人力资源管理课件 第二章工作分析与职位评价

第二章 工作分析与职位评价 通过本章的学习，应掌握以下知识和技能： 工作分析、工作设计以及职位评价的含义 工作分析的基本程序及每一阶段的主要任务 常用的工作分析的方法 工作说明书的编写方法 案例分析 一名机修工把大量的机油洒在他修理的机车周围的地面上。车间主任叫机修工把洒掉的机油清扫干净，机修工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名后勤服务工来做清扫。但后勤服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种后勤服务工是分配到车间来做杂务的临时工。后勤服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 机修工、有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机修工、后勤服务工和清洁工。机修工的工作说明书规定：机修工有责任保持机车的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。后勤服务工的工作说明书规定：后勤服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。清洁工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫工作，但是他的工作时间是从正常工人上班前和下班后开始。 问题：为什么会发生这样的事情？该如何解决？ 工作分析的概念 工作分析的含义 工作分析的作用与意义 工作分析所需要的信息 工作分析的内容 工作分析概述 工作分析的思想产生于泰勒的“科学管理”。泰勒等人为了提高生产效率，从生产过程中寻找影响因素。 很多发达国家的企业中脑力劳动者超过了体力劳动者。泰勒的“动作研究”和“劳动定额”无法测量和确定脑力劳动的质和量，于是以职位、岗位、技能、能力、任务、责任为主要因素的工作分析便应运而生。 工作分析的含义 工作分析 (又称岗位分析，是指组织通过科学的方法收集、分析、整合工作岗位相关信息，包括岗位的职责、任务、权利、关系、劳动环境以及员工能够胜任该岗位应具备的知识、技能、能力相关资格条件等内容，制定出合适的工作说明书或岗位说明书的管理过程。 工作分析的作用与意义 工作分析是人力资源管理非常重要的工作，它是人力资源管理工作者所从事的其他所有人力资源管理工作的基石。具体来说，工作分析可为下述人力资源管理实践做基础准备： (1) 工作分析为实施组织结构优化、岗位优化与配置提供必要的支撑。 (2) 工作分析为制订人力资源规划、预测人才供给和需求提供必要的信息。 (3) 工作分析为组织实施员工的招聘、选拔、任用提供明确的标准。 (4) 工作分析为组织实施有效的培训开发及职业规划设计提供明确的依据。 (5) 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定基础。 (6) 工作分析为实施科学、合理的绩效考评等提供必要的帮助。 工作分析所需要的信息 工作分析是一个描述和记录工作各个方面的过程，它需要收集和工作本身以及从事该工作的任职者相关的各项信息。 一个有效的工作分析应收集如下相关信息： (1) 工作职责范围和工作职责内容。 (2) 工作内容，包括工作中所包含的各项任务，每项任务的基本工作流程，工作流程中与其他工作的接触、联系，工作各个阶段的成果表现与保存形式。 (3) 任职者的活动，包括与工作相关的基本动作与行为、工作的方式方法、沟通的方式。 (4) 工作特征，包括工作的时间特征；工作条件；工作的空间环境特征；工作的人际环境特征；工作的技术性、创新性、复杂性。 (5) 所采用的工具、设备、机器和辅助设施。 (6) 工作的任职要求，包括个性特点、所需要的学历和培训程度、工作经验、基本知识与能力要求、对自身条件的要求。 (7) 工作业绩，包括工作目标、记录工作业绩的方式、业绩考核标准。 工作分析的内容 第一，确定工作岗位的具体特征，如工作内容、任务、职责和环境等 。 第二，找出工作岗位对任职人员的各种要求，如技能、学历、经验和体能等。 1. 工作描述： (1) 工作基本资料 (2) 工作详细说明 (3) 组织提供的聘用条件 (4) 工作环境说明 资料阅读 表 2 工作名称 ：公司贷款助理 工作代号 ： 在职者 ： 部门 ：公司信贷部 科室 ：信贷一科 工作地点 ：公司总部 时间 ： 2013年 12月 (注：本部分主要说明工作的主要任务与责任，不对该工作的内涵做详细说明。 ) 工作关系 上级：公司会计主管 属：无；内部联系：公司信贷部的 C、 D、 E、 部联系：主要银行客户 工作主要责任 帮助公司进行商务账单管理，保持与本公司有利益关系的公司的合作关系 工作内容 (1) 信用分析 (每周 ) 在信贷主管的指导下，分析客户公司的历史、在行业中的地位、现在的状况、会计程序、贷款需求；考察信用报告；为潜在的贷款者推荐贷款方案；考察和总结现有贷款者的绩效；准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷款协议清单。 (2) 业务 (每周 ) 帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的信用信息；根据公司资产负债情况分析账面利润，给各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、贷款签订过程；纠正内部偏差。 (3) 贷款文件 (每周 ) 起草所需的贷款文件；帮助客户完成贷款文件；在贷款工作结束后立即对照贷款文件检查贷款的完成情况。 (4) 报告 /信息系统 (每周 ) 准备信用报表；描述和分析与客户的关系和贷款协议的条款；为信息输入信息系统做准备；检查信用报表的准确性。 (5) 客户 /内部关系 (每周 ) 熟悉客户的产品、生产能力与行业，与客户建立深层次的关系；与客户及其他银行经常保持联系，以求获得与贷款相关的信息；解答客户的问题；准备关于客户及未来的与之沟通和合作的报告；对影响客户及未来的重大事件编写备忘录。 (6) 辅助主管 (每月 ) 帮助特定的主管进行信用信息支持，密切客户关系；监督账目，检查和保管信用文件；在贷款过程中协调票据在各部门中的流动；在主管不在时处理客户问题与需求。 (7) 辅助科室 (每月 ) 总结银行在行业中的经济活动；跟踪行业与地区的发展；帮助科室经理规划科室近期和未来的经营活动；在主管不在时，代理主管行使职能。 工作条件与环境 75%以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作场地温度与湿度适中，无噪声，无有害气体，无生命及其他伤害危险；一般无外出要求，只有在信贷调查时才外出；因工作需要配备一台计算机、一部电话及其他办公用具，个人无独立的办公室。 聘用条件 每周工作 35小时，每天 7小时。因工作需要而加班，一天加班时数一般不超过 2小时，每周不超过 4小时，非节假日加班其加班工资按加班时数 平均小时工资数 2计算，节假日加班其加班工资按加班时数 平均小时工资数 4计算，法定节日放假，每年有带薪休假 (详见 员工手册 )。每月月薪 4500元。该工作的试用期为 3个月，试用期间，若因个人业绩达不到规定标准或严重违反公司纪律等因素，公司有权在不提前通知的情况下予以解雇，个人也可直接向公司提出辞职 。试用合格即可与公司签订正式录用合同。员工在被正式录用后，公司因经营不善，或因员工个人因素需解雇员工时，公司必须提前 1个月向个人宣布解雇决定，且公司需向个人补贴生活费用，补贴金额为：员工在公司工作的周年数 该员工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作不满一年者补贴金额为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两倍。员工被正式录用后，个人向公司提出辞职时，需提前 1个月 (重要岗位需 2个月 )向公司提出辞职申请，获得公司批准后，方可离开公司，此时员工可获得补贴金额为：员工在公司工作的周年数 该员工解雇决定宣布当月的工资总额，员工工作不满一年者补贴为该员工解雇决定宣布当月的工资总额的两倍；若不提前向公司提出申请，或未获得公司批准而离开公司，则公司只按员工在公司工作的周年数 该员工解雇决定宣布当月的工资总额 /2的标准支付补贴费用，员工工作不满一年者无补贴。员工在公司工作期间，每年按业绩实行奖励，按 员工手册 的规定享受公司一切福利 (如各种保险、旅游、住房补贴等 )。 晋升与培训机会 本职位为公司最低职位，可能晋升到贷款主管或会计主管；在公司内可获得信贷和会计等知识与技能培训。 2. 任职者说明 任职者说明要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括以下几个方面： (1) 资历要求。 (2) 生理要求。 (3) 心理要求。 阅读资料 表 2 工作名称 ：公司贷款助理 年龄 ： 25 35岁 性别 ：男女不限 学历 ：大学本科以上 工作经验 ：在银行工作三年以上 体能要求 视力良好，能听见 20英尺 (1英尺 以外的说话声；对数字口头表达能力强；有充沛的体力巡访客户；能用手书写；无严重的疾病和传染病。 知识与技能 良好的语言沟通能力，如倾听与提问能力；具有一般会计能力；有良好的书写能力；有良好的综合分析能力，能对财务文件进行研究分析；有能力代表公司的形象；具有销售技能；具有企业管理与财务知识，具有银行信用政策和服务的知识，熟悉和银行相关的法律知识与术语；能熟练运用计算机；有独立工作的能力，能适应高强度的工作；具有面试能力；对经济 /政治事件有分析能力。 其他特性 具有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每月 /周出省出差；愿意在下班后参加各种活动，平时衣着整洁。 工作分析的信息获取方法 在工作分析的过程中，每项工作都要进行工作职责、工作内容、任职者活动、工作特征、所采用的工具设施、工作的任职要求以及工作业绩等信息的收集，这对于一个规模较大的组织来说，是一个巨大的工作任务。 目前，已经有多种成熟的技术来帮助组织获取以上资料 。包括以下几种常用的方法： (1)问卷法 (2)访谈法 (3)观察法 (4)工作实践法 (5)工作日志法 工作分析程序 工作分析的整个程序可以分为七个阶段：准备阶段、计划阶段、调查阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段以及控制调整阶段。 工作说明书与工作规范 工作分析只是人力资源管理活动的起点，为了便于应用在工作分析中得到的数据，需要把这些数据综合整理成表格，形成书面文件，即工作说明书 (职位说明书 )。它指明了任职者实际在做什么、如何做以及在什么样的条件下做该种工作。 工作规范说明了任职者为了圆满地完成工作所必须具备的知识、技术、能力和经验等。工作说明书和工作规范是工作分析的最终成果，工作规范可以单独写，也可以包括在工作说明书中。 工作设计 工作设计概述与含义和内容 工作设计的方法 工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的关于工作内容、工作 职能和工作关系的设计。 工作设计的主要内容包括五个部分： (1) 工作内容 ，即确定工作的一般性问题。 (2) 工作职责 ，是指导工作的基本要求和方法，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法和协作要求。 (3) 工作关系 ，是指个人在工作中所发生的人与人的关系，包括与他人交往的关系、建立友谊的机会和集体工作的要求等。 (4) 工作结果 ，是指工作成绩与效率，包括工作绩效和工作者的反应。前者是完成工作任务所达到的数量、质量和效率等具体指标；后者是指工作执行者对工作的满意程度、出勤率和离职率等。 (5) 工作结果的反馈 ，主要指工作方面的反馈。 良好的工作设计可以减少单调重复工作的不良效应，有利于建立整体性的工作系统，还可以为充分发挥劳动者的主动性和创造性提供更多的机会和条件。 工作设计的作用 工作设计改变了员工和职务之间的基本关系，使工作由高度专一化向多样化和丰富性发展。它推进了员工工作的积极态度。工作设计不是试图首先改变态度，而是假定在工作得到适当的设计后，积极的工作态度就会随之而来。工作设计还有利于改善人际关系，扩大员工的人际交往范围。同时，重新赋予员工工作的乐趣，在一定程度上避免员工对单一工作的厌倦感。 工作设计的方法 1. 工作专业化 2. 工作扩大化 3. 工作轮换 4. 工作丰富化 5. 辅助的工作设计方法 （ 包含缩短工作周和弹性工作制 ） 职位评价 职位评价的含义 职位评价的实施过程 职位评价的常用方法 职位评价中常见的问题 职位评价的含义 职位评价又称工作职位评价、岗位评估，是指在工作分析的基础上，充分收集工作岗位各方面的资料，运用科学、系统的方法对工作的性质、强度、责任、复杂性以及任职资格等因素的差异程度进行评价，从而得出一个职位相对于其他职位的总体重要性或价值的过程。 其结果是：形成某一工作与其他工作岗位的相对价值，最终形成组织内部的岗位相对价值体系，反映各职位对组织贡献的相对比率，且客观地反映各工作岗位的相对价值，起到内部公平性的平衡作用。 职位评价的实施过程 职位评价的主要步骤如下 ： (1) 按岗位的工作性质 (2) 收集有关岗位的各种信息 (3) 建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组 (4) 制订出工作岗位评价的总体计划 (5) 在广泛收集资料的基础上 (6) 通过评价专家小组的集体讨论 (7) 先抓住几个重要岗位进行试点 (8) 全面落实工作岗位评价计划 (9) 最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 (10) 对工作岗位评价工作进行全面总结 职位评价的常用方法 职位评价的方法主要有四种：排列法、分类法、因素比较法和因素计点法。前两者为定性方法，后两者为定量方法。两者的主要区别是，前两种不把工作岗位划分成要素来分析，而后两种则是岗位内各要素之间的比较。 1. 排列法 排列法又称排序法，就是根据一些特定的标准，将组织中的岗位从高到低进行排列。它是岗位评价中较早使用的一种最简单的方法，也最易于解释，常使用的排序法有直接排序法和交替排序法。 2. 分类法 分类法也称描述法。就是通过制定出一套岗位级别评价标准，然后将岗位的工作内容与评价标准进行比较，将它们归到各个级别中去。 3. 因素比较法 因素比较法，就是根据一个定量的标准数据，分解到选择的标杆岗位所设计的各评价因素上，各岗位根据评价因素与标杆岗位进行比较后得出各岗位价值大小数据。因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对排序法的一种改进。这种方法与排序法的主要区别是：排序法是从整体角度对岗位进行排序和比较，而因素比较法是选择多种评价因素，按照各种因素分别进行排序。 4. 因素计点法 因素计点法就是将评估的岗位根据组织确定的所有评价要素全部进行评价，得到各评价要素分值大小然后进行汇总，按照汇总的岗位价值大小进行排序产生岗位等级的一种岗位评价方法。因素计点法也是一种量化的工作评价方法，由于因素计点法的直观性与量化特征，它被广泛地应用于各种组织的岗位评价。 职位评价中常见的问题 职位评价从本质上是评判专家的主观判断与企业内各个职位实际情况相契合的过程。因此，在这一过程中容易出现的问题主要体现在以下几点。 1. 小团体利益的影响 2. 对职位信息了解不充分 、 不对称 要解决这个问题，可以从几个方面来考虑： (1) 明确具体有哪些职位属于这种情况。当然这种职位不会多，否则说明专家小组的挑选存在一定的问题。 (2) 把这些职位拿出来，作为同一个批次来做出评价，评价之前先对职位本身进行充分的讨论，然后从横向和纵向与相关的职位进行比较分析。 本章小结 工作分析与职位评价是人力资源管理工作的基点和依据，