岗位的资料 数据 职务说明书 12 排序法 优缺点与适用范围 操作比较简单 成本低 在被评价岗位数量较多时使用起来比较困难 缺乏定量比较 主观性偏多 说服力不强 只能按相对价值大小排序 不能指出各级之间的差距究竟有多大 优点与缺点 适用范围 适合于岗位数量较少 新设立的岗位较多 评价者对岗位的了解不是很充分的组织 13 分类法 概念和操作要点 是一种根据事先确定好的岗位分类分级结构及其描述 将各类岗位进行分级排序的岗位评价方法 是排序法的改进 概念 将岗位分类分级并加以描述 岗位的工作状况 职务说明书 与哪一级别的描述最一致 该岗位就属于哪一级别 操作要点 14 分类法 应用举例 管理类 技术类 市场类 财务类 一级 二级 三级 责任重大 技能要求很高 下属数量多 所需决策多 少量责任 技能要求一般 少量下属 少量决策 工程技术责任重大 技能要求很高 决策多 少量责任 具备基本的专业知识 技能要求一般 承担主要销售责任 技能要求很高 知识面广 少量责任 技能要求一般 知识面较宽 责任重大 技能要求很高 对公司经营业务很了解 少量责任 技能要求一般 承担比较大的责任 技能要求较高 下属数量较多 需要做出一些决策 工作分类 分级及其描述 承担比较大的责任 技能要求较高 需要做出一些决策 承担比较大的责任 技能要求较高 了解公司业务流程 15 A B 全面负责公司经营管理 必须经常做出各方面的计划和决策 安排指导主要人员的工作 需要具备丰富的工作经验和知识技能 执行工程技术研究开发工作 必须经常做出所研究开发任务方面的计划 需要基本的专业知识和一定的工作经验 岗位 工作状况 职务说明书 分级 管理类一级 技术类三级 分类法 应用举例 续 岗位分级 16 分类法 实施步骤 组建岗位评价小组 将全部岗位分类分级并进行描述 确定每个岗位的类别和级别 确定不同类别不同级别岗位之间的对应关系 形成岗位评价结果 收集待评岗位的资料 数据 职务说明书 17 分类法 优缺点与适用范围 优点与缺点 适用范围 灵活性高 成本较低 在确定不同类别不同级别岗位之间的对应关系时比较困难 缺乏定量比较 主观性偏多 说服力不强 只能按相对价值大小排序 不能指出各级之间的差距究竟有多大 适用于岗位数量较多 可以对岗位进行明确的分组 即将新增较多岗位的组织 18 也称点数法 是一种预先设定衡量因素 衡量项目 衡量标准和相应分值 进而求出待评岗位总分值 点数 的岗位评价方法 评分法 概念和操作要点 确定岗位评价的主要因素和各个因素在总体中的地位和重要性 例如 责任因素 知识技能因素 努力程度因素和工作环境因素 它们的权重分别为40 30 20 和10 根据岗位的性质和特征 确定四类因素的二级评价项目 对各评价项目区分出不同档别 并给出每个档别的分值 点数 和评分标准 其中分值应与权重相对应 逐项打分 计算出各岗位的总分值 点数 按照分数段分级 对照岗位的总分值确定岗位的级别 概念 操作要点 19 评分法 应用举例 责任因素 权重40 环境因素 努力程度因素 知识技能因素 权重30 权重20 权重10 风险控制的责任 成本 费用控制责任 法律上的责任 组织人事的责任 工作结果的责任 外部协调的责任 内部协调的责任 指导监督的责任 最低学历要求 知识多样性 语言文字应用能力 工作的灵活性 工作复杂性 胜任工作时间 工作压力 脑力辛苦程度 工作紧张程度 创新与开拓 工作地点稳定性 职业病 危险性 环境舒适性 岗位评价的因素 权重和项目 20 评分法 应用举例 续一 评价项目的档别 标准和分值 21 评分法 应用举例 续二 按照分数段分级 确定岗位的级别 22 评分法 实施步骤 组建岗位评价小组 确定评价因素 评价项目及其权重 确定评价项目的档别 分值和评分标准 在几个重点岗位进行试点 全面实施 形成岗位评价结果 收集待评岗位的资料 数据 职务说明书 23 有较多的定量分析 能够反映岗位间差距的大小 评估流程科学 规范 容易被人理解和接受 准确性较高 适用生产经营过程复杂 岗位类别 数目多的企业 工作量大 费时费力 成本高 在选定评价项目及确定权重时仍然带有主观性 适合岗位数量较多 岗位情况稳定清晰 评价者对岗位情况了解得比较充分的组织 评分法 优缺点与适用范围 优点与缺点 适用范围 24 因素比较法 概念和操作要点 是一种使用工作比较尺度确定岗位级别的岗位评价方法 是从评分法衍生而来的 概念 从全部岗位中选出部分岗位 3 15个 这些岗位的工资报酬必须是大多数人都认为是公平合理的 对选出岗位的工资总额 按照智力要求 技能要求 体能要求 工作责任和工作环境等五个基本因素进行分解 并找出每个因素对应的工资份额 按照因素和工资份额大小排列这些选出的岗位 形成工作比较尺度表 用工作比较尺度表对其他岗位的五个因素逐一进行衡量 确定被评岗位的工资总额 根据所有岗位的工资总额确定各个岗位的级别 操作要点 25 因素比较法 应用举例 程序分析员 智力900 技能500 体能100 责任800 工作条件100 2400元 确定程序分析员的工资总额 26 因素比较法 应用举例 续 按照岗位工资总额划分岗位的级别 程序分析员的工资总额为2400元 属于D级 27 因素比较法 实施步骤 组建岗位评价小组 设定工作比较尺度表 收集待评岗位的资料 数据 职务说明书 岗位比较 确定被评价岗位在表中合适的位置 按照工资总额分级 确定各个岗位的级别 汇总求和 得出被评价岗位的工资总额 28 因素比较法 优缺点与适用范围 适用于岗位数量较多 可以选择出一定数量的标准岗位的组织 优点与缺点 适用范围 有较多的定量分析 能够反映岗位间差距的大小 比较灵活 可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理 简便易行 大大减少了工作量 初期基础性工作比较复杂而且难度较大 中间也有许多主观因素 员工有时不易理解 容易怀疑其准确性和公平性 29 四种基本方法的比较 30 目录 实施步骤 方法的选择 评分法 31 为什么选用评分法 排序法 分类法 评分法和因素比较法都是成熟的岗位评价方法 但在国内 受环境条件的限制 因素比较法应用得比较少 因此 我们不选用因素比较法 天池工贸薪酬体系的建设 不仅要解决当前薪酬管理中存在的问题 更重要的是要能够支持和保障公司发展战略的实现 满足公司业务发展和规模扩张的需要 而作为薪酬体系建设基础工作的岗位评价 在选择具体方法时 就要既着眼于现在 更着眼于未来 从公司未来的发展战略 治理结构 空间布局 管控模式等层面考虑 一个量化的岗位评价更为适宜 因此 不用分类法而用评分法 将作为主要评价者的各级管理者和业务骨干大多都是老员工 他们对各个岗位的情况了解得比较透彻 这为评分法的顺利使用创造了条件 也会减少参与人员投入的时间 天池工贸是一家具有多个分支机构 多种工作岗位的工贸公司 而排序法通常不用于岗位数量较多的情况 使用评分法通常需要较高的成本费用 但由于我们已经在前期完成了 岗位手册 等基础性工作 因此 新增加的费用成本会很少 32 天池工贸岗位评价实施步骤 一 确定 岗位评价表 天池工贸公司岗位评价表 天池工贸公司部长 含 以上人员 华新世纪管理顾问 华新顾问提供 评价表 初稿 发至所有参与人员 使其事先了解评价表的内容和结构 所有参与人员集中 由华新顾问对初稿的内容和结构进行解释和说明 华新顾问分别征集意见 参与人员就 评价表 的内容 结构 权重等提出自己的修改意见 对基本统一的修改意见 华新顾问直接采纳并对 评价表 进行相应修改 意见分歧较大时 由天池工贸公司领导裁决 华新顾问就 评价表 的所有修改情况向公司领导汇报 向所有参与人员通报 形成 评价表 定稿 工作成果 参与人 工作方式和工作内容 33 天池工贸岗位评价实施步骤 二 确定岗位评价小组成员 天池工贸公司部长 含 以上人员 员工代表3 5人 华新世纪管理顾问 共计10 15人 选取原则 对公司各岗位的工作情况有比较全面透彻的了解 在员工中有比较高的威望 分布在不同部门 目的 让员工代表进入评价小组 可以使评价结果更加客观公正 增加公平感 提高全体员工对评价结果的接受程度 人员组成和人数 员工代表的选取原则和目的 员工代表的提名 综合部汇同各部门完成员工代表的提名 评价小组成员的确认 评价小组的人选 需经公司领导最终确认批准 未经过确认批准的 应予以更换 使总人数保持在10 15人 34 天池工贸岗位评价实施步骤 三 下发 岗位手册 做好岗位介绍的准备 确定标杆岗位 向评价小组成员下发天池工贸公司 岗位手册 人手一份 使每个成员进一步熟悉各个岗位的工作情况 在打分时 为使评价人员更加充分透彻地了解岗位信息 各部部长将逐一口头介绍本部门各个岗位的工作情况 因此 各部部长应事先做好相应的准备 以求能够清晰全面的表述 根据我们的项目经验 口头介绍越清晰 则评价的结果越客观公正 下发 岗位手册 做好岗位说明的准备 标杆岗位是在试打分时被用来作为评价对象的岗位 这些岗位应来自公司的不同层面 从重要性最强的高级管理岗位到重要性最弱的基层岗位依此分布 例如 总经理岗位 部长岗位 主管岗位 基层员工岗位等 最好能分布到各个部门 标杆岗位的数量为5个左右 标杆岗位的选取由综合部汇同各部门完成 确定标杆岗位 35 天池工贸岗位评价实施步骤 四 预演 试打分 在试打分开始前 由华新顾问向评价小组成员申明打分的原则和注意事项 标杆岗位所在部门的负责人口头介绍该岗位的工作情况 总经理岗位的工作情况由综合部部长介绍 申明打分的原则和注意事项 介绍标杆岗位工作情况 每介绍完一个标杆岗位后 即对该岗位打分 打分采取匿名的方式 评价小组成员各自独立地在 评分表 上给出分数 打分过程中可随时提出问题 但不得相互协商分数 华新顾问不参加打分 负责分数的汇总和统计工作 天池公司提供4 5名辅助工作人员 负责数据的录入 辅助工作人员在评分现场以外的另一间办公室里进行录入工作 每录入汇总完一个岗位的分数 即将最终得分和分值分布情况向评价小组成员公布 在进行录入汇总的同时 介绍下一个标杆岗位的工作情况 并依次重复上面的步骤 试打分 试打分的目的在于使评价人员进一步理解评价的内容和工作步骤 以提高评价的质量和效率 试打分的结果作为正式的结果 有着重要的参考意义 试打分的目的及结果的运用 36 天池工贸岗位评价实施步骤 五 正式打分 先对某一部门的所有岗位进