现代项目管理(邱菀华).doc

项目管理考试资料项目管理填空题1、 项目范围包括项目的（最终产品）或（服务）以及（实现该服务所需要做逇各项具体工作）2、 项目范围定义过程的成果是（项目范围说明书）3、 项目范围说明书详细说明了（项目的可支付成果）和（为提交这些可交付成果而必须开展的工作）4、 （工作分解结构）是为了便于进行项目计划、估算和监控，而将项目分解成较小的易于管理的工作单元。5、 可行性研究是项目投资决策前对项目进行（技术经济论证）的项目阶段，可分为（机会研究阶段）、（初步可行性研究阶段）、（详细可行性研究阶段）6、 现金流量是指企业在生产经营过程中，每一时点上（现金流入）与（流出）的差，又称为（净现金流）7、 项目网络图是用图示技术表示项目活动及逻辑关系即活动排序，主要工具是（双代号网络图）和（单代号网络图）8、 赶工应当首先在（关键路径）上进行，方法使用时应注意（赶工成本）9、 活动排序所要考虑的因素主要有（强制性逻辑关系）、（资源制约）、（外部制约关系）10、在不影响整个项目完成总工期的前提下，某工作所具有的机动时间称为（工作总时差）在不影响紧后工作最早开始时间的前提下，本工作所具有的机动时间称为（工作的自由时差）11、挣值是一种与进度、技术绩效有关的资源规划管理技术、挣值涉及的三个关键值为（计划值）、（挣值）、（实际费用），两个偏差（费用偏差）、（进度偏差），两个绩效（费用绩效指数）、（进度绩效指标）12、随工作量变化的成本称为（可变成本），不随工作量变化的称为（固定成本）13、现代质量管理基本宗旨中认为，质量来自(计划)而是来自于(检查)14、衡量项目是否成功有三个标准项目应该(按时)、（按成本）、（按质量）完成15、排列图法又称帕累托分析法，该方法认为（80%）的质量问题来源于（20%）的起因，（20%）的质量问题来源于（80%）的起因，即所谓的（80/20）原则16、风险识别的技术与工具（文件审查法）、（信息收集法）、（检查表法）、（情景分析法）、（图表法）17、风险管理六大过程（风险管理规划）、（风险识别）、（风险定性分析）、（风险量化分析）、（风险应对计划）、（风险监视和控制）。18、三种消极的风险应对策略（转移风险）、（回避风险）、（自留风险）19、比较常用的风险识别信息收集技术（头脑风暴法）、（德菲尔法）、（面谈法）、（根本原因确认法）、(SWOT分析法)20、商业风险是正常风险，可能带来（ 亏损）也可能带来（盈利）21、项目经理最常用的解决冲突的方法（面对面协商）22、项目团队建设应以（ ）为基础 项目范围和预算23、马斯洛把人类需求分为（生理需要）、（安全需要）、（社交需要）、（尊重需要）、（自我实现需要）24、项目沟通管理知识领域包括（沟通规划）、（信息发布）、（绩效报告）、（利益相关者管理）四个过程。25、项目沟通中解决冲突的五种方式（面对面协商）、（妥协）、（缓和）、（强制）、（规避）26、采购管理的六个过程（做好准备工作）、（采购计划编制）、（制定项目采购工作计划）、（询价）、（选择产品供应商）、（合同管理）、（合同收尾）27、（）过程的输出是签订合同28、卖方风险最大的合同形式是（绝对固定价格）29、项目管理的九大知识体系（项目范围管理）、（项目时间管理）、（项目成本管理）、（项目质量管理）、（人力资源管理）（项目沟通管理）、（项目风险管理）、（项目采购管理）。(前四个为核心管理，后四个为辅助管理)第二章项目管理的九大知识体系项目整体管理核心管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理辅助管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目整体管理含义：是指将项目各阶段、各领域工作过程的具体目标和任务同项目管理总体目标结合起来管理活动，确保成功地完成项目。特性：综合性、系统性、内外结合性基本内容（或过程）：（1） 制定项目章程（2） 制定项目管理计划输出 一个或多个子计划；绩效测量标准（3） 指导和管理项目执行（4） 监控项目工作（5） 整体变更控制（6） 结束项目项目管理的基本原理项目：在一定时间内为了达到特定的目的（指标）而调集一定的资源所开展的一系列活动。特征：独立性、临时性和开放性、需要使用各种不同领域的资源、项目目标的确定性、项目是逐步完善的、成果的不可挽回性、具有整体性、生命期阶段项目管理：把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。项目管理的特点：普遍性、目的性、独特性、整体性、创新性、复杂性、探索性、具有生命期、需要更多的协调与沟通四个项目阶段：启动阶段、计划阶段、执行阶段、结尾阶段五大过程组：启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组、结尾过程组项目利益相关者（干系人）：指积极参与项目，其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织，他们会对项目的目标和结果施加影响。通常，项目利益相关者包括： 项目经理：负责管理项目的个人 顾客/用户：使用项目产品的个人或组织，可能有多个层次 项目实施组织：直接参与项目工作的单位 项目管理团队：完成项目工作的集体 赞助方：为项目提供资金或实物财力资源的个人或团体 施加影响者：同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其在顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或团体项目范围管理项目范围：项目团队为确保项目目标的完成而必须生成的项目产品范围和为项目产品而必须开展的项目工作范围。包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作项目范围管理：对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制（百度百科）项目范围管理的内容 启动 范围计（规）划u 工具和技术：模板法；分解法；专家判断；样板、表格与标准u 输出：项目初步范围说明书章程；项目范围管理计划 项目范围定义u 工具和技术：产品分析；其他方案识别；专家判断；利害关系者分析u 输出：项目范围说明书；请求的变更；项目范围管理计划（更新） 制作工作分解结构（WBS） 项目范围核实 范围变更控制第三章可行性研究含义：在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。可行性研究阶段划分：机会研究：主要内容是进行地区、行业、资源研究，通过分析地理位置、地区经济结构、经济发展现状、进出口结构、行业特征、资源状况，来寻找项目机会，选择投资或发展方向。初步可行性研究阶段：分析机会研究得出的结论是否有发展的前景，需要多少人、财、物资源，进度与时间如何安排等。详细可行性研究阶段：项目建设的必要性、项目建设的可行性、项目实施所需要的条件、进行财务和经济评价，解决项目建设的合理性。静态投资回收期（投资返本期）的优缺点优点：1. 概念清晰，反映问题直观，计算方法简单2.不仅在一定程度上反映了项目的经济性，而且反映了项目风险的大小缺点：1.没有考虑资金的时间价值2.没有考虑回收期后的现金流，回收期的长短与项目现金流分布有直接关系，它只能反映回收期以前的现金流情况，不能反映项目整个生命期内现金流量的大小3.标准回收期的确定具有主观性盈亏平衡分析：是通过盈亏平衡点分析项目成本与收益平衡关系的方法。敏感性分析：通过分析项目有关因素的变化对项目最终效果或产出的影响程度来确定项目风险的大小的分析方法。概率分析：研究各种不确定因素按一定概率变动时，对项目方案经济指标影响的一种定了分析方法。第四章项目时间管理：在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。项目时间管理主要过程以及其依据、技术、成果：活动定义：1、 依据：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、项目管理计划2、 工具与技术：分解、样板、滚动式规划、专家判断、规划组成部分3、 成果：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更活动排序1、 依据：项目范围说明书、活动清单、活动属性、里程碑清单、批准的变更请求2、 工具与技术：双代号网络图法、单代号网络图法、进度网络样板、确定依赖关系、利用时间提前量与滞后量3、 成果：项目进度网络图、活动清单（更新）、活动属性（更新）、请求的变更活动资源估算1、 依据：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理计划2、 工具与技术：专家判断、多方案分析、初步的估算数据、项目管理软件、自下而上估算3、 成果：活动资源要求、活动属性（更新）、资源分解结构、资源日历（更新）、请求的变更活动持续时间估算1、 依据：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源要求、资源日历、项目管理计划（风险登记册、活动费用估算）2、 工具与技术：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析3、 成果：活动持续时间估算、活动属性（更新）制定进度计划1、 依据：组织过程资产、项目范围说明书、活动清单、活动属性、项目进度网络图、活动资源要求、资源日历、项目管理计划（风险登记册）2、 工具与技术：进度网络分析、关键线路法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡、关键链法、项目管理软件、应用日历、调整时间提前与滞后量、进度模型3、 成果：项目进度表、进度模型数据、进度基准、资源要求（更新）、活动属性（更新）、项目日历（更新）、请求的变更、项目管理计划（更新）进度管理计划（更新）进度控制1、 依据：进度管理计划、进度基准、绩效报告、批准的变更请求2、 工具与技术：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图3、 成果：进度模型数据、进度基准、绩效衡量、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产、活动清单、活动属性、项目管理计划关键线路：完工时间时间最长的路 / 总时差最小的活动组成的线路。第五章成本：通常定义为为了达到某一个特定目标所失去或放弃的一项资源。 会计方法为为了购买商品或劳务而必须付出的货币量。机会成本：由于进行某项行为而放弃的另一项行为所能带来的最大收益。变动成本：按成本动因变动的比例在总量上发生变动的成本。固定成本：尽管成本动因变动，但其总量保持不变的成本。直接成本：与特定成本对象直接相关的，能够经济而又方便地追溯到各个成本对象的成本。间接成本：与特定成本对象相关的，但不能够经济而又方便地追溯到各个成本对象的成本。项目费用：指项目形成全过程所耗用的各种费用的总和。项目费用的构成：1、项目定义与决策成本；2、项目设计成本；3、项目采购成本；4、项目实施成本；5、项目财务成本。项目费用管理：在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的费用预算内尽可能更好地完成而对所需的各个过程进行管理。项目费用管理包括：1、项目资源规划方法：（1）专家评判；（2）多方案选择；（3）数学模型。 工具：（1）资源规划矩阵；（2）资源数据表；（3）资源甘特图；（4）资源曲线。2、项目费用估算方法：（1）类比估算；（2）参数估算；（3）自上而下估算；（4）自下而上估算；（5）准备金分析法。3、项目费用预算工作内容：（1）项目分解结构；（2）费用曲线；（3）费用基线。 技术与方法：（1）成本汇总；（2）准备金分析；（3）参数建模；（4）资金限制平衡。4、项目费用控制方法：挣值分析 结果：挣值评价曲线图三个关键值：1、已安排工作的预算费用（BCWS）；2、已完成工作的预算费用（BCWP）；3、完成工作实际费用（ACWP）；两个偏差：1、费用偏差（即CV，指在某个检查点上BCWP与ACWP之间的差异）CV=BCWP-ACWP。当CV为负值时，表示超支，实际费用超过预算费用，若在几个不同的检查点上都出现此问题，则说明项目执行效果不好；当CV为正值时，表示节支，实际费用没有超出预算费用，项目执行效果良好（见书本P139图5.13） 2、进度偏差（即SV，指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异）SV=BCWP-BCWS。 当SV为负值时，表示进度延误；当SV为正值时，表示进度提前（见书本P140图5.14）另外，项目费用管理方法、依据、结果大家最好自己再看一下书本。第六章质量:反映实体满足明确和隐含的要求的特殊综合体项目质量:一方面是指项目产品质量,即指项目所提交的产品和服务是否符合客户的技术性能要求,它是项目的最终目标,产品的质量会在项目结束后很长时间内产生影响.另一方面,质量也可以是某项活动或过程的工作质量,即在规定的时间内、在批准的预算内、在规定的范围内完成任务。项目质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动质量管理内容：首要任务是确定质量方针、目标和职责，核心是建立有效的质量管理体系，通过具体的四项活动，即质量规划、质量控制、质量保证和质量改进，确保质量方针、目标的实施和实现。质量控制的方法：1. 排列图排列图法又称帕累托分析法，也称ABC分析图法，它是一种寻常影响质量主次因素的方法。该方法任务80%的质量问题源于20%的起因，20%的质量问题源于80%的起因，即所谓的80/20法则。2因果图法又称鱼刺图，是一种逐步深入研究和讨论质量问题的图示方法。因果图致力于通过征兆和结果而找到问题的根源，它是通过人们不断地问“为什么”和“有哪些原因”这两个问题形成的。3直方图直方图是将收集到的质量数据，按一定要求加以整理和分层，然后再进行频数统计，并绘制成由若干直方图组成的质量分布图。4控制图又称管理图，它是画有控制界限的一种图标，用来分析质量波动究竟由于正常原因引起还是由于异常原因引起，从而判明生产过程是否处于控制状态。5散布图又称相关图，是分析、判断、研究两个相对应的变量之间，是否存在相关关系并明确相关程度的方法。6分层图就是把收集到的数据按不同目的额加以分类，把性质相同、在同一生产条件下收集到的数据规程一类，从而使杂乱无章的数据和质量问题系统化、条理化，便于区分问题，找出规律，采取有效措施。7调查和调查表质量成本：概念：纸质将产品质量保持在规定的质量水平上所需要的费用，以及当没有获得满意质量时遭受的损失。类别：运行质量成本：预防成本，鉴定成本，内部损失成本，外部损失成本外部质量保证成本影响质量的因素1， 人2， 机械设备3， 材料、零部件、构配件4， 工艺、方法5， 环境质量管理的八大原则1， 以顾客为关注焦点2， 领导作用3， 全员参与4， 过程方法5， 管理的系统方法6， 持续改进7， 基于事实的决策方法8， 与供方护理的关系第七章项目风险：是对项目目标产生不利影响的不确定事件发生几率的累积效应。风险来源：组织结构风险； 组织所处环境； 各方利益冲突； 合作障碍风险特性：客观性、损害性、不确定性、可认识性、发展性。风险分类：按风险的潜在损失形态，可将风险分为财产风险、人身风险和责任风险；按风险事故的后果，可将风险分为纯粹风险和投机风险；按风险产生的原因，可将风险分为静态风险和动态风险；按风险波及的范围，可将风险分为特定风险和基本风险；按损失产生的原因，可将风险分为自然风险和人为风险；按风险作用的对象，可将风险分为微观风险和宏观风险；按风险能否处理，可将风险分为可管理风险和不可管理风险。风险管理：是指项目管理机构对可能遇到的风险进行规划、识别、分析、评价、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。风险定性分析概念：项目风险定性分析就是对项目管理全过程中已经识别了的风险通过定性方法进行评价的过程。它的主要任务是通过判断以做出项目风险需要进一步定量分析或是采取相关风险应对措施的决策。风险定性分析的工具与技术：风险概率与影响评价 风险概率与影响矩阵 主观评分法 风险归类 风险紧急程度评价风险量化分析概念：就是通过定量的方法对已确认的风险进行比较分析的方法。风险量化分析的工具与技术：敏感性分析 期望值法 决策树 模拟与仿真第八章项目组织类型：1、 职能式组织结构优点:职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支持；政策、工作程序和职责规范十分明确；在已有的专业化生产上容易采取大规模生产。缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主观通常难以把握项目间的平衡；当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。这些特点决定了这种组织形式比较适用于规模小、以技术为重点的项目。2、 项目式组织结构优点：以任务为中心、以目标为导向，是最有利于开展项目的组织。缺点：一个项目配一套人马，工作、设备、人员都存在重复设置现象，资源使用效率低下；每个项目中专业人员都可能是单枪匹马地奋斗，不像职能型组织，同专业的人员集中在一个部门，技术上可以相互支持；某个项目完成后要等下一个项目到来，轻则造成一段时间内资源闲置，重则要解雇职员。项目式组织结构的这些特点决定了这种类型常见于一些规模大、项目多的公司。3、 矩阵式组织结构优点：职能机构主要对项目起辅助作用。技术骨干可以共享，成本也能实现最小化，组织的人对于吉利和项目的最终鉴定也十分负责。缺点：矩阵组织要求工作流程至少分横向和纵向两个方面；需要更多的执行主管去制定政策和章程，因而直接成本和间接成本都会增加；每个项目都是独立进行，很容易产生工作重复。项目人力资源管理：根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。人力资源管理内容：1、组织规划，2、人员甄选，3、人力资源开发方法：责任矩阵、项目组织图、人力资源配备计划、人力资源负载图项目团队的四个发展阶