胜任素质方法与人力资源管理.ppt

胜任素质方法与人力资源管理 内容 胜任素质方法的起源与核心特征胜任素质方法应用的三部曲建立胜任素质模型建立胜任素质测评系统建立胜任素质应用体系 胜任素质方法的历史简介 最早 50 年代由哈佛教授麦克里兰 McClelland 博士在美国国务院尝试应用麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质模型运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 胜任素质是国际上 特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的人才选拔 培养和发展的有效方法 胜任素质方法 处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式 工作方法 操作流程COMPETENCY 建立统一 有效的人才标准 人才标准是人力资源管理的基础 一个好的标准需要满足两方面的条件 统一的标准 只有统一 才称得上标准 同时 只有标准同意 沟通才能进行 否则 公说公有理 婆说婆有理 有效的标准 有效性是标准存在的根本 无效的标准还不如没有标准 避免无用的沟通 确定人才标准的一些常见误区 组织的发展经久不息需要什么样的人才 这是一个容易引起无休止争论的问题 缺乏统一有效的人才标准 是导致问题的一个重要原因 迷信式 老佛爷的话准没错追星式 镀过金的一定是真神飘流式 在赛马中发现骏马 适者生存偏见式 血统纯正才是人才主观判断式 只有我才知道什么是人才 确定有效的人才标准 胜任素质方法的特点使其成为发现客观全面的人才标准的有效工具COMPETENCY 胜任素质方法的核心特征 不设主观前提 完全以客观结果为取舍标准 以胜任素质为基础的人力资源管理体系 组织业绩 招聘选拔提升 在岗培训提高 报酬激励 绩效管理 人力资源审计 胜任素质模型 测评系统 应用体系 胜任素质模型是处理组织发展中与人员有关部门的问题的一种思维方式 工作方法 操作流程 主要包括三个方面的工作 建立胜任素质模型在胜任素质理论的知道下 严格按照胜任素质的操作要求 在分析企业的发展要求和文化特点的基础上 通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质 建立测评系统根据胜任素质模型所界定的作出优秀业绩所需要的工作行为要求 设计能有效的判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具 测试问卷 面谈方法 分析流程等 建立应用体系根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果 建立有针对性的应用体系 包括鏖战胜任素质的要求选拔 考核 培养 发展 使用人才的规章制度 培训课目 学习材料等 胜任素质方法应用第一步 建立胜任素质模型 胜任素质模型举例 胜任素质模型界定了在特定企业的工作岗位上作出优秀业绩所需要的工作行为和个人条件 持续进步求实进取 演绎思维 自信心领导基础团队领导 影响能力 亲和友善成长动力积极主动 搜集信息 归纳思维基本要求组织认同 职业心态 自我克制 什么是胜任素质 胜任素质是在特定企业的环境中 在具体的工作岗位上 作出优秀业绩需要的行为特征 发展目标经营理念文化价值 工作岗位 岗位功能 工作任务 完成目标落实理念实现价值 工作行为 工作业绩 胜任素质 目标决定胜任素质的具体内容 对胜任素质具体内容的界定 与所追求的目标直接相关 胜任素质内涵判断标准只能是最终的结果 项羽刘邦万夫不当之勇 匹夫之勇 文武功夫一般 君子之勇 名门之后无赖出身不能容人大肚容人容不得委屈该缩头时缩头施惠于己施惠于人妇人之仁王者之残忍性情中人实用主义者本色英雄流氓英雄 胜任素质定义的特征 核心定义 界定胜任素质的关键性特征 层级描述 反映胜任素质行为表现的差异 1 照搬套用 2 模式识别 3 整体分析 4 分门归类 5 全面综合 归纳思维 确定胜任素质的操作原则 独立性 内涵要明显区别于其它胜任素质 不要互相重叠 所识别的胜任素质要具有元素特征重复性 所代表的行为模式在显示环境中有一定的出现频率 个人 群体 不能百年一遇同质性 包含的内容要相对一致 不能互相矛盾 如何区分胜任素质层级 区分胜任素质层级主要与下列三类因素有关 深度或复杂性 由简单到复杂广度或全面性 由局部到全面力度或冲击性 有轻微到强烈 归纳思维的层级描述图解 1 照搬套用 模式识别 整体分析 归纳思维的层级描述图解 2 分门归类 全面综合 胜任素质识别的基本流程 优异结果 高质量完成关键任务 出色行为 出色的胜任素质 一般性结果 一般性完成关键任务 一般性行为 一般的胜任素质 识别胜任素质的基本工具 胜任素质模型中的各个要素是借助以下所列工具 采集大量第一手数据 并提炼总结后确定 行为事件访谈 深入了解访谈对象在工作中与实际业绩有关的具体行为 想法 感受专题小组讨论 分析总结在具体工作岗位上 区分优秀和一般性业绩的工作行为模式问卷调查 分析特定的个人品质条件与工作业绩之间的联系胜任素质辞典 在对大量数据分析总结的基础上 所确认的通用性胜任素质 作为数据分析的指导性工具 专家小组讨论流程举例 发展战略组织目标文化价值 工作岗位 岗位功能 工作任务 工作行为 工作业绩 胜任素质 胜任素质方法应用第二步 建立胜任素质测评系统 胜任素质测评体系 根据胜任素质模型所确定的各项指标 测评体系可用于判断分析个人的胜任素质水平 通常包括下列方法 360胜任素质测评 问卷 测评组织流程 数据分析处理 报告生成等 针对性行为事件访谈 根据模型中的各项指标进行深入访谈 通用性问卷调查其它 测评中心 开放式小组讨论 模拟活动等 识别胜任素质的基本工具 360测评以胜任素质模型为基础 通过多个角度对受评人的具体工作行为进行分析判断 全面 客观和有针对性的评价个人的胜任素质水平 360测评被认为是胜任素质应用在技术上的一大突破 上级 下级 自己 同级 受评人 有效性 胜任素质测评的命门 胜任素质测评系统的有效性主要表现为测评得分可以显著区分相似环境中优秀与一般化业绩的受测人员 两类人的得分应该有显著的差别 改进胜任素质测评有效性的几点做法 建立严谨科学的胜任素质模型测评题目与胜任素质定义高度吻合恰当的计分方法 以层级为单位计分 360测评问卷问题比较 1 结果导向5级XX题目 analyzegoalsforbusinessoutcomes i e makeexplicitconsiderationsofpotentialreturn on investmentforbusinessrelatedgoals 示例题目 在工作中追求高标准 并在不降低工作目标的难度前提下 采取行动减少资源消耗 人力 时间 开销等 360测评问卷问题比较 2 影响力4级XX题目 Makewellthoughtout dramaticstatementsortakeunusualsymbolicactionswhichreinforcehis hermessageinapowerfulandmemorableway 示例题目 在说服别人接受自己的想法前 分析对方关心的重点和可能的反应 并准备好应对的方法 360测评问卷计分方法比较 示例问卷 胜任素质得分以层级为单位层级得分为该层级所有题目得分的平均值其它问卷 将多层级题目得分经过综合转换 得出层级分不分层级 只有胜任素质得分 胜任素质方法应用第三步 建立胜任素质应用体系 胜任素质应用体系示意 发展战略商业目标 胜任素质模型 管理机制 竞争机制 激励机制 淘汰机制 驱动要素 薪酬 福利 短期激励计划 职业生涯计划 企业文化导向 落实战略实现目标 360胜任素质反馈 360胜任素质测评是针对胜任素质模型中所定义的具体工作行为表现的分析判断 其测评结果有明确的涵义 反馈要针对测评的实际内容 要避免按照个人对胜任素质名称的字面含义的理解进行反馈 制定以胜任素质为基础的个人发展计划 确定参与制定规划人员 确定发展目标 分析个人胜任素质的现状 分析未来对胜任素质的要求 识别个人发展重点 选择发展活动 制定落实计划 有关部门检验 核准 备案 发展活动内容 形式 数量等方面的检验核查 现实性 适用性 全面性等 培养内部专家 胜任素质应用的基础 作为推动胜任素质方法在一个组织内应用的主要力量 胜任素质内部专家需要掌握基本的知识和技能 胜任素质方法的基本原则胜任素质模型的基本内涵胜任素质分析 访谈 反馈技能其它胜任素质应用技能 例 胜任素质应用工具列表 管理干部队伍建设工作需要使用多种工具 提名表推