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第六章群体决策 本章主要内容 决策概述群体决策的利弊群体思维和群体转移群体决策的影响因素几种群体决策的技术 第一节决策概述 决策的一般定义 决策是针对某一问题 制定解决问题的方案并从中挑选出最佳方案的过程 决策过程 识别问题 确定决策标准 给标准分配权重 拟订方案 分析方案 选择方案 实施方案 评价决策效果 决策的关键环节 讨论 哪一个环节是决策的关键环节 关于如何界定问题的性质 例1 海尔销往四川农村的洗衣机返修率高的问题原因是农民用洗衣机洗地瓜 三种界定问题的思路 三种界定问题的思路 属于农民的不当使用 不承担维修费用属于农民的不当使用 承担维修费用 但同时告戒农民不要再用洗衣机洗地瓜 否则费用自负海尔 农民有用洗衣机洗地瓜的需求 相应地存在着市场 据此 开发出既能洗衣服 又能洗地瓜的 大地瓜洗衣机 决策的原则 民主集中制原则正确原则老板原则权力原则 两种决策类型 完全理性决策有限理性决策 理性决策方法 有限理性决策方法 理性决策方法 这种方法假定 管理人员是遵循一个系统的 循序渐进的流程 进一步的假设是 组织主要是建立在经济利益基础上的 并且是由非常客观的 拥有全部信息的管理者在管理 两种决策类型的比较 理性假设 最终的选择将使经济报偿最大化 不存在时间或成本的约束 偏好是一贯而稳定的 偏好是清楚的 所有方案和结果是已知的 要实现单一而明确的目标 问题是清晰明确的 导致 理性决策 理性决策方法的优点 要求决策者以合乎逻辑的 有序的方式来思考一个决策 对决策方案深入彻底的分析 能够使决策者在充分信息的基础上进行选择 而不是根据感情或社会压力 理性决策方法被称为最优决策方法 理性决策方法的缺点 理性方法的严格假设通常是不实际的管理人员可以利用的信息量通常有限并非所有的方案能够很容易地量化 而且决策者也不可能知道各种方案的所有可能结果 有限理性方法 有限的理性是指 决策者不可能掌握关于一个决策问题的所有方面的信息和所有可能的方案 因此只能选择处理其中关键性部分 有限理性的结果是 决策者接收满意方案作为决策方案 其流程既不是包容一切 exhaustive 也不是完全理性 entirelyrational 有限理性方法的特征 局部最优化 suboptimizing 有意地接受比最佳方案可能稍差的结果 而避免对组织的其他方面产生负面影响 满意 satisfying 找到满足最小需求的方案即 足够好 的方案即可 故有限理性决策又称为满意决策 决策类型 确定型 非确定型决策 决策目标明确 问题熟悉 与问题相关的信息易于获取 新的决策问题 结果难以估计 与问题相关的信息模糊 不易获取 确定型决策 非确定型决策 决策类型 程序化 非程序化决策 程序化决策 经常出现的决策 以至于可以制定相应的决策规则 决策规则 告诉决策者在决策情形特征基础上如何进行决策 从不同方案中进行选择 如决策标准 各个决策标准的权重等 决策类型 程序化 非程序化决策 非程序化决策 不常出现的决策 没有先前建立的决策规则可以利用 这个类型的决策需要解决问题 解决问题 这是一种决策形式 其中的问题是独特的 可选行动方案必须在没有程序化决策规则的帮助下提出并进行评价 例子 金融危机下的企业经营策略等 程序化和非程序化决策比较 个体决策与群体决策 这是按照决策者的人数所进行的决策分类 个体决策是指由个人 决策者 所进行的决策 个人承担决策的责任 群体决策是由一个团体所进行的决策 群体决策是组织中的普遍现象 人们对群体决策的基本信念来自 正确 完备 民主 集体利益 案例 挑战者 号事件 1986年1月28日上午 美国航天飞机 挑战者 号从佛罗里达州卡纳维拉尔角肯尼迪航天中心的发射架上升空 73秒钟后突然爆炸 价值12亿美元的航天飞机被炸成碎片坠入大西洋 7名机组人员全部遇难 6月9日调查委员会正式向里根总统提出长达 页的调查报告 报告认为 由于航天飞机发射时气温过低 寒冷的天气对火箭垫圈产生影响 最终导致爆炸 而导致该事故发生的深层原因是 挑战者 号发射过程中的决策问题 报告中谈到 那些决策者们根本就没有注意到最近有关密封圈和联接方面出现的一系列问题 也没有注意到承造商所写的说明书中关于禁止在53度以下发射的建议 这是他们管理中的重大失误 美国宇航局宁可选择使用有缺陷的工具飞行 也不肯接受27个月的修改计划 因为 按照预定计划准时飞行和节约成本当时被认为比安全飞行更加重要 第二节群体决策概述 一 群体决策的利弊 1 群体决策的优点决策质量高决策一贯性强决策的可接受性高增加决策的合法性对下属的激励 2 群体决策的缺点浪费时间决策成本高从众压力少数人控制责任不清 群体决策和个体决策的比较 采取群体决策时需考虑的因素 问题的性质对决策质量的要求决策的接受力时间限制个人特点组织文化氛围 勒温的实验 二战期间 美国为了补充食品的不足 开始向居民供应大量由屠宰副产品制作的罐头 但却遭到了家庭主妇的抵制 为了找到说服主妇的办法 勒温进行了一个实验 他把主妇组成6个小组 每组13 17人 他对其中某些组采用传统的宣传形式 请人给他们宣传关于购买罐头的好处 并希望他们去购买 而对另外一些组则采用自己讨论的形式 认识购买罐头的重要性 并在此基础上做出群体决定 一周后 勒温进行了访问 调查她们对购买罐头的态度有多大转变 结果是听讲座的那些组里有3 的人改变了态度 而群体进行讨论的那些组则有32 的人改变了态度 去购买罐头 案例 个人决策或群体决策 目前 能在软件领域同微软竞争的公司并不多 在竞争中又能处于强势地位的公司就更少了 美国数据库软件巨人Oracle就是这为数不多的其中之一 作为世界数据库软件的领导厂商 Oracle在牢牢的控制着自己老本行大型数据库领域 并积极开拓电子商务软件市场之外 还时不时喊出消灭操作系统这样大胆口号 由于公司业绩优良 Oracle的CEO埃里森更是一度要替代比尔 盖茨成为世界首富 能把企业经营的如此优良 但是CEO埃里森对IT企业管理的见解倒是有点出人意料 埃里森认为IT企业应该提倡强势管理 看重个人决策 CEO应该深入到企业任何一个层面 埃里森本人也正是如此 对公司大小事务事必躬亲 无一疏漏 二 群体决策中的偏差 1 群体思维 groupthink 1 含义 参与一个统一群体中的人们的一种思想作风 在这个小群体里 认为追求一致比现实地评价各种可能行动方案更为重要 2 特点 有倾向性的选择信息顺从思维视沉默为认同盲目乐观首创精神的假象不考虑和制定备选方案 群体思维 群体思维无处不在 纽约时报 在2003年3月9日以 群体思维已30岁了 但仍然在蔓延 为题 批评了美国航空航天局 NASA 表现出了严重的群体思维 导致了哥伦比亚航天飞机惨剧的发生 今日美国 甚至认为 群体思维已经深入NASA的骨髓 许多大公司也容易中 群体思维 的计 在上世纪80年代 个人电脑兼容机市场风起云涌 但IBM公司对自己的判断力过于自信 我们是IBM 从而忽视了这个市场的冲击力 错失良机 医生告诉某银行职员陈先生 他得了心脏病 病情相当严重 医生诊断说 可以做外科手术 如果手术顺利 陈先生的健康状况会大大改进 但他不能保证手术一定成功 在某些情况下手术可能造成严重后果 请大家考虑一下下列概率 给陈先生提出建议 手术成功的机会是90 手术成功的机会是70 手术成功的机会是50 手术成功的机会是30 手术成功的机会是10 2 群体转移 在群体决策中夸大观点 冒险水平增加 或者保守转移 倾向极端 群体转移现象的原因 责任分摊的假设领导人物作用的假设社会比较作用的假设效用改变的假设 文化放大 假设 三 影响群体决策因素 1 规模 5 11人最为有效 2 5人较容易得到一致意见 4 5人易于使成员感到满足 2 3人时群体成员感到压力较大 2 群体位置平等排列 不突出组长 决策质量高 3 决策时间时间短 容易达成一致意见 影响群体决策的因素 韦伯尔的研究 1974 四 群体决策步骤 对所要采用行动的理由有清晰的理解 对问题性质的分析 对备择解决方案进行仔细考察 权衡 并考虑其可能产生的后果 实施决策 包括克服阻力 行动计划和分配职责 回顾与评价 包括建立标准 时间表 确定谁负责汇报 决策游戏 海难生存练习 背景 有一支10人组成的科考队正在太平洋中间进行考察 所乘的轮船突然触礁 10人迅速撤离到一艘无动力橡皮艇上 现在发现离出事地点最近的陆地有1500海里 而且附近没有明显的商业航线 现在 假设你是这支科考队的一员 橡皮艇上有15种物资 请你按重要性为他们排序 物品清单 请大家独立思考 不要相互讨论和交头接耳 请考虑上述件物品对生存的重要性 并在纸上按重要性递减方向列出它们的顺序 要能说出所列顺序的理由 个人决策 群体决策 由6 8人组成的小组中进行讨论 就上述物品重要性的合理顺序达成共识 记下小组讨论的最后顺序 不要去打听其他组的结果 结果分析 计分 将个人对15件物品中每一件的顺序 与专家排序的顺序相减 但所得值只取绝对值 不计正负 相加即为个人决策质量分 再将小组讨论顺序与专家的排序各自差值求和 即为小组决策质量分 讨论 结合群体决策的优缺点讨论群体决策中的影响因素 团队的出发点是什么 决策的目标是什么 个人是如何表达想法 如何说服或被说服的 个人决策和群体决策相比 哪个更正确 第三节群体决策技术 一 脑力激荡法 头脑风暴法 brainstorming 人数 6 12人基本规则 延迟判断 建议数量多多益善具体原则 围绕主题 追求数量 独立思考 鼓励听取他人意见 不允许批评他人 不分等级 一视同仁 不允许私下交谈或待人发言 优点 建议数量多 避免出现折中方案 缺点 费时费力 不适用于所有问题 保留想法和意见 只产生思想 推广 反向头脑风暴法 6 3 5法 菲利普斯66群体法 二 名义群体法 nominalgrouptechnique 决策方法个体决策 每个成员写下自己对解决问题的看法和观点 发表观点 每个成员向其他人说明自己的观点 并把所有观点都记录下来 讨论观点 讨论每个人的观点 并进一步澄清和评价 观点排序 每个成员独自对所有观点进行排队 最终决策结果是排序最靠前 选择最集中的那个观点 优点 方案数量多 三 德尔斐法 Delphitechnique 基本规则 成员不见面决策方法1 问题明确之后 要求群体成员通过填写精心设计的问卷 来提出可能解决问题的方案 每个成员独立并匿名地完成问卷 2 把第一次问卷调查的结果整理出来 3 把整理后的结果分发给每人一份 4 在群体成员看完该结果后 要求他们再次提出解决问题的方案 结果通常是启发出新的解决办法 或使原有方案得到改善 5 如有必要 重复步骤3和步骤4 直到找出大家意见一致的解决办法为止 四 电子会议法 electronicmeeting 决策方法 个人的决策通过计算机反映在投影屏幕上 优点 匿名 可靠 快速缺点 打字快的人 可以更好地表达自己的观点 得到的信息不如面对面沟通得到的丰富 几种决策方法的比较 五 方案前提分析法 方案是否正确以及正确程度如何 关键在于它的前提假设是否成立以及立论是否牢固可靠 六 提喻法 Synectics 哥顿法 由不同知识背景的人组成小组 相互启发 集体攻关 体现了跨学科 超领域 广泛交叉渗透与综合的特点 群体决策效果的评价 案例思考 群体决策or个体决策 你是一家大电子厂的制造经理 该公司最近安装了一些新机器 实行了一种简化的工作系统 但是 员工的生产率开始下降 质量降低 离职的雇员数目增加 你有使用这种机器的其他公司的报告 你也对机器进行过仔细检查 但机器运转正处于最高效率 你怀疑 问题可能出在新的