第三章绩效沟通.doc

第三章、绩效沟通第一节、沟通一、 定义沟通是指某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。绩效沟通就是管理者与员工在共同工作的过程中分享与绩效有关的信息的过程。沟通的过程一般包括七个要素：发送者、接收者、信息及其编码和解码、通道、反馈、障碍和背景。沟通在管理中的重要地位：研究表明：一个正常人每天花60-80%的时间在沟通活动上普林斯顿大学调查：智慧、专业技术、经验占成功25%；良好的人际沟通占75%二、 沟通在群体或组织中的作用1、 使群体或组织成员获得必要的信息以完成工作目标。2、 沟通使得群体或组织成员之间相互理解，避免冲突。3、 沟通是传递群体或组织的规范、文化、观念的途径。4、 沟通是群体或组织成员交流感情的方式。三、 类型1、 语言沟通与非语言沟通语言沟通是指借助语言文字符合系统所进行的沟通。分为口头沟通和书面沟通。非语言沟通是指借助语言文字之外的符号系统所进行的沟通。2、 正式沟通与非正式沟通正式沟通是指按照组织中正式的沟通渠道所进行的沟通。按照其发生的方向可以分为垂直沟通、水平沟通和斜向沟通，其中垂直沟通又包括下行沟通和上行沟通。非正式沟通是指正式沟通渠道之外的信息传递和交流。3、 单向沟通与双向沟通单向沟通是指发送者始终是在发送信息，接收者始终在接收信息而不做出反馈，发送者和接收者的地位是固定不变的。双向沟通是指发送者和接收者的位置是在不断进行转换的，发送者将信息发送给接收者，接收者要给发送者以反馈。四、 人际沟通网络常见的人际沟通网络形态有链式沟通、环式沟通、轮式沟通、Y式沟通和全通道式沟通。1、 链式沟通相当于组织中的垂直沟通系统。只和上下级发生关系，特点是直接迅速，适合解决简单问题。2、 轮式沟通表示的是由一个处于核心地位的人分别与其他人进行沟通。通常是指传统组织中一个部门的内部沟通网络。主管人员比较容易对下属进行直接控制，解决问题的速度较快，但下属的沟通需要无法得到满足，因此士气较低。3、 环式沟通网络中每个成员仅与相邻者联系，而不能与更远的成员进行沟通。这种沟通的效率较低，但成员地位平等，因此获得的满意程度较高。4、 Y式沟通网络中，C的位置是一个核心人物，起着信息枢纽的作用，但C可能会面临多头领导的问题。5、 全通道式沟通网络是所有成员间的充分参与与信息沟通的一种形式。所有成员的地位是平等的，无核心人物。这种沟通具有很强的民主气氛与合作精神，成员的士气很高，创造性易于发挥，因此适合解决复杂的问题。五、 有效沟通1、 有效沟通的特征：信息的准确性、信息的完整性、信息沟通的及时性2、 有效沟通的障碍（1） 来自发送者的沟通障碍（2） 来自接收者的沟通障碍（3） 沟通双方的不同背景特征所导致沟通障碍（4） 信息传递过程中的障碍（5） 沟通中的物理障碍3、 有效沟通应注意的七个问题：（1） 发送信息者首先要清楚发送信息的目的，并对要沟通的内容有系统的思考和分析。（2） 发送信息者还应有效的运用移情（换位思考）的技巧。（3） 尽可能采用双向沟通的方式。（4） 简单原则。（5） 发送者还应注意选择适当的沟通时机。（6） 重视倾听。（7） 改善组织中的沟通系统。六、绩效计划沟通1.讨论公司的工作目标公司下一阶段的工作目标是什么？本部门的职责和任务是什么？这些任务是如何与公司工作目标相联系的？完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的目标分解为个人的工作目标部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？员工对完成部门任务的建议是什么？七、建设性沟通1、什么是建设性沟通管理者常关心通过沟通让对方理解自己的意图，并不关心员工的感受唯一的办法是换位思考2、建设性沟通技巧在组织信息时的运用完全性原则(提供全部必要信息)对称性原则(看对象和环境说话)3、建设性沟通中的三个合理定位原则对事不对人(问题导向与人身导向)责任导向(自我显性沟通与自我隐性沟通)事实导向(事实描述、后果描述）4、建设性沟通中的积极倾听技巧5、建设性沟通中的非语言沟通6、支持性沟通的原则原则一：问题取向而非个人取向原则二：保持体验、意识、态度及沟通的一致性原则三：沟通中多描述少评价原则四：鼓励而非贬低他人原则五：具体而非笼统原则六：平等而流畅的交流原则七：对自己所讲的话负责原则八：主动倾听而非单向传递信息7、防御心理个人感受自尊心受到打击或个人受到威胁。个人的首要任务在于自我保护。将精力放在建立防御机制而非倾听他人的意见上。常见的人际反应是攻击、愤怒、竞争和逃避。8、不认可心理员工感到自己没有能力、没有价值或不重要。重新建立自我价值感成为首要目标。将精力放在显示自己的重要性而非倾听他人的意见上。常见的行为包括炫耀、自我中心、退缩以及缺乏动机。9、常见的防御反应紧张不舒服生理反应加速被情境支配反抗的冲动强烈的疏离感心理紊乱10、有效的沟通步骤了解你要说什么了解你的对象引起对方注意举例确定对方明白了你的意思不时要求回馈把话说清楚，听清楚第二节、绩效反馈一、 定义绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。1、如何对错误的行为进行反馈建设性的批评是战略性的（不拘小节）建设性的批评是维护对方自尊的（白眼）建设性的批评发生在恰当的环境中（一对一面谈）建设性的批评是以进步为导向的（应该如何）建设性的批评是互动式的（双向交流）建设性的批评是灵活的（因时因人因事）建设性的批评能够传递帮助信息（不整人）2、如何对正确的行为进行反馈管理者往往会忽视对于正确行为的反馈（缺点不说不知道，优点不说跑不了）管理者对于犯错误减少视而不见3、有效的自我反馈机制自我反馈指在建立一套严格的、明确的绩效反馈标准的基础上使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。二、 绩效反馈面谈绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式的绩效面谈的过程。1、 目的（1） 对绩效评价的结果达成共识。（2） 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促进员工改善绩效。（3） 制定绩效改进计划。（4） 修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。2、 前期准备（1） 管理者一方的绩效反馈面谈前期准备。A选择合适的面谈时间。B选择合适的面谈地点和环境。C设计面谈的过程。D收集整理面谈中需要的信息资料。（2） 员工一方的绩效反馈面谈前期准备。A收集整理面谈中需要的信息资料B草拟个人发展计划、绩效改进计划和下一绩效周期的绩效计划等文件。C安排好个人的工作，腾出充足的时间进行绩效反馈面谈。3、 注意事项（1） 管理者与员工坦诚相见。（2） 耐心解释评价的结果。（3） 给员工发表自己看法的时间和机会。（4） 充分地激励员工。（5） 不要怕承认错误。（6） 形成书面的记录。三、绩效面谈的实施（一）、绩效面谈的程序绩效现状反馈分析症结所在协商解决办法观察绩效改善情况绩效仍未改善进行教导面谈绩效得以改善1、绩效现状反馈与绩效相关的信息资料（原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐）2、分析症结所在3、协商解决办法管理者与员工一起商量4、 进行教导面谈教导面谈计划（1） 表现不佳（员工做错的事或不当的行为）（2） 表现不佳的后果（对企业或其他员工的影响）（3） 如果继续这种行为，对员工本身有何影响（4） 正确行为有哪些（5） 步骤：与员工达成有问题的共识面谈可能的解决方式相互同意解决问题的方法监督员工是否做到约定的行为（二）、绩效面谈反馈中应注意的问题1、反馈应是经常性的，而不是一次性的2、鼓励员工积极参与到绩效反馈过程中 讲述推销法 讲述倾听法 解决问题法 鼓励下属说话3、倾听而不要打岔4、把重点放在解决问题上5、利用三明治式的面谈技巧美国南加大Jellison 教授的“克服抗拒”法6、语言上的技巧（1）、合适的开场白：“我很想知道你的感受”或“是不是让我们谈一下”（2）、提供理解的回应：“我了解”、“请多告诉我一些”（3）、用自己的话重述一遍：“我听到你说的是”、“你的意思是”（4）、同理心，显示你感同身受：“对这件事而言，我也会左右为难”（5）、协助对方寻求对策：“你有哪些对策”7、善于解释给员工听案例分析你是公司采购部的经理，王敏是你部门的骨干，加入采购部的时间与你差不多，你们以前是不错的同事。今年一月你提升为经理后，王敏的工作热情好象有不少变化。上班有时迟到，下班到点就走，部门的会上发言也不多。你原本希望王敏能把你原来的工作接过一部分，让你能有更多的精力用在部门的管理工作上，