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关于昂立集团企业管理状况的分析【摘要】民营企业在我国是伴随着改革开放的进程而逐渐成长起来的，经过二十几年的艰辛发展，现在正以极强的生命力成为我国经济发展的亮点，其对社会的贡献也日益彰显。但是，随着企业的进一步发展，民营企业管理弊端也就原来越突出，有可能成为企业发展的障碍。 作为民营企业的代表，在复杂多变的经济形势下，应该审时度势，分析制约企业管理的不利因素，探究促进其健康和谐发展的方法策略。关键词 ：昂立集团 企业管理 管理弊端 制约因素On the LP group enterprise management status analysis Abstract Private enterprises in China is accompanied by the process of reform and opening-up gradually grew up, after twenty years of painstaking development, is now with a strong vitality into the economic development of our country s highlights, and its contribution to society is becoming more and more manifest. However, with the further development of enterprises, private enterprises management malpractice is more and more outstanding, have become obstacles to enterprise development.As representatives of private enterprises, in the complicated and changeable economic situation, should consider the situation, the analysis restricts enterprise management of adverse factors, research to promote its healthy and harmonious development strategies.Key words： LP group enterprise management management malpractice Restricting factors目 录1关于昂立集团 .51.1昂立集团简介.51.2昂立集团组织结构. .62.昂立集团的企业管理现状 .6 2.1.家族式管理 .6 2.2.企业的组织管理结构不明确，分工不合理.6 2.3.企业对制度管理的认识度不够重视.6 2.4. 企业对员工尊重关心不够.7 2.5.企业缺乏公平竞争的机制.7 2.6.决策偏移并且朝令夕改.8 2.7.企业家的自身问题.83.昂立集团企业管理现状形成的原因3.1.缺乏科学标准.83.2.对过程管理不重视.83.3.没有建立完善的以责任体制为核心的规章制度 .94.解决昂立集团企业管理弊端方式4.1.缺乏方向管理战略管理.104.2.价值观管理缺失文化管理.104.3.“企业即人”观念淡薄人力资源开发与管理.125.昂立集团可以借鉴的企业管理模式及经典法则5.1昂立集团可以借鉴的企业管理模式.135.2昂立集团可以借鉴的企业管理法则结论.17参考文献.181关于昂立集团1.1昂立集团简介山东昂立集团是集太阳能光伏电池研发、生产；煤炭、焦炭经营、加工、生产、仓储、运输；房地产开发于一体的大型企业,注册资金10.81亿元。总资产98亿元，员工3600人，其中具有高级技术职称的87人。集团公司下设山东昂立房地产集团有限公司、山东昂立光伏科技有限公司、山东昂立煤炭销售有限公司、新沂昂立房地产有限公司、张家港郁葱国际贸易有限公司、山东昂立物流中心、山东昂立物业管理有限公司、山东昂立装饰装修材料有限公司、山东华昱建筑装修有限公司、枣庄市薛城区巽利昂洗煤厂，枣庄大自然园林绿化有限公司、宁夏昂立光伏科技有限公司、昂立置业有限公司等十三家子公司。集团公司位于枣庄高新技术产业开发区，毗邻京沪、津浦铁路、京福高速公路、京杭大运河，区位条件优越；周边环绕台儿庄古城、抱犊崮、微山湖、冠世榴园、民国影视文化城等著名旅游景点。立足鲁南丰富的煤炭资源，山东昂立集团从小发展壮大，依托煤炭销售建立起来的昂立物流车队、船队年运输能力可达150万吨。集团公司还在枣庄港设立昂立物流中心，未来必定成为鲁南地区物流龙头。自2005年起，山东昂立集团与海外景观设计专业机构开展合作，开发房地产，仅在江苏新沂的开发面积已达50万平方米，在薛城区开发的双子座楼盘珠江花园已交付使用，在枣庄新城开发的24万平方米精品豪宅来泉山庄正在建设中。2008年，山东昂立集团高层领导经过深度调研，确定了研发纳米超薄膜太阳能电池的新项目，与枣庄电力公司合作投资建造生产能力达100MW太阳能电池单片和组件生产线和昂立科技大厦，三期工程全部完成后，产值可达到31亿元，实现利税8.7亿元。2010年8月，公司与大唐电力合作，在宁夏新上?40 MW光伏电站、100 MW太阳能电池单片、50MW太阳能电池组件项目，太阳能光伏产业已经成为公司发展新的增长点。经过十数年拼搏奋斗，昂立集团创造了令人瞩目的佳绩。今后，集团将在董事长张建昂先生的带领下，发扬开拓创业、创新创造的精神；恪守诚实信用、友好双赢的准则；秉持繁荣经济、奉献社会的理念。继续为建设和谐社会，繁荣市场经济努力拼搏，创造出更加辉煌的明天。 1.2昂立集团组织结构山东昂立集团机构健全、结构严谨、层次清晰，集团总部下设煤炭贸易部、工程部、财务部等相关部门。集团公司下设:山东昂立房地产集团有限公司山东昂立光伏科技有限公司山东昂立煤炭销售有限公司新沂昂立房地产有限公司张家港郁葱国际贸易有限公司山东昂立物流中心山东昂立物业管理有限公司山东昂立装饰装修材料有限公司山东华昱建筑装修有限公司枣庄市薛城区巽利昂洗煤厂枣庄大自然园林绿化有限公司宁夏昂立光伏科技有限公司昂立置业有限公司等十三家子公司。2昂立集团的企业管理现状1.家族式管理 亲属员工能比非亲属员工获得更多的信任，这就直接的或间接的，导致了分配上的不公平，一是薪酬待遇上不公平，二是人力物力资源分配安排不公平，三职位安排不公，用人分亲、疏、远、近，重亲情感情，不重视能力，能力因素往往不计入考核指标，而超常待遇不能产生超常价值，造成特权管理，和特权员工。特权人员左右管理，干预管理。使规章制度落实不到位，造成企业管理混乱管理力度薄弱，使服务质量和管理质量下降。2.企业的组织管理结构不明确，分工不合理。 企业的组织管理结构不明确，分工不合理，主要是企业所设置的工作职位（岗位）不合理，很多职位不是因事设人，而是因人设事。真正懂技术.懂管理的没有合理安排，而那些与领导有关系，有背景，会吹牛的人却把持着重要职位。企业职位职责描述不清，每个人应该做什么，怎么做？上面是谁，下面是谁，向谁负责，出了问题承担什么责任，责任有多大，将受到什么惩罚？等等，这些没有界定清楚，所以出了问题一个个往上推，而老板最终也找不到谁是责任人，该谁来承担问题和事故责任。3.企业对制度管理的认识度不够重视企业的生产目的是最大量的追求利润,他们对企业制度,企业管理,企业发展等问题根本不关心,他们虽然知道企业制度的重要,但盲目的追求利润使其忽视了对企业制度的管理,致使企业制度不能得到强有力的落实。4. 企业对员工尊重关心不够如何面对员工的基本感情需求和如何对待员工合理利益要求我想该成为中国教育培训界的核心课程，扪心自问，民营企业家有多少能游刃有余的做到这两点，没有资金实力的诚然做不到，但是那些上市公司呢？值得去探讨的其实还有这么做值不值得？ 5.企业缺乏公平竞争的机制这很要命，一个企业就是一艘大船，老板是船长，但是在行进中基层水手却因。遭遇不公平的机制不愿卖力。那么可以设想企业的发展速度从哪里来？企业发展方向能以照战略目标来实现吗？因此，多数民营企业员工都有一种打工心态，自己好像都清楚的知道自己就是把命搭上也混不到某个位置，更拿不到像传说中的薪水。6.决策偏移并且朝令夕改。因为大多数都是集合一伙人拍脑门、办公室决定的产物。往往导致全员上下一番辛苦付之东流，不但苦劳不论，还得抓几个想整的几好人大开杀戒，什么某人能力不行辞退，什么部门领导监管不力降级处分，总之，为决策付出直接代价的除了老板可就苦了基层员工。 7.企业家的自身问题 民营企业家的管理权力缺乏制约。民营企业大多数为私人投资兴办，一般情况下企业主是集所有权与经营权一身，且决策管理时，只需对私人利益或少数投资者负责即可。民营企业在发展过程中往往存在这样一个桎梏个人专权的家长式管理模式。然而一旦企业走上了发展之路，规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题，很容易造成决策的盲目、管理的混乱与权力的滥用，最终导致企业的衰败。三.昂立集团的企业管理弊端形成原因3.1缺乏科学标准标准化工作包括技术标准和管理标准的制定、执行和管理工作。技术标准是对生产对象、生产条件、生产方法及包装、贮运等方面所规定的标准。管理标准是关于企业各项管理工作的职责、程序、方法和要求等方面的规定。缺乏科学工作标准是造成民营企业员工“磨洋工”的重要原因。很多民营企业的经营管理活动一直以来都是由管理者的经验和主观意志确定的，干好干坏一个样，使得一部分员工想方设法偷工减料，投机取巧；另一部分员工虽然想干好，但看到其他人不干活或少干活照样拿同样的工资，感到极大的不公平，也开始消极怠工，导致工作效率低下。很多民营企业没有明确的营销计划，营销工作也失去了目标，产品开发不调研，各种营销策略、方案、措施不配套，预算不确定，营销活动无空间和时间概念，在激烈的市场竞争中，企业行为盲目，最后只能撞得头破血流。虽然有些企业制定了年度、季度和每月的计划，并能依据计划所规定的各项指标、任务与工作内容来考核员工的业绩，但这并不能保证企业经营工作实现计划所规定的目标。因为企业的每一个计划都需要有具体的方案与之配套，计划的每一个指标都要分解到不同员工头上，通过每一个员工具体工作方案的制定与实施才有可能最终实现。3.2对过程管理不重视许多民营企业只控制结果，对过程并不关心，使员工工作过程处于“黑箱”状态。实际上，结果由过程产生，结果只能是过程上的结果，有什么样的过程就有什么样的结果。控制了过程，实际上就控制了结果。对结果进行控制的意义，仅仅能起到“亡羊补牢”的作用，因为结果已经发生，原有的过程已不再可以重复。例如，分销网络与客户资源是企业最宝贵的无形资产，但如果企业不能对分销网络与客户资源进行有效控制，这种无形资产对企业就没有任何意义和价值。营销过程处于“黑箱状态”时，客户资源成为营销人员的个人资源，而不是企业的资源，一旦营销人员离开企业，新的营销人员很难接上原营销人员的业务，就可能意味着企业客户资源的丧失，也意味着企业为开发客户资源所付出的人力、物力、财力的全部丧失。很多民营企业在这方面吃过苦头。营销人员之所以能够带走客户资源，就是因为企业没有对营销过程进行监控，营销人员把企业的客户资源变成了个人的资源，把企业为营销所作的投入用来为自己建立关系网。由于缺乏对过程的监控与指导，使得经验型销售无法顺利转向专业型销售。这导致了销售效率提高缓慢；而且承包的短期效应又会强化整个销售过程的“黑箱操作”，客户详细的资源档案无法建立，销售的情报资源被营销个人所控制，使得公司无法对营销人员进行有效的驾驭。3.3没有建立完善的以责任体制为核心的规章制度企业的规章制度是用文字的形式，对各项管理工作和生产作业的要求所作的规定，是全体员工行动的规范和准则。建立和健全作业规章制度，是企业管理的一项极其重要的基础工作。民营企业需要建立的规章制度大体上可分为基本制度（企业领导制度）、工作制度（有关计划、生产、技术、物资、销售、人事、财务等专业管理的工作制度）和责任制度三类。责任制度是根据社会化大生产对劳动分工和协作的要求制定的，规定了企业每个成员在自己的岗位上应承担的任务、责任及相应的权力。责任体制首先表现在要给做事的人充分的权力。从总经理到员工，做好了怎么样，做不好又怎么样要搞清楚。其次，是要给做事的人提供满足机会，包括物质和精神的。总之就是给每个人当家作主的机会，只给责任不给权力不行，只给责任不给利益也不行，这就是责任制。权力与责任是分不开的，权力下放和自律经营，“无论干好干坏，成绩和责任全归你”。责任制度的核心内容是把要做的事具体分工到每个人身上，定期管理，定期检查，最后根据其结果进行奖惩。它强调怎样在规定的时间内，准确无误地去完成赋予自己的工作，目的在于消除分不清责任的经营死角，通过明确的分工，使这些经营死角不至于没有人去管理。一要把所要做的事进行分工，指定负责人；二要把要做的事交待清楚，然后让部下去执行；三要对部下的办事结果进行公正的评价。可以说，如果民营企业没有一套切实可行的岗位责任制，那么一切宏伟的奋斗目标和良好的管理制度都将落空，或者在实行中都将打一个很大的折扣。四、集团在现代管理上缺失理念 4.1缺乏方向管理战略管理 20世纪70年代以前，企业赖以生存的环境是一个相对稳定的环境，而且当时在制定长期计划时，通常都假定未来环境将不变或比现在更好，因此面向未来的计划只需将过去的计划向前自然延伸。但到了70年代以后，企业面临的环境发生了根本性的变化，在风云变幻的环境中，人们逐渐发现，效率并不完全等同于效益，如果企业的发展方向错误，效率越高反而效益越低。对企业来说，战略成功是最大的成功，战略的失败则是最大的失败。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成（Strategy Formulation/formation）与战略实施（Strategy Implemention）两个部分。按照Ansoff的说法，它是企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理活动。战略管理的显著特征是全局性、长期性、前瞻性和可操作性，其设计的科学性、实际可操作性及实施效果的重要和必不可少的组织部分，没有战略的企业是没有灵魂的，也不可能拥有持久的生命力。很多学者认为，民营企业之所以“长不大”（出现“倒U曲线”现象），归根到底在于民营企业在战略管理方面的缺陷。 4.2价值观管理缺失文化管理管理并不是同文化无关的。管理是一种社会职能，它以文化为基础，并植根于某种文化、价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。一方面，管理受到文化的影响，另一方面，管理环境和管理人员又影响文化的形成与发展。中国民营普遍存在发展迅速而后劲不足的现象，甚至是“昙花一现”。北京致远研究中心调查表明，中国民营企业平均寿命不到三年。表面上看，不良的发展环境以及内在组织和制度缺陷是导致这一现象的原因，但从更深层次看，在很大程度上也是一个文化层面的问题。企业文化的内核是价值观。民营企业文化是民营企业在一定的历史条件下，在长期的生产经营管理活动中创造的具有本企业特色的精神财富和物质财富形态。它以民营企业的价值观为核心，包括了经营理念、企业精神、行为规范、企业制度、典礼仪式和企业产品等方面的内容。中国民营企业文化表现出如下方面的具体特征： 4.2.1自发性除了少数民营企业在自觉推行企业文化管理外，大多数民营企业尚没有把企业文化建设纳入企业管理的正式议程，或者对推行企业文化管理的意义认识不够，或者是心有余而力不足。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、经营使命和价值观等，但往往带有一定的一般性、模仿性，缺乏个性与适应性，很难实行或并不打算认真实行，而真正实行的是民营企业主长期自发形成的价值理念。 4.2.2血缘性、情缘性、类血缘性和地域性不少民营企业的经营管理层是由复杂的血缘关系构成。民营企业经营者认为，“打虎还得亲兄弟，上阵还得父子兵”，搞企业由亲戚参与经营管理自己更加放心，因而看重血缘关系的理念企业占上风。在这种表面温情脉脉的面纱下，隐藏着诸多的矛盾，这种文化氛围使得企业缺乏理性运行的真实法则，企业管理制度形同虚设，从而使企业陷入低效率运转状态。文化从孕育开始就表现为一定的地域性。这是因为不同地域的社会生活环境形成了不同地域的生产方式，进而产生了不同的利益分配方式和不同的生活习性，并由此形成了不同的体制、观念和价值体系，构成了不同地域的文化内涵，即地域文化。多数民营企业文化都是在地域文化的基础上创建而成的，具有浓郁的乡土情结，地域特色明显。 4.2.3、唯意志和唯功利色彩唯意志性与民营企业主经历相关。许多民营企业主都具有独到的绝招，他们或善于捕捉市场机会，或具有很强的人际关系能力，或具有卓越的领导者才华。这些独到的能力使他们养成了战无不胜的盲目自信及狂妄、心浮气躁的心态。再加上对自己企业的守护态度，对外人怀有必然的警惕态度，所以许多民营企业经营者总是事无巨细，事必躬亲。虽然可能聘请了许多优秀人才，但总喜欢让他们有职无权，职能部门不敢决断，等待企业主拍板。这种企业文化一旦根深蒂固，就会逐渐削弱企业整体经营管理水平与创新能力。很多民营企业主认为，企业目标就是利润最大化，并提高企业主的社会地位，实现“自我价值”。这种价值观对企业的最初成长是有利的。但随着企业的逐步发展壮大，企业经营者应当认识到企业的经营目标必须由过去单纯的追求利润转移到满足社会需求、促进社会发展的社会责任目标上来，要“认清职工身为企业的责任，追求进步，促进社会大众的福利，致力于社会文化的长远发展”。民营企业以实现社会责任最大化为目标，是克服唯功利性文化的关键。民营企业对企业文化建设认识不足的重要原因在于民营企业没有充分认识到企业文化对企业经营绩效的相关性。企业文化不仅是企业核心竞争力的源泉之一，还在很大程度上影响了其他核心竞争力源泉的形成与发展。如果说经验管理的特点是人治，科学管理的特点是法治的话，那么文化管理的特点就是文治，即通过企业文化来治理企业，企业文化建设成为带动经营管理全面工作的牛鼻子。企业文化的核心是共同价值观，因此管理价值观应该是21世纪企业家的基本功。这也就是美国学者所倡导的“基于价值的领导”。4.3“企业即人”观念淡薄人力资源开发与管理进入知识经济时代的中国民营企业迫切需要高素质的人才资源。但是，民营企业自产生时就由于各种历史原因导致企业本身先天不足，而在其发展中又由于低水平的管理模式、落后的人才观念、不完善的薪酬制度、缺乏沟通与交流、忽视组织员工的学习培训和人才自身事业的发展和职业生涯规划，以及企业主的人格缺陷，使得民营企业的发展受困于自身的“人才陷阱”，即一方面急需要高素质的人才，另一方面又很难凭着有效的人力资源政策在较长时期内留住人才，并发挥其最大潜能。从近年学者研究结果和实践来看，民营企业经营者们和企业的人才所产生的磨擦和冲突大致有几种情况：一是企业员工和老板、同事等经常出现激烈冲突或恶性抱怨，已经有意无意损害了企业主的形象与企业产品的品牌形象；二是企业员工出工不出力，逃避工作责任，或是不服从企业主的工作安排，降低企业工作的效率；三是在离职时窃取企业专利技术和无形资产；四是由于频繁地寻求新的职位或辞职离开企业导致民营企业特殊人力资本的流失。总的来看，中国民营企业目前存在阶段人才需求不清、具体引进人员层级不清、岗位设置缺乏侧重、相应条件选择不当、引进策略针对性不强、缺少早期引入磨合考验和合理鉴别等方面问题。江西省民营企业人才现状调查表明，最突出的人力资源不足，高素质人才缺口较大。接受调查表示急需管理人员和高级职称专业人员的民营企业比例分别为14.4%和56.8%，其中，管理人员和专业技术人员比例偏低，从业人员总数中具有大学本科以上的高学历者比例不高，仅为10.3%，高中以下占绝大多数。五.昂立集团可以借鉴的企业管理模式及经典法则 5.1昂立集团可以借鉴的企业管理模式5.1.1金字塔型管理模式。由科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰罗创立。金字塔型组织是立体的三角锥体，等级森严，高层、中层、基层是逐层分级管理，这是一种在传统生产企业中最常见的一种组织形式。在计划经济时代，该结构在稳定的环境下, 在生产力相对落后的阶段、信息相对闭塞的时代，不失为一种较好的组织形态，它机构简单、权责分明、组织稳定，并且决策迅速、命令统一、。但在市场经济条件下，信息技术发达的今天，金字塔型的组织结构则由于缺乏组织弹性，缺乏民主意识，过于依赖高层决策，高层对外部环境的变化反应缓慢，而突显出刻板生硬、不懂得应变的机械弊端。 5.1.2学习型组织管理模式。由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。5.1.3智慧型组织管理模式，也称为C管理模式。 C管理模式的理论价值：许多初读C管理模式的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。C管理模式的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。5.2昂立集团可以借鉴的企业管理法则5.2.1“刺猬”法则两只困倦地剌猬,由于寒冷而拥在一起,可因为各自身上都长着刺,于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了,于是凑到一起,几经折腾,两只刺猬终于找到一个合适地距离:既能互相获得对方地温暖而又不致于被扎.“刺猬”法则就是人际交往中地“心理距离效应”,领导者要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,这样做可以获得下属地尊重.与下属保持“适当”心理距离,避免在工作中丧失原则.5.2.2“南风”法则也称为“温暖”法则,源于法国作家拉封丹写地一则寓言:北风和南风比威力,看谁能把行人身上地大衣脱掉.北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨,结果行人把大衣裹得紧紧地,南风则徐徐吹动,顿时风和日丽,行人因为觉得春意上身,始而解开纽扣,继而脱掉大衣,南风获得了胜利. 这则寓言形象地说明了一个道理:温暖胜于严寒,领导者在管理中运用“南风”法则,就是要尊重和关心下属,以下属为本,多点人情味,使下属真正感觉到领导者给予地温暖,从而去掉包袱,激发工作地积极性. 5.2.3皮格马利翁效应由美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森在小学教学上予以验证提出.皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯国王.他性情孤僻,常年一人独居.他善于雕刻,孤寂中用象牙雕刻了一座表现了他理想中地女性地靓女像.久而久之,他竟对自己地作品产生了爱慕之情.他祈求爱神赋予雕像以生命.爱神为他地真诚所感动,就使这座靓女雕像活了起来,并娶她为妻.在这个神话地基础上,美国著名心理学家罗森塔尔和雅格布森进行了一项有趣地研究.他们先找到了一个学校,从校方手中得到了一份全体学生地名单.在经过抽样后,他们向学校提供了一些学生名单,并告诉校方,他们通过一项测试发现,这些学生有很高地天赋,只不过尚未在学习中表现出来. 其实,这是从学生地名单中随意抽取出来地几个人.有趣地是,在学年末地测试中,这些学生地学习成绩地确比其他学生高出很多.研究者认为,这就是由于教师期望地影响.由于教师认为这个学生是天才,因而寄予他更大地期望,在上课时给予他更多地关注,通过各种方式向他传达“你很优秀”地信息,学生感受到教师地关注,因而产生一种激励作用,学习时加倍努力,因而取得了好成绩.皮格马利翁效应告诉我们,对一个人传递积极地期望,就会使他进步得更快,发展得更好.反之,向一个人传递消极地期望则会使人自暴自弃,放弃努力. 5.2.4霍桑效应在美国芝加哥郊外地霍桑工厂是一个制造电话交换机地工厂,有较完善地娱乐设施和非常健全地社会福利,但工人们仍愤愤不平,生产效率也不高.后来,由哈佛大学教授梅奥专门对其进行了一项试验,用两年时间,专家们找工人个别谈话两万余人次,并且在谈话过程中,要耐心倾听工人对厂方地各种意见和不满.这一“谈话试验”取得了意想不到地效果:工厂地产值大幅度提高. 霍桑试验地研究结果否定了传统管理理论对人地假设,表明了工人不是被动地、孤立地个体,他们地行为也不仅仅受工资地刺激；影响生产效率地最重要因素不是待遇和工作条件,而