战略规划第一版.docx

战略规划战略规划就是组织制定的长期目标，并将其付诸实施的规划。主要目的：企业进行战略规划主要有以下目的：1、剖析企业外部环境；2、了解企业内部优势和劣势；3、帮助企业迎接未来的挑战；4、提供企业未来明确的目标及方向；5、使企业每个成员明白企业的目标；6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率及工作效率。特点：战略规划有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：（1）目标明确 战略规划的目标应当是明确的，不应是有争议的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。（2）可执行性良好 好的战略说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。（3）组织人事落实 制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增强了公司的生命力和创造性。在一个体系庞大的公司中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。（4）灵活性好 一个公司的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。战略计划只是一个暂时的文件，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。制定：战略规划制定简单地说，是发展战略规划的制定：在现有的条件和未来条件下，如何达到既定目标。（一） 战略规划制定的基本原则1.与经济协调发展的原则现代经济的高速发展需要市场环境与产业布局相协调。2.统一规划、分步实施的原则统一规划、分步实施，可以杜绝重复建设造成的资源浪费。按规划、分步骤地实施，优化协调重点区域、重点项目的投资建设，建设一批有示范效应、有较强辐射功能、具备相应层次功能的项目。3.整合与构建相结合的原则根据市场差异化的分析，充分利用现有的条件，优化资源组合，运用现代电子信息网络技术和先进管理手段，使公司资源从功能和利用效率上得到全面提升。坚持整合与构建相结合，推动计划实施的有序良性发展。4.政府引导企业为主的原则发挥政府鼓励、引导和支持作用，营造现代企业发展的良好环境和必要氛围，充分发挥企业在同行业中的主体地位，促进企业在市场竞争中的自主创新，提高服务质量，增强企业核心竞争力，做大做强。（二）战略规划制定的方式领导层授意规划部门自上而下逐级制定；自下而上，以事业单位具体项目为核心制定；在实际制定规划的过程中，往往是相互结合在一起来操作的。具体问题具体分析，运用一切可用资源来制定规划，以实现战略目标和重点。战略规划制定有可能遇到的问题1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略；2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前；4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验；5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析；6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱；7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧；8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持；9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁；10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节。战略规划的内容由三个要素组成：（1）方向和目标公司领导层在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是又不得不考虑到外部的环境和潜在的危机，因而最后确定的目标有时是这些东西的折衷，这往往是主观的。（2）约束和政策这就是要找到环境和机会与公司资源之间的平衡。要找到一些最好的结合点，使它们能最好的发挥公司的优势，并最快地达到公司的目标。（3）计划与指标计划的责任在于进行市场和资源的匹配，战略规划内容的制定处处体现了平衡与调整，做出符合市场发展最优的计划，以达到最好的指标。 战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构，见下图。结构图中唯一比较独立的元素是，它的确定基本上不受图内其它元素的影响，但是它仍然受到图外环境的影响，而且和图中也有些关系。因为当考虑总目标时不能不考虑各种业务目标完成的情况，例如在确定总的财务目标时不能不了解公司财务的现实状况。其它的元素都是互相关联的，当业务经理确定自己的目标的时候，他要考虑上级的目标，也要考虑公司的约束和政策。尤其当公司的活动的多样性增加的时候，公司总目标所覆盖的范围相对的降低，必然需要下级有自己的目标。一个运行得很好的公司应当要求自己的下属做到“上有政策，下有对策”，而不应当满意那种“上有政策，下无对策” 的下属。同样，这样的公司领导也应当善于合理地确定自己的目标，以及善于发布诱导性的政策和约束。执行经理的目标不仅受到上级目标的影响，而且要受到上级的约束和政策的影响。总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。提示：一、实事求是地看待情景规划在高度不确定的环境中，情景规划的优势是显而易见的：由于没有一种基本情形能被认定是可能发生的，因此，需要根据假定（假设几种可能出现的不同未来）来制定规划，并且需要高度关注不确定性的各种潜在推动因素。当前普遍存在的不确定性使情景规划工作变得更为复杂：发挥作用的变量数目以及可能结果的分布范围在去年出现了爆炸式增长。例如，考虑一下一家工业供应商的困境，它不仅要受到商用和住宅房地产业的严重影响，而且也有许多政府客户。对于这家企业来说，最重要的不确定性包括：商业信贷和抵押贷款市场的发展方向、房价、税收，以及政府经济刺激计划的开支。其中每一项不确定性因素的不同结果都会使这家企业的发展路径产生极大差异。由于情景规划的核心 为不同的结果而构思多种战略已经变得越来越复杂因此，公司战略部门应该制定要求更严格的信息收集、可能性研究流程，以及进行完全老式的严密思维。二、加强监测企业的战略必须考虑与不久前相比已大大增加了的各种可能性。由于这种战略的有效性取决于一个公司在形势开始变得不确定时迅速进行调整的能力，因此，管理层必须确定并严密监测那些能表明哪种情景可能逐渐展现出来的关键指标。当然，尽管该企业的管理层需要始终跟踪这些指标，但战略规划流程通常会将其潜在的各种变量简化为对市场环境的平均预测。不过，鉴于当前市场的不确定性，战略规划小组需要将市场环境的平均预测分解为各个单独的要素，以使对应于每种指标的可能结果更加清晰可见，并且能更加细致入微地监测这些指标。战略规划流程没有必要规定这些指标的具体数值因为这些指标值还应该有助于企业实时地做出动态的预算决策。这一点至关重要，因为如果现金比较紧张，而企业高管打算在规划的不确定性变得较小时再小心谨慎地使用这些现金，那么，在企业财务年度刚开始时就确定每个运营单元的预算分配就毫无意义。企业需要的是一种动态的“酌情支付”式资源分配流程，它既可以保存现金，还能促使大家坚持执行在情景规划中安排的战略路线图。战略规划流程还应该制定出非常特殊的规划，用于监测供应商、客户和竞争对手的表现，及早获取情报能帮助企业确定，它们何时应与供应商洽谈更优惠的供货合同；何时应准备替换高风险供应商；何时应向关键客户提供更宽松的信贷条件；何时应加紧向陷入困境的客户催收货款；或何时应抢先收购陷入困境的所有或部分竞争对手。企业陷入困境的主要标志包括一些常见的预兆，如拖欠应付账款、债务评级下降、股价大幅下跌、交货时间延迟、产品或材料质量下降等。虽然所有这些征兆对于运营管理人员都再熟悉不过，但过去通常是用一种特定的方式，而不是通过战略规划流程来处理它们。三、超越危机看未来鉴于目前正在发生的经济剧变规模巨大，因此，许多规划制定者难免会受到一种诱惑，即把所有的注意力全神贯注于正在发展的经济危机之中，而难以自拔。这是一种错误的做法，至少有两个理由可以说明这一点。首先，虽然经济低迷可能具有很大的破坏性，但它不可能逆转一些根本性的市场趋势，如欧洲和北美消费者的老龄化，或巴西、中国、印度和俄罗斯正在延续的经济发展，这些趋势将会继续创造战略机遇和威胁。因此，不管发生了什么事情，企业管理者都必须把自己的注意力以及资源集中在这些趋势上。第二，过分专注于当前经济危机的规划制定者可能冒着另一种风险，即忽视他们的核心职责评估现有战略的有效性。虽然这次危机可能会迫使企业搁置或修改它们战略的某些部分，但即便经济环境发生了变化，企业战略的其他部分仍将发挥重要作用。战略规划流程提供了一个机会，可以促使管理者认真梳理一下，现有的战略哪些对应对危机有帮助，哪些有害处，哪些没有影响，并确保采用能有效跟踪其业绩的系统和测评方法。尽管所有这些可能听起来像是老生常谈，但极大的不确定性很容易使这些常识被置之脑后。尽管处在这种具有挑战性的时期，但战略规划流程也并非必然是一种令人忧虑或徒劳无益的工作。创建更有深度的情景模式，更严密地监测企业战略，以及始终保持对于长期战略的关注，都将对公司提供帮助，使他们更有可能制定出能引导自己企业度过经济动乱时期的战略规划。管理规划：战略管理已经成为了某些大公司的主要组成部分。1.企业现有战略评估与建议2.企业战略资源与能力评估 3.企业总体发展战略梳理与明晰4.公司业务战略选择与制订 5.公司业务组合分析与策略设计6.公司并购战略分析与设计7.集团战略规划与支撑体系设计8.集团战略目标体系设计 9.集团企业业务整合与组织管控模式设计10.战略执行体系设计执行：如何制定好一个战略规划，如何执行好战略规划，又是战略规划的主要内容，这些叫战略规划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难：（1）这种规划一般均是一次性的决策过程，它是不能预先进行实验的。用一些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统，往往得不到实操管理人员的承认，他们喜欢用自己的经验建立启发式模型，由于一次性的特点难以确定究竟哪种正确。（2）参加规划的人员多为企业中人员，他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是要考虑外部的变化，因而要求进行内部的变革以适应外部的变化，这种变革操作起来又往往不是很容易的，这样就有可能在实行这种战略规划时产生矛盾。为了执行好战略规划应当做到：（1）让各种人员了解战略规划的意义，使各层干部均能加入战略规划的实施。要让高层人员知道正确规划的好处，要把制定规划的意图让执行计划的人了解，对于一些大企业战略计划的 新思想往往应当和企业的文化的形式符合，或者说应当以旧的企业习惯的方式推行新的内容。只要规划一旦制定，就不能轻易改动。（2）把规划活动当成一个连续的过程 在规划制定和实行的过程中要不断进行 “评价与控制”，也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理，不断调整。一个好的战略管理应当包含以下几个内容：建立运营原则；确定企业地位；设立战略目标；进行评价与控制。这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。（3）新战略思想是战略规划的重要核心，不能因为平时的许多紧迫的工作疏忽了战略的重要性，这就是紧迫性与重要性的矛盾。新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉，为了能产生很好的战略思想必须加强企业领导中的民主气氛，发扬员工的主人翁精神。应做到：明确战略思想的重要性，让公司员工参与其中，上下级应思想沟通。一般来说企业应当将老的管理方式注入新的规划，然后再去追求老的方式的改变。要奖励创造性的战略思想，克服言者有罪的现象。对企业战略思想有贡献的人应给以奖励；对于提了很好建议而一时无法实现的人，要做好工作，不要挫伤积极性。确定目标：首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析，最常见的是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年（根据你制定战略规划的周期长短）如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意？如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革；如果不满意，那么就要考虑在分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。制定规划：第一步是战略环境的分析和预测一般来说就是要分析一下企业的经营特征，除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。第二步是要制定目标我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。第三步是要确定战略执行过程中的重点企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、员工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。第四步就是制定行动计划和划分阶段第五步就是要制定实施战略的措施例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。评估规划在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。如何评估企业战略规划？具体来说有五个步骤第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计。第二步是有关商业机会的评估包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现。第三步是对战略方案本身的评估主要考虑的问题：是否考虑了所有可能的战略方案？第四步是和财务相关的情况的评估例如：建议项目是否必要？是否提供合理的资金保证，财务资料是否清晰而连贯？特别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详细些。最后一步是对战略的可操作性进行评估一份好的战略规划应该具有可操作性，比如说：执行标准和控制方法是否已经具备，是不是符合企业目标的要求；战略计划与执行员工的态度、观念（即公司文化、形象）是否能和谐共存，因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革，那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。另外，当意外情况发生的时候，这个战略计划是否具有防御能力。通过这五步的评估，我们基本可以确认战略规划是否可行。战略层次企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。战略管理过程：战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择战略制定、评价和选择；战略实施采取措施发挥战略作用；战略评价和调整检验战略的有效性。1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对公司行为产生怎样的影响和制约。2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。第三步是选择战略。即最终的战略