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战略环境分析篇 第二章外部环境分析宏观环境分析行业环境分析竞争对手分析第三章内部环境分析企业资源与能力分析核心竞争力分析组织成长阶段分析第四章战略环境综合分析SWOT分析法理解和掌握波士顿矩阵分析 1 第四章战略环境综合分析 分析工具及应用 2 教学目标 掌握SWOT分析法理解和掌握波士顿矩阵分析 3 可以集 根据企业的内部资源和能力 确定企业可以做什么 可能集 在现在的市场环境条件下 企业可以做什么 战略集 形成独特的适用的战略 外部环境分析 内部环境分析 企业内外部环境结合分析图 4 第一节SWOT分析法 一 SWOT分析SWOT分析模型普遍应用于企业的战略规划报告中 由麦肯锡咨询公司提出 SWOT分析中 S代表 Strength 优势 W代表 Weakness 劣势 O代表 Opportunity 机会 T代表 Threats 威胁 SWOT分析实际上是对企业内外部条件进行综合 进而分析企业的优劣势 面临的机会和威胁 可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方 5 二 进行SWOT分析时 要确保同时考虑企业内部各个方面和外部环境因素 6 主要目的在于对企业的综合情况进行客观 公正的评价 以识别各种优势 劣势 机会和威胁因素 并特别地将其中与战略相关的因素分离出来 威胁的概念常常被局限在竞争者身上 目前它已扩展到政府 工会 社会和其他利益相关者集团上 特别是在业务层面上 竞争对手的技术引进 创新是一个威胁较大的方面 优势与劣势如同战略平衡表的两个栏目 优势好比 资产 劣势好比 负债 对一个企业来说 资产 越多 企业的优势就越明显 制定战略的基础就雄厚 7 四 SWOT分析法的应用在SWOT分析的过程中 将企业内外部因素有机结合起来是较困难的 与其说是科学不如说是艺术 不但要掌握分析的技巧 而且更需要经理人卓越的洞察力 智慧和决断魄力 8 SWOT分析法的基本步骤 Step1企业外部环境分析 列出环境中的机会 O 和威胁 T Step2企业内部能力分析 列出目前企业的优势 S 和劣势 W Step3绘制SWOT矩阵 这是一个以环境中的机会和威胁为一方 企业内部能力中的优势和劣势为一方的二维矩阵 Step4进行组合分析 对于每一种环境与能力的组合 企业可能采取的策略组合是 W T组合 W O组合 S T组合 S O组合 9 SWOT矩阵框架SWOT分析 可以作为企业战略制定的一种方法 它提供了四种可选的战略 10 根据SWOT分析模型确定公司战略 关键优势 关键劣势 大量机会 大量威胁 积极发展型战略集中战略 降低弱势型战略产品开发战略加强管理 回避威胁性战略开发新细分市场进入新地区克服威胁型战略一体化战略多元化战略 防卫型战略改变产品或市场榨取撤退 2 1 3 4 11 应注意的问题及误区 SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略 而不是雄心勃勃地试着去考虑新的 有创意的机会 许多很显然的威胁也可能会成为机会 SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的 匹配 战略 而不是雄心勃勃的延伸目标 12 案例 中化国际 13 中化国际根据SWOT分析确定战略 14 15 16 17 根据SWOT确定战略 18 第二节波士顿矩阵分析法 BCG 波士顿咨询公司 BostonConsultingGroup 是由B Henderson在1963年创办的一家咨询公司 主要从事国际化战略和一般管理咨询 公司的使命是 helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage 分析企业的市场份额与相对市场地位 解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需要的变化 19 波士顿矩阵 BCGMatrix 又称为 市场增长率 相对市场份额矩阵 一般情况下 一个企业生产和经营的产品都不止一个或两个 总有一些好的产品项目 同时不可避免地也有一些坏的产品项目 因此 有必要对企业产品组合的每一个产品项目进行分析 以便根据它们各自的相对市场份额和市场地位采取相应的策略 20 在很多情况下 市场竞争表现为市场份额之争 而且具有最高市场份额的企业往往也获利最多 市场份额 该企业的市场销售额除以全部市场销售额实际上并没有如此简单 确定一个企业的市场份额完全取决于如何定义市场 一般来说 在下述几种情况下企业比较容易显著地增加其市场份额 1 整体市场迅速增长2 技术 社会价值观和法律环境的变化3 有利的竞争条件 21 一 基本原理根据有关产品或经营业务的销售增长率 AnnualRealRateofMarketGrowth 和相对市场占有率 RelativeMarketShare 两个指标 把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体 常用来分析企业相关经营业务之间的现金流量的平衡问题 22 BCG的增长 份额矩阵 23 二 绘制BCG矩阵 相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以1 0把相对市场份额分为高低两部分 市场增长率可以用经济增长率作为标准 或者用10 圆圈反映了一个领域的份额和增长情况 面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例 24 三 不同象限的战略选择与战略实施 1 明星类产品 stars 产业增长率较高 市场占有率也较高 略显资金不足 一般水平的利润率和负债比率 采取战略 扩张型战略 市场渗透 市场开发 产品开发 多元化战略 前向一体化 后向一体化或横向一体化 2 金牛类产品 cashcow 产业增长缓慢 市场占有率较高 销售量较大 企业现金的主要来源 产品利润率高 负债率低 采取战略 强势现金牛 产品开发 集中多元化战略 弱势现金牛 收缩 剥离战略 25 3 问号类产品 questionmarks 产业增长率较高 市场前景较好 但实力不强 市场营销中存在问题 利润率低 可能负债比率高 选择性投资战略 有潜力的采取扩张性策略 使之成为明星 剩下的问题类采取收缩和放弃的战略 4 瘦狗类产品 dogs 产业增长缓慢 企业又无竞争优势 利润率低 处于保本或亏损状态负债比率高 撤退战略 收缩 剥离与清算战略 26 应用BCG矩阵的战略选择 27 例 一家自行车公司 三个经营领域为普通自行车 山地自行车车和玩具自行车 数据如下 28 普通 自行车公司的增长 份额矩阵 相对市场份额高低 市场增长率 高低 明星 问号 现金牛 瘦狗 玩具 山地 29 四 BCG矩阵的应用 市场份额高低 市高场增长低率 成功的路线 1 2 3 30 市场份额高低 市高场增长低率 失败的路线 2 1 3 31 五 应用法则 第一法则 移动线路法则合理的产品发展和资金移动 能够实现企业内产品间的相互支持 资金良性循环的局面 高销售增长 率 高市场占有率资金移动线路产品移动线路 32 第二法则 成功的月牙环法则企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙环形 这是成功企业的象征 如果分布散乱 则企业经营业绩较差 销售增 长率 市场占有率 33 六 方法的特点 强调不同类型业务的财务 特别是现金流 特征把多样化的企业看成了一组现金流入和现金流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权 胜利的结局 问题产品改造成新星 而后变成金牛两种灾难性的结局 明星产品演化成了问题产品并堕落成了dog 牛失去了地位而进入狗舍 34 第一 是最早的组合分析方法之一 第二 BCG矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中 具有简单明了的效果 第三 指出了每个经营单位在竞争中的地位 使企业了解到它们的作用和任务 从而有选择和集中地运用企业有限资金 第四 可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排 七 BCG矩阵的重要贡献 35 八 波士顿矩阵的局限性 在实践中 企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的 波士顿矩阵把企业的业务划分为四种类型 有些过于简单 波士顿矩阵忽略了业务之间的内在关联性 BCG矩阵事实上暗含一个假设 企业的市场份额与投资回报成正比 企业要对自己的一系列经营业务进行战略评价 还需要行业的技术等其他指标 36 下图是某公司的BCG分析结果 请你就该公司的业务组合分析其战略上存在的问题 注 图形大小表示业务所需的现金流量 形状表示业务增长的加速 图形越