《销售管理》重点问题总结.docx

从销售员到销售经理的转变：1.观念的变化:访问计划- 访问客户-推销洽谈-送货服务-催款-计划、决策目标）2.目标的变化:（销售目标、利润、成本费用、市场目标）3.责任的变化:（引导和协调他人的销售工作）4.工作绩效的变化:（销售业绩、自我价值的实现）5.技能要求的变化:（销售技术和经验，计划、沟通、培训、指导和激励他人的能力）6.工作关系的变化:（上司、同事、客户-上司、下司、同僚、同行、客户）优秀的销售人员具备的条件：（1）品质：诚信，自律，自信，豁达大度，坚韧，进取心（2）技能：观察分析，应变，社交，组织，沟通（3）知识：企业产品知识，市场知识，顾客知识，法律知识；销售人员的素质要求：（1）热爱销售工作；（2）踏实、机智并勇担责任；（3）强烈的成功欲望；（4）善于学习；（5）珍惜时间；（6）人际沟通技巧；（7）真心为客户效劳（8）充分的生理与心理准备销售管理程序图：销售计划书编制步骤：（） 计划综述：简要概述销售计划的内容（）企业现状：市场环境、竞争对手情况等（）SWOT分析（SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。）（）组织目标：销售目标、财务目标（）实施策略：战略和战术（） 具体行动计划：策略、具体行动、时间、资源（）计划预算：该计划所需的财务支持（） 跟踪和控制系统：建立信息系统，定期检查确保该计划的实现销售目标的确定办法：1.根据销售增长率确定2.根据市场占有率3.根据市场扩大率4.根据损益平衡点5.根据经费预算6.根据消费者购买能力7.根据各种基数：根据每人平均销售收入根据每人平均毛利额根据劳动生产力根据每人平均人事费8.根据销售人员申报9.其他方法：推出新产品、动态市场、实施新政策、利用新设销售途径或开拓海外市场等；（要根据销售预测确定销售收入目标，销售收入目标在销售计划中居于中心地位）绩效考评标准：1.客观性标准：销售量，毛利，订单数量和平均规模，日访问率，平均访问成功率，直接销售成本，路线效率：2.主观性标准：销售技巧，销售区域管理，跟人特点顾客异议产生的原因分析：1.顾客方面的原因：顾客的需求，支付能力，购买习惯，消费经验，消费知识，购买权力，偏见 2.产品方面的原因：产品自身的价值，产品的功能，产品的利益，产品的质量，产品的造型、式样、包装等3.价格方面的原因：价格过高，价格过低4.其他原因如何治理窜货：1建立、健全市场管理制度，严惩恶意窜货行为2.企业加强对渠道的管理，如进行代理商的资格审查，设立市场总监，建立巡视员制度，防止窜货现象的发生。3 治理窜货，重在防范订货管理主要内容：1.订单报价管理：直接与间接报价法2.订单流程管理：存货生产模式下，订单生产模式下发货管理步骤：1.备货2.编制货物发运分析单3.检验货物4.联系车船5.装车（船）6.投保7.寄送装车（船）通知客户信用调查方法：1.直接调查法2.间接调查法：财务报表，信用评估机构，银行，其他部门；1、通过金融机构或银行对客户进行信用调查；2、利用专业资信调查机构进行调查；3、行业组织进行调查；4、内容调查；客户信用评价方法：1.5C评价法：品质，能力，资本，担保品，环境；2.特征分析模型3.信用评分法如何建立有效的销售团队:一个有效团队的建设应该经过基础建设、领导的选择、销售队伍目标管理三个步骤。1、 基础建设，即团队的目标、定位、职权划分、计划、人员五要素的建设;目标是为了是团队的绩效大于团队成员个人绩效总和，定位是对团队的组织形式的定位，职权划分是团队负有的责任和应享有的权利，计划是团队成员对整个团队的责任，权利的分配，人员是基础建设的基础元素。2、领导选择，一个优秀的领导应该做到以下几点:（1）意识到领导的责任（2）发挥领导作用（3）加强管理（4）彻底加强事前管理（5）确立领导的自主性和主导性（6）具有领导应有的行为标准3、销售队伍的目标管理，执行销售团队的目标管理的步骤可分为设定销售团队目标、执行销售团队目标、评估与修正销售团队的目标和目标管理的惩罚，销售团队的目标管理评估方法一般使用4W1H法。确定销售组织的规模方法：分解法和工作量法；分解法：销售经理通过每个销售人员的平均业绩来预测和分解销售收益，即可确定销售人员数量。工作量法：即以实现公司战略和工作要求为目的来预测销售人员数量的方法。计算步骤：（1）计算所有销售访问的总工作量；（2）确定每名销售人员的工作量；（3）考虑一些额外的工作职责因素。销售组织的类型：一、职能结构型销售组织；二、区域结构型销售组织；三、 产品结构型销售组织；四、顾客结构型销售组织；五、复合结构型销售组织；六、大客户销售组织（八二开规则）；七、电话营销与电脑销售组织（1）当企业的规模较小时企业产品种类单一，技术含量不高，销售部门人数较少，渠道单一，销售部门结构比较简单；（2）当企业扩大生产规模时，要占领更多的市场份额，于是销售人员之间划分销售区域，能够发挥区域结构型销售组织的优点；（3）当企业增加产品种类（加宽产品线）时，若依然用地域性组织结构，则会出现区域结构型销售组织的缺点，尤其是当产品技术含量提高时，应建设产品结构型销售组织。（4）当企业规模继续扩大，而主要采用渠道分销时（前提多是日用消费品），则要根据渠道的实力设计销售部门的组织结构。应建立顾客结构型销售组织。（5）当企业整合多种销售方式时，易采用职能结构型销售组织。销售配额的作用：1. 销售定额为组织提供绩效考核的目标；2. 销售定额提供了一种标准；3. 销售定额提供了一种控制手段；4.定额可以指导销售员的具体行为（授权关系）5. 销售定额是调整指导方向的基础；新出的产品6. 销售定额能够直接影响销售人员的动机；销售绩效考评方法：1. 横向比较法2. 纵向比较法3. 等级评定法 4. 360度考评法-全视角考评法5. 目标管理法 6. 关键绩效指标考核法销售绩效考评类型：重点公式：下年度的销售收入=本年度销售实绩x销售成长率缺乏对市场需求、市场占有率、竞争对手平均成长率= 下年度销售目标值=行业总销售收入 x 企业市场占有率市场占有率代表了企业的销售实力，代表了企业的竞争能力，代表了企业的市场地位。企业的成长率等于业界成长率时，说明企业在业界维持了原状；企业的成长率低于业界成长率时，说明企业在业界的市场地位降低；企业的成长率高于业界成长率时，说明企业实质的成长，即业界的市场地位提高。下年度销售目标值=企业本年度销售实绩x业界成长率x企业市场扩大率销售收入（X）; 单位产品价格（P）; 产品销量（Q）; 总生产成本（C）固定成本（F）; 变动成本 （Y） ; 利润（W）销售收入=单位产品价格 * 产品销量 X=PQ总生产成本=固定成本+变动成本 C=F + YQ盈亏平衡点是 销售收入=总生产成本 X=C; PQ0=F+ Y Q0 ; Q0 -盈亏平衡点产量销售收入= 总生产成本 + 利润 X=C+W；PQ= F + YQ + W ；PQ-Y Q=F +W；Q1=F+W/P-Y损益平衡点的销售收入目标值=固定成本/1-变动成本率= 固定成本/变动利润率主要以销售毛利率目标值为标准，然后再求算销售收入目标值。但是，要想使该值更合乎实际，可按照产品及部门的毛利来求算销售收入目标值其计算程序如下：1. 决定企业的毛利2. 决定产品及部门的毛利贡献度3. 分配产品及部门的毛利目标4. 通过产品及部门预定的毛利率，求算产品及部门的销售收入目标值5. 总计各产品及部门的销售收入目标值，即得企业的销售收入值。 销售收入目标=每人平均销售收入x销售员人数；销售收入目标=每人平均毛利额 x 销售员人数/毛利率销售收入目标=每人平均人事费x人数/ 劳动分配率x 附加价值率劳动分配率=人事费/附加价值x 100% 附加价值率= 人事费/劳动分配率x100%销售预测的数学方法： 移动平均法：用一组最近的实际数据值预测未来一起或几期内公司产品的需求量、公司产能等的一种常用方法。（1）简单移动平均法F-对下一期的预测值；n-移动平均的时期个数；A-前期实际值； Ft= （At-1 +At-2 +At-3 +. + At-n）/n加权平均法：历史各期产品需求的数据信息对预测未来期内的需求量其作用是不一样的。加权移动平均法的计算公式：Ft= W1At-1 + W2At-2 + W3At-3 + . +WnAt-n W1-第t-1期实际销售额的权重； W2-第t-2期实际销售额的权重； W3-第t-3期实际销售额的权重；指数平滑法：生产预测