市场发展与战略营销ppt课件.ppt

第6章市场发展与战略营销 第1节市场发展第2节市场地位第3节Leader的地位优势与营销战略第4节Challenger的战略第5节Follower和Niche的战略 第1节 市场发展 市场发展 包含结构性变化的市场的长期变化 其变化的原因主要是市场基础条件的变化 如 消费者生活价值观的变化 如安全愿望 环保意识的提高等传统中小零售商和批发商等流通渠道的衰退竞争的国际化价格革命互联网的普及My Car的普及反不正当竞争法 食品检疫法等法规等 重叠结构的产品生命周期 年度 需要量 B1 B2 B3 B4 B5 B6 形态 形态 产品类别 B1 B6为品牌的生命周期 产品生命周期的重叠结构 产品可以从产品类别 产品形态和品牌三个层面来把握 产品类别 如电脑 轿车 照相机等 产品形态 Desktop型 Note PC Mobile PC Home PC等 品牌 各种产品形态都带有个企业的品牌 型号 产品类别层面的生命周期 包含了各种产品形态的生命周期 而产品形态的生命周期 又包含了各种品牌 型号 的生命周期 三者间呈现出层层包容的重叠结构 市场发展 就是三个层面上发生的市场需要演变的整体反映 即反映着产品的产生 成长 成熟和衰退的全过程 产品形态的革新 是市场发展中结构变化的象征 因为 市场营销战略会随着产品形态的革新而发生重大变化 如电脑的产品形态 计算机 家庭型PC形态 这种形态的电脑 可以吸收和连接家庭生活的所有信息活动 如电视 传真 电话 相机 书报 杂志 音响 家庭自动控制系统等 起到家庭信息站的功能 家庭型PC的市场营销战略 与传统的PC市场营销战略有着重大区别 其最终顾客已经扩大到主妇 孩子 老年人和残疾人等群体 流通组织化形式也发生相应变化 不仅是电脑专卖店 家电商店 百货店等业态的企业也渗入这一市场 电脑修理 电脑支持 耗材供应 电脑培训等服务需要也随之扩大 市场基本条件的变化是怎样影响市场营销基本战略的 顾客 谁是最终顾客 其需求是如何变化的 其购买和产品使用情况是如何变化的 最终顾客的时间与空间分布状况 产品 顾客觉得那些产品属性重要 产品销售竞争的加剧对顾客的选购行为产生哪些影响 需求异质性结构是怎样变化的 新的市场细分机会是否出现 渠道 构成流通的商流 物流 信息流和资金流等是如何变化的 流通渠道的结构性变化以及流通业态的兴衰是否出现 对集团顾客的采购交涉能力有何影响 对上述重大认识问题的差异 问题意识 战略营销构想的差异 与市场发展相伴的企业兴衰 第2节 市场地位 市场份额 在某一产业的总产量或总需求量中 某一特定企业产品的占有率 企业在行业中的市场地位依据市场份额而定企业的战略行动方式因市场地位而异 需要注意的是 企业根据自身所处的市场地位 采取相应的市场竞争战略 一般多发生在产品生命周期的成长期和成熟期 市场地位分类 Kotler Philip的市场地位分类法 市场份额第1 Leader 是否具有攻击性 Challenger 是否拥有独立的生存空间 Niche Follower Yes Yes Yes No No No Kotler Philip的市场地位分类论 日本轿车市场份额 不包括微型轿车 Top市场份额的merit 对流通企业的谈判实力强品牌延伸效应 新产品容易为顾客接受陈列效应 能确保零售货架的陈列空间和面积 在零售商推出PB产品时 最容易受到排挤的是列2 3位企业的产品 生产成本面的merit 规模经济 经验效果 陈列效应 日本7 11酸奶货架 明治 雪印和森永3家7 11推出酸奶PB产品后 开始压缩名列2 3位的雪印和森永公司产品的陈列面积竞争变成了明治公司与日本7 11PB产品的竞争 两家的酸奶销量均呈上升态势 明治酸奶的市场份额由11 14 Top企业容易忽视的效果 顾客的逆反心理效果过分注重眼前利益 可能带来技术设备与经验的过时综合利用效果 Synergy 第3节Leader地位优势与营销战略 Leader是行业的Top企业 在新产品开发方向 开发频率 价格调整和流通组织化等市场营销活动的主要领域 起着领导者的角色 Leader既是其他企业的挑战目标 也是追随和学习的对象 维持作为Top企业的地位 是Leader企业最关心的课题 此外 便是扩大该行业的市场需要 Leader企业地位的稳定性 来自Leader的竞争优势 即易于实现更高的市场成长率 Leader的地位优势与市场发展的不同阶段有关 Leader优势地位的形成与衰退 表中数值为企业销售增长率得分的平均值 行业平均值为3分 最高和最低分别为5分和1分 市场发展前期Leader企业的地位优势 Leader企业作为游戏规则的提议者 可以影响产品属性的行业标准 在新的市场 Leader企业可以借助现有顾客的口碑和广泛的产品流通度 销售店铺数 取得比竞争者更大的优势 由核心市场向外延细分市场扩展时的优势价格竞争优势 Leader地位优势的消失 在趋向市场成熟的过程中 Challenger不断模仿Leader企业产品属性的优点 并从其成功事例中得到学习 使得该行业提供的产品和服务的标准化程度提高 各企业产品之间的实质差异越来越小 随着需要趋向成熟 很多流通企业会同时陈列和销售与Leader企业竞争的品牌 随着需要趋向成熟 开始出现市场细分化的新标准 比起Challenger来 产品Full Line化的Leader企业 更难适应这种变化 Leader企业的常规战略 关于扩大整体市场 一 获得新顾客 可以有很多方法 如 1 对目标市场中尚未使用本公司产品的顾客 进行特别促销活动 2 向其他目标市场的顾客推销产品 如将传统上女性用得多的Handcream推荐给男性顾客 将产品从国内市场转向国外市场等 UPS UnitedParcelService 从80年代开始 各国开始放松对交通运输的管制 运输市场的竞争因此便得非常激烈 进入80年代末 UPS的利润业绩开始出现滑坡 但是在肯特 尼尔森的率领下 UPS进行了大胆阔斧的改革 其中之一是 以高科技为中心进行大规模的投资 90年代共注入110亿美元 构筑了为高科技产业提供优质物流服务的基础设施 花王公司 碧柔毛孔清洁贴 案例 1996年 花王公司向市场推出了面向女性顾客的 碧柔毛孔清洁贴 立即成为Hit商品 年销量突破1000万个Pack 内装10枚 只要将1枚Seal贴在鼻梁上 就可轻而易举地除掉毛孔中的污物 是该产品流行的原因 不到2年 该产品便在日本达到了普及的程度 1997年底 花王公司开始发行 男士碧柔毛孔清洁贴 产品的功能和价格与女性用一样 但比女性用的要长6公分 在未推出男士毛孔清洁贴之前 男性顾客仅占毛孔清洁贴消费者的10 之后 则上升到25 关于扩大整体市场 二 开发产品的新用途 最著名的例子就是杜邦公司的尼龙用途的不断开发 如降落伞材料 女性丝袜 衬衫 轮胎 地毯 工业防护服 医用防护服等 关于扩大整体市场 三 增加顾客对商品的使用量 如 提倡旅游 提倡学外语 将牙膏管的出口稍微开大一点 提倡一天喝2次牛奶 提倡绅士风度 增加领带 衬衣 皮鞋的备用量 增加节假日 法国Michelin轮胎与Michelinguide 过去的法国人喜欢驾车在城里转 驾车远游较少 这可急坏了轮胎厂商Michelin公司 因为行车距离短 轮胎的磨损率就低 导致轮胎销售不畅 Michelin公司想出一计 编制了一本guidebook并大量发行 详细介绍全国的餐馆 所有餐馆都按分为1 2 3星级 3星为最高 在guidebook中 介绍了大量远离巴黎的法国南部的3星级餐馆 借助这一guidebook 巴黎人一到周末就驾车到法国南部去品尝美味佳肴 由此 轮胎磨损率提高 轮胎销售也随之扩大 关于市场份额的防卫 正面交锋方法采购和销售时的排他行为不留缺口战术提倡创新 排他竞争 青岛啤酒例 青岛啤酒的济南攻略 三战 趵突泉 济南啤酒市场 年消费20余万吨 趵突泉 啤酒占据80 的市场份额 趵突泉 啤酒的优势 济南人的地域情节 与经销商和零售商几十年的密切关系 青岛啤酒的第1次攻略 1997年夏季 选择低价策略进入 低0 1元 瓶 至年末以失败而告终 青岛啤酒的第2次攻略 2001年 发动 火锅城攻势 派啤酒小姐现场促销 再次以失败而告终 排他竞争 青岛啤酒例 青岛啤酒的第3次攻略2002年4月 采取宣传 渠道 价格的组合策略宣传 青岛啤酒 咱省城人自己的啤酒 本土亲和力 拉近与消费者的心理距离渠道 在 趵突泉 较弱的大中酒店 以3 20万元的投入开设 青岛啤酒专卖店 其中 示范店20余家 协议专卖店200多家 共花费1000多万元 价格 让利40 推出1元 瓶特价 青岛啤酒以专卖协议加高额返利的方式 控制客户终端 限制零售商的经营行为 排挤 趵突泉 等品牌的啤酒 目前 市场份额已达到80 评价 不留缺口战术 如对手难以跟进的低价 FullCoverage策略 跟进模仿战术等 跟进模仿战术也叫同质化行动 即不管对手进行何种创新 全部予以快速跟进模仿 利用自己的知名度 流通渠道支配力等方面的优势 降低对手的创新利益 如果同质化行动采用过多的话 会严重影响Leader企业的形象和声誉 引发消费者的不满 提倡创新 如新产品开发 独特的促销活动 新型流通渠道的开拓等 在相机市场上 Canon一直保持着Leader企业的地位 80年代后期 它模仿了美能达的自动对焦技术 此后 它就以创新者的姿态保持着行业的领先地位 接连率先推出了自由焦距镜头 镜头的超声波无声驱动技术 防止颤动的影像稳定装置等创新技术 UPS UnitedParcelService UPS销售的不是货物的配送 而是解决问题的方案 在同行中 UPS的收费价格并不算便宜 问题在于顾客所得到的总价值有多少 我们的价格可能比同行最低价高出20 30 但是 如果能减少顾客的库存和资金占用 提高信息质量和顾客服务水平 就一定能给顾客带来巨大利益 不管怎么说 如果你肩负着扩大Business的责任 而我又能帮你明确通向新市场之路 打开进入新市场之门的话 那将产生多大的实际价值啊 UPS UnitedParcelService 的创新建立货物全程追踪系统 承认并满足顾客对配送过程的追踪愿望 是UPS业务改革的主要标志 而从前的UPS是从来不考虑这种要求的 因为货物会被安全地送达目的地 所以根本没有必要去调查货物是怎样到达的 但是 有一天 尼尔森对当时的CEO杰克 罗杰斯进言 如果有顾客提出这样的要求 我们就应该为每一件货物多支出35美分 以实现对在途货物的全程追踪 尼尔森形容当时的杰克 罗杰斯的脸色 犹如心脏病发作一样难看 尼尔森的话不无道理 但是 UPS一天的货物处理量约为1200万个 一年算下来需要额外支出8亿美元追踪成本 而且 从公司的角度看 这纯粹是一种无谓的支出 UPS UnitedParcelService 的创新建立货物全程追踪系统 UPS从庞大的技术设备投资预算中拨出一部分资金 开发了DIAD deliveryinformationacquisitiondevice 配送信息追踪器 这是一种手持型计算机终端 借助于它 驾驶员和配送人员可以对每一件货物的去向进行跟踪 由此 UPS也一跃成为世界最大的移动通讯技术用户 到目前 DIAD已经发展到第三代 追踪成本也由最初的35美分降至不到10美分 卡车驾驶员只要将某件货物的数据录入DIAD 只需0 3秒钟就可传至系统 其后 在收货人的电子署名得到回收以前 其他卡车司机可以进行接力追踪 所有的追踪信息 都会被立即转送到位于新泽西和亚特兰大的大型信息中心 UPS的内部人员和外部的客户都可以随时看到货物去向的实时信息 UPS UnitedParcelService 的创新建立货物全程追踪系统 利用DIAD的详细资料 UPS可以仔细调整收费标准 改善配送系统 此外 有利于相关数据的统一管理 如顾客一方的库存减少 系统管理 应收货款 延期支付等 以某一高技术产品制造商为例 该企业引进了这样一套计算机管理系统 一旦从DIAD传来货物已配送到位的信号 就能自动打印付款通知书 并在上面复印上能证明 货已送迄 的电子署名 采用此系统后 该企业省去了大量烦琐的货款回收作业 并能减少460万美元 年的应收货款 电子署名还有利于迅速解决因请求支付货款而引发的矛盾 第4节Challenger的战略 改变游戏规则 竞争战略的类型间接Approach改变游戏规则 市场发展后期Leader企业的竞争优势 以产品属性的行业标准为基础的产品差别化产品系列的广度对通往最终市场的主要营销渠道的支配庞大的广告预算顾客忠诚度高生产的规模经济和经验经济资源积累丰富 具有实施战略的持久力量 竞争战略的类型 正面攻击 不是攻击对手的弱点 而是攻击其优势领域 它涉及到营销组合的所有方面侧面攻击 集中优势攻击对手的弱点迂回攻击 避开竞争对手 通过扩大本公司的资源积累 攻击容易得手的市场 间接Approach 间接的Approach 考虑到与Leader企业之间存在的资源与地位优势的差异 挑战Leader企业的竞争战略主要是侧面攻击和迂回攻击两种 在市场营销学上 人们大都认为这起源于孙子兵法和里德尔 哈特 英 1895 1970 Liddell Hart 的军事战略 侧面攻击 集中攻击对手较弱的地区市场和需求未得到充分满足的细分市场 迂回攻击 最间接的攻击方法 主要包括以下攻击形式 市场多样化 开拓新的地域市场 国内 国际 亚洲 欧洲 产品多样化 开发无关联的产品 从行业传统观点看 技术多样化 通过投资新技术 开发产品的新属性 确立竞争优势 技术多样化的难点 如何把握技术进步的动向 如何在技术进步中确立本公司的核心竞争力 这是迂回攻击中不可缺少的大视野 新技术可以颠覆一个现有的事业领域 如彩信手机技术与阿尔卡特通讯公司手机事业的挫折 也可以将各种产业融合到一个产业 如计算机行业 通过多样化 达到与Leader企业的差别化 使其难以实施同质化反击战略 间接Approach成功的前提 总原则 尽量选择不会招致Leader企业对抗行动的领域 这个领域应符合以下三个条件 Leader企业不关注的领域 Mega trend Mini trendLeader企业难以施展实力的领域 国产饮料与可口可乐的竞争 日本牙刷市场竞争 Johnson Johnson的Rich牙刷与Leader企业Lion的竞争有希望战胜Leader企业的领域 成功与否取决于能否确立自己的Core Competence 改变游戏规则 Challenger的迂回攻击和侧面攻击 是市场地位逆转的必要条件 但并非充分条件 充分条件 借助这些间接Approach Challenger能否进入与Leader企业不同的发展轨道 实现市场地位逆转的关键 Challenger想要进入的新领域 能否成为未来市场发展的主流 如何在市场发展中构想这样的领域 这需要战略构想力 一种可以萌生营销战略革新的能力 市场发展的未来 只对具有战略构想力的企业开放 新的游戏规则 在这种强弱转换过程中 企业间的竞争规则开始发生变化 竞争规则 是决定企业间业绩好坏的规则 其具体内容 由决定企业成果的营销战略的各种形态所构成 它决定着成为市场胜者的条件 谁在哪方面做得更加卓越 挑战者后来居上的可能性来自 间接Approach与市场发展的进程相吻合 进行市场营销战略的革新 并使之转换成为新的游戏规则 第5节Follower和Niche的战略 Follower专门模仿Leader企业的产品战略 以稍低的价格向顾客提供相同的产品 作为追随者 他们并不以夺取竞争对手的市场份额为目标 其自身市场份额的变化也较小 对SONY的MD产品价格的不接受 Follower的进入 Follower的常规战略 Niche的专业化 Niche的市场份额一般都比较低 但是 由于向特定细分市场提供专业化程度很高的产品或服务 反而能维持高价格 取得高利润 Niche一般不介入价格战 能以MyPace发展 Niche的专业化主要表现为 特定需要专业化 为单一的特定需要顾客层服务按顾客规模大小的专业化 如只对小店铺批发特定地域的专业化 只向某一地区或国家销售按流通渠道的专业化 比如只面向百货店销售特定产品线的专业化 集中生产某一行业产品线的一部分特定品质的专业化 如只生产销售高级品 MOS Burger Niche Vs麦当劳 Leader 使用大米 大酱 酱油等日本传统材料大量使用新鲜海产品二等立地以高中生 大学生和年轻市民为目标市场不参加低价竞争MOS burger公