质量分析与改进概述PPT课件.ppt

2020 3 18 1 质量分析与改进 罗贤国QQ1415029266 第二单元质量分析与改进概述 2020 3 18 2 天道酬勤 曾国藩晚清重臣 湘军的创立者和统帅者 清朝军事家 理学家 政治家 书法家 文学家 晚清散文 湘乡派 创立人 官至两江总督 直隶总督 武英殿大学士 封一等毅勇侯 曾国藩是中国历史上最有影响的人物之一 然他小时候的天赋却不高 有一天在家读书 对一篇文章重复不知道多少遍了 还在朗读 因为 他还没有背下来 这时候他家来了一个贼 潜伏在他的屋檐下 希望等读书人睡觉之后捞点好处 可是等啊等 就是不见他睡觉 还是翻来复去地读那篇文章 贼人大怒 跳出来说 这种水平读什么书 然后将那文章背诵一遍 扬长而去 2020 3 18 3 天道酬勤 最好的球员除了梅西 C罗 还有卡卡 伊布 鲁尼 杰拉德 但如果要选一个梦幻球员的话 那就只能是梅西 世界足球先生 金球奖的获得人 以欧冠大耳杯领衔的六冠王头衔2009年12月1日 梅西凭借着08 09赛季带领巴萨取得西甲 国王杯 欧洲冠军联赛三冠王 温馨提示 伟大的成功和辛勤的劳动是成正比的 有一分劳动就有一分收获 日积月累 从少到多 奇迹就可以创造出来 2020 3 18 4 第一节基本概念第二节常用统计技术第三节建立现场统计信息系统第四节质量改进的组织与推进 目录 2020 3 18 5 一 统计分析方面 第一节基本概念 统计 统计分析 统计技术 统计方法 统计工具 2020 3 18 6 什么是统计 信息 通过 分析 产生出 有意义的情报 信息 分析 情报 定性 质感 味道 手感 定量 长度 角度 尺寸 2020 3 18 7 什么是有意义的情报 例1 弹簧弹力很好所有弹簧弹力均在5 5 5之间 而验收标准是4 5 6例2 外观不良很高80 的不良品是由于外观不良所造成的 2020 3 18 8 统计 将信息统括起来进行计算的意思 它是对数据进行定量处理的理论与技术 统计分析 运用统计学原理和方法处理调查所获得的数据资料 从而简化和描述数据资料 揭示变量之间的统计关系并进而推断总体的一整套程序和方法 对收集到的有关数据资料进行整理归类并进行解释的过程 国家统计局 视察北京国家会计学院时题词 笑话统计局 2020 3 18 9 产品质量的统计观点 产品质量具有变异性 产品质量的变异具有统计规律性 2020 3 18 10 总体与样本 总体 这个企业员工的月平均收入是多少 信息 由样本信息作为总体信息 估计值 从总体中 抽取一小部分 样本 2020 3 18 11 总体 个体与样本 样品 总体 population 把研究的一类对象的全体称为总体 个体 individual item 把构成总体的每一个基本元素称为个体 样本 sample 从总体中抽出的部分个体组成的集合称为样本 样品 样本中包含的个体称为样品 样本容量 samplesize 样本中包含的个体的数量称为样本容量 总体中含有个体的数目通常用N表示 样本容量通常用n表示 2020 3 18 12 统计特征数概念 样本平均值 样本中位数 众数 样本方差 样本标准偏差 样本极差 2020 3 18 13 样本平均值 如果从总体中抽取一个样本 得到一批数据X1 X2 X3 Xn 则样本的平均值 样本的算术平均值 n 样本大小 2020 3 18 14 样本中位数 把收集到的统计数据X1 X2 X3 Xn 按大小顺序重新排列 排在正中间的那个数就叫作中位数 用符号来表示 当n为奇数时 正中间的数只有一个 当n为偶数时 正中间的数有两个 此时 中位数为正中两个数的算术平均值 2020 3 18 15 对11件产品的直径从低到高进行排序 结果为 5 31 5 34 5 34 5 35 5 36 5 38 5 38 5 39 5 39 5 39 5 39 则中位数是 5 38 众数 5 39 对10件产品的直径从低到高进行排序 结果为 5 31 5 34 5 34 5 35 5 36 5 38 5 38 5 39 5 39 5 39 则中位数是 5 37 2020 3 18 16 加权算术平均数 其中为的权重 weight 表示在数据集中所占的比重 而 当权重相同 即时加权算术平均数即为简单算术平均数 2020 3 18 17 几何平均数 将所有n个数连乘 然后开n次方 即 其中 代表几何平均数 为连乘符号当n 2时 为了方便计算可采用对上式两边取对数的方法计算 2020 3 18 18 数据波动的统计量 一批统计数据相对它的均值而言 这些数据的离散程度如何 通常有三种 2020 3 18 19 样本方差 是衡量统计数据分散程度的一种特征数 其计算公式 S2 样本方差 某一数据与样本平均值之间的偏差 2020 3 18 20 样本标准偏差 国际标准化组织规定 把样本方差的正平方根作为样本标准偏差 用符号S来表示 其计算公式 How 2020 3 18 21 举例 计算样本 2 6 4 的均值 方差和标准差 计算平均值 方差和标准差 方差 s2 8 3 1 4标准差 s sqrt 4 2 首先计算均值 2 6 4 3 12 3 4 2020 3 18 22 样本极差 极差是一组数据中最大值与最小值之差 常用符号R表示 其计算公式 R Xmax Xmin 极差的计算简单 它是一种最简单的度量离散程度的方法 极差的缺点也很明显 因为它只考虑了极端值 丢失的数据信息较多 不能精确反映数据离散程度 只适用于小样本 现在的社会居民收入分配相差很大 这对社会稳定很不利 极差让我们可以更清醒地认识到贫富差距 所以极差还是很有意义的一个统计量 2020 3 18 23 变异系数 相对偏差 相对风险 标准差s虽用来表征离散程度 但它的数值与测量单位大小有关 为了度量各样本的相对离散程度 引入变异系数Cv以消除观测值数据自身大小的影响 2020 3 18 24 变异系数例题 现有如下两组数据 甲4 2 3 6 3 3乙104 102 103 106 103 103哪组数据的离散程度小 计算得 甲 3 5 乙 103 5 s甲 1 378 s乙 1 378 甲乙两组的标准偏差是相等的 用这种绝对偏差来衡量两组数据的离散程度显然是不合理的 Cv甲 1 378 3 5 0 394 Cv乙 1 378 103 5 0 013Cv甲 Cv乙 乙组数据相对离散程度要比甲组小得多 乙组数据更靠近平均值 所以乙组数据优于甲组 2020 3 18 25 变异系数思考题 例1 3 设有甲 乙两个企业 他们职工月奖金的平均数及标准差如下 单位 元 试问甲 乙两个企业哪个企业职工的月平均奖金相差较大 你怎么判断这个问题 你的答案是什么 2020 3 18 26 均值与标准差概念的直观理解 设有两组样本数据 可理解为加工公差 分别为 2 4 6 8 104 5 6 7 8把这两组数据分别标在下面的直线轴上 2020 3 18 27 均值与标准差概念的直观理解 续 由这两组数据的均值和标准差 结合上面的图形 我们可以直观地看到这两组数据均以6为中心 但前面5个数的离散程度要大于后面5个数的离散程度 第一组数的标准差是3 16 第二组数的标准差1 58 这个例子让我们更直观地体会到标准差以及均值的意义 2020 3 18 28 例题 是数据中最大值与最小值之差 是用数据变动的幅度来反映其分散状况的特征值 A 极差B 标准偏差C 变异系数D 算术平均数 2020 3 18 29 可以连续取值的数据如重量 压力 产品合格率等为计量值数据 改 可以连续取值的数据如重量 压力 长度 时间等为计量值数据 反映数据质量数据集中程度的数量指标有平均值 中位数 方差 改 反映数据质量数据集中程度的数量指标有平均值 中位数 众数 2020 3 18 30 抽样概念复习案例 某种成品零件分装在20个零件箱装 每箱各装50个 总共是1000个 如果想从中取100个零件作为样本进行测试研究 将20箱零件倒在一起 混合均匀 并将零件从1 1000编号 然后用查随机数表或抽签的办法从中抽出编号毫无规律的100个零件组成样本 将20箱零件倒在一起 混合均匀 并将零件从1 1000编号 然后用查随机数表或抽签的办法先决定起始编号 按相同的尾数抽取100个零件组成样本 20箱零件 每箱都随机抽取5个零件 共100个组成样本 先从20箱零件随机抽出2箱 该2箱零件组成样本 简单随机抽样 系统抽样 分层抽样 整群抽样 2020 3 18 31 计量数据 连续型数据 怎样获得计量数据 连续型数据 连续型数据 2020 3 18 32 计数数据 离散型数据 计数或事件发生的频率 如 顾客满意度调查中不满意的人数 需要较大的样本量 以更好地描述产品或服务的某种特性 满意的和不满意的人数就是数出来的 瓷砖中的斑点数 公路上的汽车 2020 3 18 33 讨论与练习 1 试举你所了解的关于总体 样本 个体和样品的例子 2 试举实际问题中哪些数是连续型数据 哪些数是离散型数据 产品合格率 3 某企业2000年到2003年的销售收入增长率分别是15 20 23 28 请问这四年的销售收入平均增长是多少 4 从某啤酒厂的一批瓶装啤酒中随机抽取了10瓶 测得装量分别为 单位 ml 640 639 636 641 642 638 639 643 636 639试计算样本均值与样本标准差 5 从某厂生产的两种不同规格的车轴中 各随机抽取了20根 测得它们的直径的均值与标准差分别为甲产品乙产品试问哪种产品的质量波动大 2020 3 18 34 在质量管理中的作用 归纳 分析问题 显示事物的客观规律 不是具体解决质量问题的技术 要具体解决质量问题 还需专业技术和组织管理措施 统计技术 以工农业生产和科学研究中产生的统计数据为依据 以概率论为基础 用定量的方式研究随机现象发展变化规律的一门应用科学 是一个大概念 是指整个学科而言 2020 3 18 35 你知道吗 试验设计 田口方法 过程能力分析 SPC 统计过程控制 统计抽样 回归分析 假设检验 方差分析 可靠性分析等 统计技术中的具体方法 就是通过对数据生成过程的分解和设计 构建变量关联模型 揭示随机变量的变化规律 分析和预测未来发展态势 从而达到提升质量的目标 统计方法 2020 3 18 36 统计方法的用途 1 提供表示事物特征的数据 平均值 中位数 标偏差 方差 极差 2 比较两事物的差异 假设检验 显著性检验 方差分析 水平对比法 3 分析影响事物变化的因素 因果图 调查表 散布图 分层法 树图 方差分析 4 分析事物之间的相互关系 散布图 试验设计法 5 研究取样和试验方法 确定合理的试验方案 抽样方法 抽样检验 试验设计 可靠性试验 6 发现质量问题 分析和掌握质量数据的分布状况和动态变化 频数直方图 控制图 排列图 7 描述质量形成过程 流程图 控制图 2020 3 18 37 一般指简化的统计方法 不讲原理和设计 只讲操作步骤 统计工具 2020 3 18 38 KJ法系统法矩阵图法关联图法箭形图解法矩阵资料解析法过程决策程序图法 直方图因果图柏拉图层别法调查表散布图控制图 旧七大工具 新七大工具 一图二表三文字 一張图胜过千言万語 2020 3 18 39 蜀道之难 难于上青天 2020 3 18 40 2020 3 18 41 沉鱼落雁 闭月羞花 颜如宋玉 貌比潘安 一图二表三文字 一張图胜过千言万語 2020 3 18 42 查检表 收集 整理资料 柏拉图 确定主导因素 因果图 寻找引发结果的原因 散布图 展示变量之间的线性关系 层别法 从不同角度层面发现问题 直方图 展示过程的分布情况 控制图 识别波动的来源 旧七种工具介绍 2020 3 18 43 七大手法口诀 查检集数据层别作解析柏拉抓重点鱼骨追原因散布看相关直方显分布管制找异常 2020 3 18 44 05 515 525 535 545 5重量 直方图 30252015105 频数 T n 100 X 26 6c s 9 00c M X 生产时间 2004 8 5 10 2020 3 18 45 因果图 2020 3 18 46 柏拉图 2020 3 18 47 层别法 2020 3 18 48 缺陷位置调查表 2020 3 18 49 不良品项目调查表 2020 3 18 50 图1局部与整体的散布图 图2应分层处理的散布图 散布图 2020 3 18 51 控制图 2020 3 18 52 几种常见图表范例 2020 3 18 53 冲压车间A B C D E零件整修率改善前 中 后条形图比较 2020 3 18 54 二 质量分析与改进方面 质量改进是质量管理的一部分 致力于增强满足质量要求的能力 质量控制是质量管理的一部分 致力于满足质量要求 两者的联系 质量控制是质量改进的前提 质量改进是质量控制的发展方向 控制意味着维持其质量水平 改进的效果则是突破或提高 可见 质量控制是面对 今天 的要求 而质量改进是为了 明天 的需要 质量控制解决了 做什么 问题 而质量改进解决了 如何做 问题 2020 3 18 55 质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来增强企业的质量管理水平 使产品的质量不断提高 而质量控制主要是通过日常的检验 试验调整和配备必要的资源 使产品质量维持在一定的水平 确保产品的质量能满足要求 质量控制的重点是防止差错或问题的发生 充分发挥现有的能力 而质量改进的重点是提高质量保证能力 首先要搞好质量控制 使全过程处于受控状态 然后在控制的基础上进行质量改进 达到一个新水平 质量改进与质量控制的区别 质量控制是消除偶发性问题 而质量改进是消除系统性的问题 2020 3 18 56 著名质量专家朱兰的三部曲 质量策划 质量控制和质量改进 表现了质量控制与质量改进的关系 如图所示 朱兰三部曲示意图 2020 3 18 57 2020 3 18 58 拓展 如何快速找到合适的工具 当你搜索某种工具的时候 先问自己三个问题 统计工具矩阵表 创意类工具过程分析类工具原因分析类工具策划类工具评价类工具数据采集和分析类工具 1 我们想用这种工具实现什么目的 当你想提出新的方法或者整理想法的时候当你想了解某工作过程或过程的某一部分的时候当你想找到导致某个问题产生或某种状况出现的原因的时候当你想计划做你想做的事情的时候当你想缩小选择的范围得出最好的方法 或者你想评价当前状况的时候当你想收集数据和分析你所收集的数据的时候 在工具矩阵图中 工具根据这些目录分组 要注意的是有些工具在几个目录中同时出现 这是由于这些工具具有多种用途 木匠如果想切割东西 他会去找锯 而不是螺丝刀 同样 质量改进工具可以根据用途进行分组 2 我们正处在质量改进流程中的什么阶段 就像壁柜做得差不多的时候 木匠只会使用细砂纸 有些工具只在质量改进流程中的特定阶段使用 如果你对这个问题不太有把握 请阅读相关参考书 一般质量改进流程有10个阶段 统计工具流程图特意用通俗易懂的语言来描述 在每个阶段的旁边列出对应的标准质量术语 在你组织当中的过程很有可能以不同的语言来描述 阶段可能多一些或少一些 但是你应该可以在这个 10阶段 质量改进流程中找到体的过程所包括的所有要素 每种工具如果可以在过程的某个阶段使用 就在图上用 来表示 3 我们需要发散思维还是集中思维 在质量改进流程中 发散我们的思维联想各种可能和集中到少数几种可能总是交替进行 思维发散阶段是创造性的 可以生成新的 有创新的想法 思维集中阶段是分析性的 以行为为导向 为了获得成果 你必须停止对选项一味地思考 决定要做的 并且采取行动 统计工具流程图显示的是思维发散 集中过程的思考顺序 为了选择最有价值的问题进行研究 首先发散你的思维 考虑各种各样的问题 大的 小的 令人讨厌的 代价昂贵的问题 接着集中你的思维 运用一系列的准则选择其中一个已经很好地被定义的问题去解决 接着 发散你的思维 考虑各种可能的原因这个是吗 那个是吗 2020 3 18 59 最后 再次发散你的思维 寻找解决问题的途径 针对现有条件 在众多的方法中选择最可能有效的方法 有些工具经过专门设计用来帮助你发散思维 有些则单独设计帮助体集中思维 还有少数的一些包含两种模式 前半使用阶段发散你的思维 后半使用阶段引导你集中思维 另外 有些工具既能帮助你发散思维 也可以帮助体集中思维 取决于使用的方式和使用的时间 例如 流程图可以帮助你发散思维 寻找过程当中存在的所有可能的问题 另一方面 流程图可以引导小组成员集中精力 形成统一的 从现在起应用于过程的方法 统计工具矩阵中的第三列用E代表发散 F代表集中 包含两种模式的工具或者两种情况都可以使用的工具用E F表示 事情也许是这样的 采集到各种原因后 用诸如数据收集 分析和逻辑推理的方法将范围缩小到真正有可能的少数原因上面 2020 3 18 60 示例 假设你的质量改进小组已经试验了一种解决方法 它是有效的 你打算在组织内部大力推广 假设你正开始策划这个项目 质量小组想了解可能出现的失误 你该怎样找到可以帮你的工具呢 首先你问自己 我们想用这种工具实现什么目的 然后你问自己 我们正处在质量改进流程中的什么阶段 你需要进行策划 所以在统计工具矩阵图中找到策划类工具 这组包括16种工具 你的第三个问题是 我们的思维需要发散还是集中 你正处于第9阶段 如果有效 如何使成功的方法重复使用 或者 用质量术语表示 标准化 在工具矩阵中 这一列当中你能找到15种标有x的工具 因为你要了解可能出现的每个失误 因此你需要发散思维 所以你剔除了5种标有F的工具 剩下10种可能采用的工具 接下来再做什么 共同学习各种工具的使用要求了 2020 3 18 61 第二节常用统计技术 1 ISO9001关于需求统计的相关条款p11 2 质量分析与改进中的统计技术 数字数据的工具 定量数据 非数字数据的工具 定性数据 3 PDCA各阶段适用的统计工具p16 2020 3 18 62 数字数据的工具 排列图直方图散布图活动网络图优先矩阵波士顿矩阵 2020 3 18 63 非数字数据的工具 头脑风暴法调查表亲和图因果图树图流程图矩阵图过程决策程序图关联图质量故障的原因分析 2020 3 18 64 第三节建立现场统计信息系统 一 统计数据的收集 整理和规范化 一般地 现场的统计数据可以分为三类 即 管理数据 控制数据和技术数据 1 整理和选择数据源 2 建立统计数据的逻辑关系或函数关系 寻找质量问题的根由 3 尝试建立统计模型 4 做好质量控制 5 数据记录完整 建立数据档案 使数据规范化 2020 3 18 65 二 科学管理数据 原则是科学管理 数据说话 统一规范 高质长效 2020 3 18 66 三 以数据为核心建立质量改进体系 每个产品 每项工艺 每个流程或者每个企业 并不总是需要整套的质量改进方法和技术 通常情况下 我们会考虑以下6个方面的改进 1 确定过程能力 体系建立应满足其体系目标的过程设计 2 控制过程能力 体系实施过程中过程能力的稳定控制 3 验证过程能力 体系监督过程中能力的证实 4 确定产品特性 通过市场调研 把用户的需求体现在产品之中 5 控制产品特性 稳定地实现已确定的特性 6 验证产品特性 监督控制交给用户的产品符合已确定的特性 2020 3 18 67 注意 一般在使用统计技术的某一种方法时 首先 要注意该方法的使用前提 其次 最好提出此种方法的实施程序或步骤 第三 按程序要求去实施 并对实施结果获得的数据进行计算和分析 最后得出恰当的结论 这样 就能为组织的持续改进提供机会 2020 3 18 68 第四节质量改进的组织与推进 一 质量改进的组织形式 质量改进的组织形式分为正式的和非正式的 这主要取决于改进项目的规模 下表说明了质量改进的组织形式 2020 3 18 69 质量改进的组织形式 2020 3 18 70 二 质量改进的组织 质量改进是组织中一项经常性 持续性和必要性的活动 组织中必须设置相应的部门和小组来进行和管理这方面的括动 这些部门和小组是进行质量改进的组织保证 质量改进的组织分为两个层次 一是管理层 从整体的角度为改进项目配备资源 即质量委员会 二是实施层 具体实施改进项目 即质量改进团队或称质量改进小组 QC小组 2020 3 18 71 三 质量改进的障碍 一 对质量水平的错误认识 二 对失败缺乏正确的认识 三 高质量意味着高成本 的错误认识 四 对权力下放的错误理解 五 员工的顾虑 2020 3 18 72 四 质量改进的必要性 1 在我们使用的现有技术中 需要改进的地方很多 2 优秀的工程技术人员也需不断学习新知识 增加对过程中一系列因果关系的了解 3 技术再先进 方法不当 程序不对也无法实现预期目的 2020 3 18 73 五 质量改进的对象 包括产品 或服务 质量以及与它有关的工作质量 也就是通常所说的产品质量和工作质量两个方面 产品和服务的质量特征过程质量的绩效体系的质量 经营管理的质量 2020 3 18 74 六 质量改进的步骤和内容 1 质量改进的基本过程 PDCA循环 1 PDCA的内容 第一阶段是计划 制定方针 目标 计划书 管理项目等 第二阶段是实施 按计划脚踏实地去做 去落实具体对策 第三阶段是检查 对策实施后 把握对策的效果 第四阶段是处置 总结成功的经验 实施标准化 以后就按标准进行 2020 3 18 75 2 PDCA的特点 1 四个阶段一个也不能少 2 大环套小环 3 每循环一次 产品质量 工序质量或工作质量就提高一步 2020 3 18 76 2 质量改进的步骤 内容及注意事项 质量改进的步骤为 1 选择课题 2 掌握现状 3 分析问题原因 包括确定主因 4 拟定对策 5 实施对策 6 确认效果 7 防止再发生和标准化 8 总结 2020 3 18 77 PDCA循环4个阶段和8个步骤的逻辑关系 2020 3 18 78 1 选择课题 活动内容 a 明确所要解决的问题为什么比其他问题重要 b 问题的背景是什么 c 将不尽如人意的结果用具体的语言表现出来 d 选定课题和目标值 e 正式选定任务负责人 f 如有必要 对改进活动的费用做出预算 g 拟定改进活动的时间表 2020 3 18 79 注意事项 a 确认最主要的问题 b 解决问题的必要性必须向有关人员说明清楚 c 设定目标值的根据必须充分 d 要制定改进计划 明确解决问题的期限 2020 3 18 80 2 掌握现状 活动内容 a 抓住问题的特征 b 从各种不同角度进行调查 c 去现场收集数据中没有包含的信息 注意事项 a 解决问题的突破口就在问题内部 b 不管什么问题 都要调查时间 地点 种类 特征这四个方面 c 解决问题应尽量依照数据进行 2020 3 18 81 3 分析问题原因 活动内容 a 设立假说 选择可能的原因 b 验证假说 从已设定因素中找出主要原因 注意事项 a 因果图是建立假说的有效工具 b 验证假说必须根据重新实验和调查所获取的数据有计划地进行 2020 3 18 82 日本玉川大学著名质量管理专家谷津进教授曾将质量改进这几个步骤的活动形象地用图表示出来 分析解决问题的过程 2020 3 18 83 4 拟定对策并实施 活动内容 a 将现象的排除 应急对策 与原因的排除 永久对策 严格区分开 b 采取对策后 尽量不要引起副作用 其他质量问题 c 先准备好若干对策方案 选择参加者都能接受的方案 2020 3 18 84 注意事项 a 对策有三种 一种是去除现象 应急对策 另一种是消除引起结果的原因 防止再发生 永久对策 第三种是隔断因果关系见图 2020 3 18 85 b 采取对策后 必须从多种角度对措施 对策进行彻底而广泛的评价 c 采取对策时 有关人员必须通力合作 2020 3 18 86 5 确认效果 活动内容 a 使用同一种图表 如排列图 调查表将采取对策前后的质量特性值 成本 交货期等指标进行比较 b 要将特性值换算成金额 与目标值比较 c 如果有其他效果 不管大小都要列举出来 2020 3 18 87 注意事项 a 本阶段应确认在何种程度上做到了防止质量问题的再发生 b 对于企业经营者来说 将质量改进的成果换算成金额是重要的 c 采取对策后没有出现预期结果时 应确认是否严格按照计划实施的对策 2020 3 18 88 6 防止再发生和标准化 活动内容 a 应再次确认5W2H b 进行有关标准的准备及宣贯 c 实施教育培训 注意事项 a 没有标准 问题会再次发生 b 没有明确的标准 新来的员工在作业中很容易出现以前同样的问题 2020 3 18 89 7 总结 活动内容 a 找出遗留问题 b 考虑解决这些问题后下一步该怎么做 c 总结本次质量改进活动过程中 哪些问题得到顺利解决 哪些尚未解决 注意事项 a 开始时就定下一个期限 到时候进行总结 b 应制定解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划 2020 3 18 90 产品质量改进案例 我国某机械厂采用质量改进手段 提高液膜轴承的质量 具体情况如下 液膜轴承是轧钢机的易损件 其精度要求是 内圆尺寸 220 外圆尺寸 240圆度要求是尺寸公差的一半 几年来由于轴承质量不好 给该公司轧钢厂造成停机损失达40多万元 为此 该机械厂制定质量改进计划 组织实施 用10个月的时间解决了这一质量难题 使轴承的圆度由过去的0 1mm左右改进为0 02 0 04mm而且质量稳定 该厂的做法是 2020 3 18 91 1 论证改进的必要性该厂首先对前一年的150件不合格品进行分析 充分认识到只采用质量控制手段还不能彻底解决问题 必须进行质量改进 才有可能提高轴承的质量 2 确定改进的目标运用排列图法 在圆度精度不足 壁厚不均 内衬脱离 光洁度不够 尺寸精度不够 加工变形 磕碰划伤 切削热变形等8种不良品类型中 确定了 圆度达不到要求 作为质量改进的目标 2020 3 18 92 3 成立组织设立领导小组负责审查批准方案 其成员有总工程师 科室人员 用户代表 车间主任 计划组长 工艺科 科研科 工人代表等人员组成 另设一个诊断小组 组长是车间技术组组长 该组聘请车工组 钻工组 镗刨组代表 质量统计员及其他有关技术人员和咨询人员参加 2020 3 18 93 4 诊断过程和改进过程 1 跟班收集资料 并整理数据和分析原因 2 分析工艺流程 找出工艺中不合理的因素 3 提出工艺流程的改进方案 原工艺流程是 粗加工 精加工 烧铸内衬 车外圆 车端面 车内孔 热处理 半精车 两次浇铸内衬 精车内衬及端面 钻孔 鏜油槽 改进后的工艺流程是 粗加工 浇铸内衬 粗车 钻孔 镗油槽 热处理 精车 新工艺流程的特点是将一切可能发生的质量问题 如磕碰变形 内衬脱离等 的工艺均安排在精车之前 4 建议改进工艺装备 提高其刚度 以保证工件精度 5 改变切削用量 避免产生热变形 2020 3 18 94 5 克服阻力 贯彻实施经过轴承工艺流程和工装的改进 按新工艺试制27件 并画出圆度的单值控制图 通过对比 效果显著 6 在新的质量水平上控制质量制定新的工艺流程标准 利用工序控制点严格监督圆度这一重要质量特性 至此 该阶段质量改进工作宣告完成 2020 3 18 95 一 QC小组的概念 特点 作用 七 质量管理小组活动 1 概念QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动职工 围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题 以改进质量 降低消耗 提高人的素质和经济效益目的组织起来 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组 QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式 是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物 2 QC小组的特点 1 明显的自主性 2 广泛的群众性 3 高度的民主性 4 严密的科学性 3 QC小组在实施全面质量管理中的作用QC小组活动是实施全面质量管理的有效手段 是全面质量管理的群众基础和活动源泉 2020 3 18 96 二 QC小组活动的启动1 组建QC小组一般应遵循 自愿参加 上下结合 与 实事求是 灵活多样 的原则 2 组建QC小组的程序3 QC小组的注册登记QC小组的注册登记由企业QC小组活动主管部门负责 且每年要进行一次重新登记 QC小组活动课题 每选定一个课题在开展活动前都要进行注册登记 2020 3 18 97 三 QC小组活动的推进1 QC小组组长的职责及其要求职责 1 抓好QC小组的质量教育 2 制定小组活动计划 3 做好QC小组的日常管理工作 要求 1 推行TQC热心人 2 业务知识丰富 3 具有一定的组织能力 2020 3 18 98 2 推进QC小组活动应做好的工作 1 自始至终抓好质量教育 2 制定企业年度的QC小组活动推进方针与计划 3 提供开展活动的环境条件 4 对QC小组活动给予具体指导 5 建立健全企业QC小组活动管理办法 2020 3 18 99 1 QC小组活动成果发表的作用 1 交流经验 相互启发 共同提高 2 鼓舞士气 满足小组成员自我实现的需要 3 现身说法 吸引更多职工参与QC小组活动 4 使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群众基础 5 提高QC小组成员科学总结成果的能力 2 组织好成果发表的注意事项 1 发表形式服务于发表目的 2 主持人要积极启发听众对发表的成果提出问题 由发表人进行答辩 3 成果答辩后 由评委专家进行讲评 4 组织者应请与成果发表会同一层次的最高主管领导参与会议 并发表鼓励的讲话 四 QC小组活动在全企业的推广 2020 3 18 100 3 对QC小组的激励 1 物质激励 这是最基本的激励手段 包括奖金 加薪和各种福利 2 精神激励 包括荣誉 培训 组织 关怀与支持 4 QC小组活动成果的评审评审目的 终结经验 提出不足 表彰先进 落实奖励 推进发展 评审标准由现场评审和发表评审两个部分组成 两项评审综合起来 就是对该QC小组活动成果评审的总成绩 企业的评审中心应放在审核成果的真实性和有效性上 因此现场评审的成绩占总成绩的60 2020 3 18 101 QC小组活动案例 2020 3 18 102 质量改进过程中 确认效果 时将效果换算成金额的好处在于 P30A 活动效果可比B 说明该课题的重要度C 引起企业领导的重视D 让大家重视经济效益质量改进的组织形式可以是非正式的 质量改进与质量控制的联系与区别 P33 质量改进的基本过程是计划 组织 领导 控制 质量改进的组织形式包括质量委员会 质量改进跨职能团队 质量改进职能部门 质量改进就是通过采取各种有效措施 提高产品 过程或体系满足质量要求的能力 质量改进就是采取纠正或纠正措施 2020 3 18 103 八 8D 问题改善手法 8D是解决问题的八个步骤 它系统性根本性地研究 分析和解决不符合问题 并防止其再发生 是一种结构化的工作流程 系统性 研究与问题所关联的各个分支 解决的是系统偏差的问题 是一项团队的活动 根本性 研究发生问题的根源 不仅要解决问题的表观 更注重分析造成问题的根本原因 从根源上采取措施 8D研究的对象 是已发生的不符合 体系 产品或过程 结构化 提出问题 描述问题 临时遏制措施 查明根本原因 确定消除原因的措施 采取消除原因的措施 确定实施预防措施 总结和评定 2020 3 18 104 8D工作方法 方法起源 二战期间 美国政府率先采用一种类似8D的流程 军事标准1520 又称之为 不合格品的修正行动及部署系统 1987年 福特汽车公司首次用书面记录下8D法 在其一份课程手册中这一方法被命名为 团队导向的问题解决法 TOPS TeamOrientedProblemSolving 当时 福特的动力系统部门正被一些经年累月 反复出现的生产问题搞得焦头烂额 因此其管理层提请福特集团提供指导课程 帮助解决难题 8D是福特公司解决问题的标准方法 2020 3 18 105 为什么要推行8D 2020 3 18 106 重复发生 一直没有解决的问题 比较重大的制程品质问题 客户要求回复的品质投诉 何时采用8D 何时采用8D 2020 3 18 107 什么是8D要解决的不符合问题 顾客抱怨与退货 报告显示造成产品损失的主要失效模式 批量质量事故 关键质量特性的不合格 重复发生的不合格 过程不稳定 过程能力不足 报告显示造成产品损失的主要生产要素 关键绩效指标严重偏离目标值 类似不符合问题出现在多个流程中 产品 过程 体系 来自于内部 来自于外部 2020 3 18 108 面对问题不可以各自为政 自我本位主义 否则将无法有效解决问题 面对问题应群策群力 互相帮助 相互提拔 如此才能彻底解决问题 8D精神 2020 3 18 109 CLCA CloseLoopCorrectiveAction闭环改善行动 8D 8 Discipline八条准则 找出异常发生之根因 采取有效对策 经效果确认后将经验传承 从而减少将来发生类似问题的可能性 目的 2020 3 18 110 问题初步了解 建立小组 问题描述 最有可能的原因是否是根本原因 确定可能原因 选择最可能原因 确定根本原因 效果确认及标准化 预防再发生 恭贺小组 长期措施 1 2 3 4 5 6 7 8 临时措施 NO YES 0 原因分析 2020 3 18 111 重要名词理解 首先先分清楚什么是纠正纠正措施预防措施什么是临时措施什么是长期措施 2020 3 18 112 纠正措施 对策 为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施 预防措施 预防再发对策 为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施 采取纠正措施是为了防止发生 而采取预防措施是为了防止再发生 预防措施与纠正措施的区别 2020 3 18 113 临时措施 对策 为了不让问题不再扩大而采取的措施 一般相当于纠正 常采取的动作如 隔离 全检 换货 报废 降级 员工培训 长期措施 对策 为了问题不再发生所采取的措施 一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施 常见如 防错 更换原材料 人员培训 设计变更等 2020 3 18 114 临时措施 消除问题及后果 只能治标 可能再发 长期措施 消除问题原因 可以治本 不会再发 临时措施与长期措施的区别 2020 3 18 115 D0问题初步了解 立项和准备工作 鉴定是否有进行8D的必要 立项和确定主题 收集资料 此过程尽量获取内部和外部的问题信息 数据 进行初步的分析和方案策划 8D的步骤细说 本阶段适用的工具查检表 层别法 排列图 直方图 控制图 矩阵图 2020 3 18 116 D1建立小组 建立一个小组来解决问题和执行纠正计划 小组成员应具有过程和 或产品知识 分配的时间 权威和需要的技能 小组的领导 谁来推动 建立小组需要考虑的要素 小组的资源 谁提供支持 小组的成员 合作及分工 人员的数量 多少为宜 2020 3 18 117 选择小组成员的准则 按需要调整团队成员 小组成员的人数控制在4到10个之间 选择具有相应技能 知识 资源 权力等的人作为团队成员 各类成员之间职责 任务合理搭配 2020 3 18 118 什么是问题 期望 期望目标 现实 问题 D2问题描述 以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象 将所遭遇的问题 以量化的方式 明确出所涉及的人 事 时 地 为何 如何 多少 本阶段适用的工具调查表 层别法 因果图 排列图 直方图 控制图 矩阵图 系统图 关联图 FMEA 2020 3 18 119 确认问题的5W2H法 2020 3 18 120 需要考虑的问题 1 防止继续产生不良品 减少不良品产生 2 减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响 D3临时对策 定义 验证和执行临时控制行动 保证在永久纠正措施实施前 将问题与内外部顾客隔离 本阶段适用的工具层别法 调查表 直方图 控制图 FMEA MSA 2020 3 18 121 确定并执行应先采取的临时措施 以遏制外界 内部客户问题的扩大 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存 供应商零件在途品 内部零件 材料 生产制程 仓库储存 交付在途品 客户端减少和降低 消除 后果的产生 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后 方可撤消 临时措施实施中 应及时跟踪和验证其效果 2020 3 18 122 D4原因分析 用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因 再分别针对每一可能原因予以测试 最终确定产生问题的根本原因 需要考虑的问题 1 列可能原因时要周全 2 原因和结果要有论证 说得通 3 原因一定是根本原因 而非表面原因 本阶段适用的工具查检表 分层法 因果图 排列图 直方图 控制图 散布图 头脑风暴法 系统图 关联图 矩阵图 5Why分析法 QFD FMEA DOE MSA 2020 3 18 123 从流程分析 流程图 各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行观察测量 有历史数据的对数据进行初步分析 质量问题5M1E分析 鱼刺图分析 进一步明确问题 不良解析 关键原因确认统计分析DOE验证机理分析 团队协作 列出所有可能的疑点 深入明确问题 疑点验证 关键原因 是否为根本原因5 WHY分析 2020 3 18 124 常用方法 1 对操作员现场询问 2 现场观察 3 模拟试验 5M1E分析 机 设备维修保养记录 法 工艺更改记录 生产原始记录 人 人员相关信息是否有变更 5 异常记录 料 物料更改记录 主料 辅料 环 温湿度记录 测 检测条件方法人员 4 DOE试验 2020 3 18 125 WHY问题 WHY中间原因 WHY中间原因 WHY中间原因 WHY根本原因 5 Why 1W 2W 3W 4W 5W 当一个原因被发现时 不停地问为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 一直到无法拆解下去 5 Why分析 2020 3 18 126 5 WHY分析案例1 2020 3 18 127 5 WHY分析案例2 2020 3 18 128 地面上有油渍为什么地面上有油渍因为A机器漏油为什么A机器漏油因为橡胶密封不好为什么橡胶密封不好因为密封橡胶质量不好 5 WHYCASE2 2020 3 18 129 有一次 在生产线上的机器总是停转 虽然修过多次但仍不见好转 问 为什么机器停了 答 因为超过了负荷 保险丝就断了 问 为什么超负荷呢 答 因为轴承的润滑不够 问 为什么润滑不够 答 因为润滑泵吸不上油来 问 为什么吸不上油来 答 因为油泵轴磨损 松动了 问 为什么磨损了呢 再答 因为没有安装过滤器 混进了铁屑等杂质 5 WHYCASE3 经过连续五次不停地问 为什么 才找到问题的真正原因和解决的方法 在油泵轴上安装过滤器 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题 我们很可能只是换根保险丝草草了事 真正的问题还是没有解决 2020 3 18 130 D5长期对策 选取最佳的的长期对策来解决根本原因 同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响 需要考虑的问题 3 措施尽量具体化 2 必要时对已经明确的措施进行验证 1 一定是针对根本原因来制定措施 一个原因可能有几条措施 本阶段适用的工具因果图 系统图 矩阵图 PDPC法 矢线图 FMEA DOE MSA 2020 3 18 131 D6预防再发对策 计划和执行选取的预防再发对策 去除临时行动 需要考虑的问题 3 验证预防再发对策有效后 可以停止临时措施 2 待步入生产阶段 应即监视纠正措施之长期效果 并于必要时采行补救措施 1 确定并执行预防再发对策 并应注意持续实施监控 以确定根因已经消除 本阶段适用的工具查检表 层别法 排列图 直方图 控制图 FMEA MSA 2020 3 18 132 D7效果确认及标准化 验证预防再发对策并监控长期的效果 水平展开 以防同一问题及类似问题再度发生 将相关对策形成书面文件 管理制度 程序文件 作业指导书 表单 技术文件 工程图纸等 本阶段适用的工具控制图 FMEA 2020 3 18 133 数据点多按日期来建议走势图 数据点少可用上面的柱状图 数据来源 时间 效果确认 实事求是 以事实和数据为依据 对数据用统计工具处理后得出相应的结论 不应未做对比分析即判定效果 2020 3 18 134 标准化 标准化是把企业所积累的技术 经验 通过文件的方式进行规范 标准化的目的 技术储备 提高效率 防止再发 教育训练 2020 3 18 135 D8恭贺小组 结案 恭贺小组的每一成员 问题解决完成 对小组成员的努力予以肯定 本阶段适用的工具排列图 直方图 控制图 FMEA 2020 3 18 136 总结成绩 1 激励机制 鼓励员工投身质量改进的活动 2 交流经验 提高员工质量改进的技能 启迪员工质量改进的意识 3 宣传成果 巩固有效的改进措施 评定不足 找出遗留问题作为下一个PDCA的行动方案和初步计划 将经验教训输入组织知识管理的数据库 2020 3 18 137 不要忘记总结团队作战的经验完成小组任务 衷心地肯定小组和个人的集体努力和贡献 并加以祝贺 由最高领导者签署 哈哈 下次还要参加 发奖金 发mail 发贺电 打电话 表彰小组和个人的贡献 8D报告 编号 2020 3 18 138 2020 3 18 139 注意事项 上述各项步骤 不一定必须完全依序进行 各步骤之顺序可因个别问题而异 2020 3 18 140 8D产品问题改善手法实例 2020 3 18 141 0 了解问题 99年11月4日客户 浙江精密机械厂 投诉 在其包装车间对 ALT 5检测器 进行包装时 使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂 并发现使用的机用膜端口破裂 造成ALT 5检测器包装工作进度延误 要求派人处理 2020 3 18 142 1 成立小组 按问题涉及范围确定小组成员 责属单位 生管课 销售课 库管课 品保课责属人员 贾正羽 庄卫年 赵晓明 许丽 2020 3 18 143 2 问题描述 何时 1999年11月4日 何人 浙江精密机械厂 品保部 何地 浙江精密机械厂 包装车间 何事 包装ALT 5检测器 如何 使用的20 MHT机用膜一拉就断 为什么 机用膜卷端口破损 多少 20卷中目前发现6卷有问题 2020 3 18 144 3 执行和确认临时措施 品保课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部20 MHT机用膜 对其它规格的薄膜进行检查 许丽完成日期