生产物流整合方案研究.doc

毕 业 设 计（论 文）题 目 东风汽车紧固件有限公司 生产物流整合方案研究 系 别： 专 业： 工商管理班 级： Y0853-2学 号： Y08530201学生姓名： 李 兵指导教师： 石大亮学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。作者签名： 20年 月 日 学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保障、使用学位论文的规定，同意学校保留并向有关学位论文管理部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权省级优秀学士学位论文评选机构将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。本学位论文属于1、 保密 ，在_年解密后适用本授权书。2、 不保密。（请在以上相应方框内打“”）作者签名： 20 年 月 日 导师签名： 20 年 月 日摘要东风汽车紧固件有限公司（以下简称紧固件公司）是东风汽车零部件（集团）有限公司的全资子公司，中国汽车紧固件行业中规模最大的企业之一。该公司自2007年起在企业物流和面向流通领域的物流上进行了一系列的改善整合，导入了供应链管理、流程再造、准时化生产(JIT)、物流CPU等，运用于制造业生产物流的实践中，以期取得降低物流成本、提高企业竞争力的效果。通过对紧固件公司物流系统的深入调研和目前生产物流理论的学习，从影响生产物流的主要因素分析、生产物流管理应满足的要求、企业物流现状分析三个方面对紧固件公司生产物流系统现状进行了较为深入的探讨，归纳并总结出了紧固件公司企业生产物流整合优化策略：建立和完善体系、加强过程控制、一体化供应管理体制、企业流程再造、物流管理信息化，并从这五个方面一一验证了该公司的生产物流整合效果。从第三方物流和企业流程再造两方面提出了相关建议，以继续改进物流管理体制，规范整个生产物流管理过程。关键词：东风紧固件 生产物流 供应链管理 过程控制 科学管理 目录第一章 引言.1 第二章 企业生产物流系统现状分析.32.1 影响生产物流的主要因素分析.32.1.1 生产的类型.32.1.2 生产规模.32.1.3 企业的专业化与协助水平.42.2生产物流管理应满足的要求52.2.1 连续性生产.52.2.2 生产能力匹配性.52.2.3 均衡生产.62.2.4生产过程的平行性.62.3 企业物流现状分析.62.3.1 设施布局.72.3.2 生产物流管理.7第三章 企业生产物流系统整合优化.103.1 企业生产物流整合优化策略. 103.1.1 建立和完善体系.103.1.2 加强过程控制.103.1.3 一体化供应管理体制.103.1.4 企业流程再造.113.1.5 物流管理信息化.113.2 企业生产物流整合优化成效.123.3 存在的问题和改进建议.15第四章 结束语.16致谢.17参考文献.18第一章 引言东风汽车紧固件有限公司（以下简称紧固件公司）是东风汽车零部件（集团）有限公司的全资子公司，始建于1969年，中国汽车紧固件行业中规模最大的企业之一，是中国机械通用零部件工业协会紧固件分会副会长单位。生产各类汽车用螺栓、螺母、管接件、异型件等共计5000余种，产品覆盖东风系列重、中、轻型商用车及标致雪铁龙、自主品牌乘用车、东风康明斯发动机等主机市场。同时可以根据用户的需求提供相关的产品与服务。做为一个诞生于特殊时期有着40余年历史的企业，物流是紧固件公司一个明显的薄弱环节。企业物流管理不畅，时间、空间浪费大，物料流混乱，重复搬运，流动路径不合理，产品供货周期长，废弃物回收不力，不仅直接阻碍企业生产效率的提高，而且占用大量资金，成为企业发展的包袱。企业本身物流管理混乱、物流水平低下，企业和社会第三方物流的结合就缺乏黏性。图1.1 紧固件公司产品展示随着改革开放的不断深入，近年来，物流一词不断出现在我国的各种媒体和书刊杂志中。自从人类开始进行商品交换活动以来，物品或是商品就开始进行着从商品的供应者向商品的需求者的流动；而人们开始用物流这个词来描述这种流动，并把它当作一种学科，认真地进行研究，并将之用于解决生产、生活中的有关问题的时间却并不长。 当前，无论是物流学术界还是理论界，关注的焦点似乎都集中在流通领域，大家都在大谈特谈采购、配送、物流园区、配送中心等等，而对生产领域的物流关注较少。正如一位日本物流专家所说，存在于生产中、和生产紧密相连，难以明确划分和单独计算的物流费用，犹如冰山埋在海面下的部分，是我们更应注重的。本文关注的是微观物流，也就是企业物流。企业物流由四部分组成：供应物流、生产物流、销售物流和回收、废弃物流。论文对物流领域中与生产紧密相关的部分生产物流，进行了论述。对紧固件公司生产物流现状、存在的问题进行了探讨，结合企业的发展对物流的要求，将生产物流领域中业界先进的管理理论和方法，如供应链管理、流程再造、准时化生产(JIT)、物流CPU等，运用于制造业生产物流的实践中，以期取得降低物流成本、提高企业竞争力的效果。第二章 企业生产物流系统现状分析2.1 影响生产物流的主要因素分析紧固件公司作为制造企业，生产物流管理是整个供应链管理工作的重要组成部分。它主要考虑的是在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产出最好的产品，快速的满足用户对产品品种、质量、数量、交货期的要求，以提高企业反应能力和效率，减少不增值的业务。具体从企业接受订货开始，包括合同处理、组织原材料申请、生产作业计划编制、制造命令的制订与下达、生产过程的控制与调整、生产实绩的收集与整理，直至组织产品出厂为止等过程。影响生产物流的主要因素有： 2.1.1 生产的类型 不同的生产类型，它的产品品种、结构的复杂程度、精度等级、工艺要求以及原料准备不尽相同。这些特点影响着生产物流的构成以及相互间的比例关系。紧固件公司产品结构包括汽车用螺栓、螺母、管接件、异型件等共计5000余种，月均投入及后期追加品种在22002800种，覆盖东风系列重、中、轻型商用车，及雪铁龙、东风康明斯发动机等主机市场，工艺强度等级从4.8级普通强度12.9级高强度全系覆盖，材料投入需20余个等级300余规格，拥有冷成型、机加工、热处理及表面处理设备2000余台套。是典型的高投入、高消耗、低产出、低附加值零部件加工企业。2.1.2 生产规模 生产规模是指单位时间内的产品产量，通常以年产量来表示。生产规模越大，生产过程的构成越齐全，物流量愈大。反之生产规模小，生产过程的构成就没有条件划分得很细，物流量也较小。也涉及到产品成本摊销和生产物流成本，单个品种生产批量越大，每个零件的投入成本就越小。紧固件公司每月出产计划中后600的零件，单个品种月均产值不足1万元，却需要投入同产值1万元10万元零件相等值的设备、工装、模具和原材料等成本。公司在2008年生产经营中盈亏平衡点达到了历史最高位2900万/月。2.1.3 企业的专业化与协助水平企业的专业化与协作水平社会专业化和协作水平提高，企业内部生产过程就趋于简化，物流流程缩短。某些基本的工艺阶段的半成品，如毛坯、零件、部件等，就可由厂外其它专业工厂提供。1969建厂的紧固件公司属于“老三线” 企业，工厂大而全、车间小而杂， 80%的品种可以在企业内部全过程生产，从热料投入到成品入库工序可达30序以上。紧固件公司于2008年导入供应链管理（Supply chain management，SCM），它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。公司希望通过导入这一先进的管理方法，改善上、下工序间供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得更大的竞争优势。用SCM的工具表单道程表（见表2.1 10.9级轮胎类产品道程表B）描述2008年2月份前10.9级轮胎类产品的加工路线：工序：16序； 停滞：13次； 检查：6次； 厂际间搬运：6次；表2.1 10.9级轮胎类产品道程表B资料来源：紧固件公司SCM管理室以此为例，可见粗放的生产物流方式是以大批量轮翻生产为主， 必将造成工序间积压在制品多,停滞多，无效搬运多。2.2 生产物流管理应满足的要求 现代生产物流为适应现代生产的要求，需要更加系统化和柔性化。因此在物流管理上也发生了相应的转变：分散管理变为集中管理；执行型管理变为包括执行在内的决策型管理；封闭型管理变为开放型管理。现代生产物流管理主要从三个方面体现了现代化，首先是生产物流设备的现代化；其次是生产物流管理手段的现代化，它包括利用计算机及其各种软件进行管理；第三是生产物流管理思想的现代化，即系统化和集成化的管理思想。为了保证生产稳定、协调地进行，缩短生产周期、提高产品质量、降低产品消耗，生产物流管理应满足如下要求。 2.2.1 连续性生产 产品按其固有工艺流程连续通过各环节，不发生或很少发生不必要的中断。在实际的生产物流系统中，由于受系统内部和外部各种因素的影响，计划与实际之间会产生偏差，为了保证计划的完成，必须对物流活动进行有效的控制。有两种基本的物流控制方式：反馈与前馈。生产物流控制的具体内容有：进度控制；在制品管理；偏差的测定和处理。在生产物流系统中，物流协调和减少各环节生产和库存水平变化的幅度是很重要的。在这样的系统中，系统的稳定与所采用的控制原理有关。有两种典型的控制原理：物流推进控制原理和物流拉引控制原理。为了准确了解生产物流情况，及时发现计划与实际的差异，有预见地掌握生产物流发展的趋势。2.2.2 生产能力匹配性 生产过程各阶段、各工序之间，在生产能力上保持适当的比例关系，当能力出现不平衡时，要采取措施予以调整或协调。节拍是生产加工物流系统中常用的一个指标 ,用来表述系统的生产率。生产节拍实际是一种目标时间，是随需求数量和需求期的有效工作时间变化而变化的，是人为制定的。节拍反映的是需求对生产的调节，如果需求比较稳定，则所要求的的节拍也是比较稳定的，当需求发生变化时节拍也会随之发生变化，如需求减少时节拍就会变长，反之则变短。生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制，通过节拍和生产周期的比较分析，在市场稳定的情况下，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整；生产节拍应用的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成的分段供应不连续问题，并确定工序间的标准手持品数量；生产节拍的使用将会使生产现场的作业规律化，达到生产活动的稳定，实现定置管理，并作为现场生产效率改善的依据。2.2.3 均衡生产 即生产的各个环节在相同时间内生产出大体相等或逐步递增数量的产品，保持各工作环节负荷相对稳定。均衡生产是拉动式生产的前提。均衡不仅是数量，而且包括品种、工时、设备负荷的全部均衡。设备、工装始终处于良好状态，材料、毛坯供应准时，工人技术平和出勤率良好、稳定等都是实现均衡生产的前提和保证。各个环节都提供保障才能实现生产的均衡，尤其是在压缩在制品的况下组织均衡生产难度更大、更艰巨。 2.2.4 生产过程的平行性 即物料在各工序之间平行的作业，以充分利用设备，提高劳动生产率。 生产物流管理应该从规范企业基础管理数据入手，建立和完善生产和物流优化指标体系，以基础数据为基础，合理制定生产经营计划，优化生产作业计划，强化生产和物流控制，同时加强在制品库存和厂内运输的管理，才能实现上述生产物流管理的目标。 2.3 企业物流现状分析 在普遍意义上如同我国大部分企业，紧固件公司的生产物流管理状况存在很大的问题，具体表现在如下几个方面。 2.3.1 设施布局 从工厂整体布局上，本身从生产工艺上布局不大合理，工序间的衔接性差，厂内交叉物流现象比较严重，这无疑增加了生产的复杂性和生产物流成本。从西端A点材料改制分厂到B点成品库直线物流距离为1.13Km；加工车间之间不是按工序划分，而是按零件类型划分；各车间内设备种类庞大复杂，设备能力重复浪费。AB图2.1 紧固件公司厂区物流路线图上述物流问题的改善耗时长，投入大，但改进后会对整体物流的改善起到重要的作用。合理的厂区布置可使企业能从其提供的服务中获得最大的效益，具体有：在满足生产工艺过程的要求下，达到最短的运输路线，尽可能减少或没有交叉物流；有最大的灵活性，以使企业能对将来的发展变化有快速响应能力；最有效的面积利用；最良好的工作环境；最合理的发展余地，对一个企业来说，生存和发展是它的两大目标，因此，合理的厂区平面布置应能为企业的发展提供适当的余地。2.3.2 生产物流管理 从生产物流计划管理上，生产物流计划制订缺乏基础数据和预测信息，计划的执行率偏低。企业生产计划是企业生产管理的依据，也是生产物流管理的核心内容。生产计划工作的内容就是要在企业生产计划策略的指导下，根据生产预测和优化决策来确定企业的生产任务，将企业的生产任务同各生产要素进行反复的综合平衡，从时间上和空间上对生产任务作出总体安排，并进一步对生产任务进行层层分解，落实到车间、班组，以保证计划任务的实现。编制一个科学的生产计划，除了要掌握国家宏观经济政策和企业经营的环境外，还要使用有关企业生产活动的许多基础资料，如生产工序能力、工序的作业率、生产效率、产品收得率、主要原材料和能源单耗、副产品的发生量等。充分而准确的信息资料是编制生产计划的基础。因此，编制生产计划前收集和整理各方面的资料是一项必做的工作。这些资料可分为两大类：一类是反映企业外部环境和需求的，如宏观经济形势、国家方针政策、竞争者情况、原材料及其它物资的供应情况、国家计划及订货合同协议、市场需求等；另一类是反映企业内部条件和可能的，如企业发展战略、生产经营目标、劳动力及技术力量水平、生产能力水平、各种物资的库存水平、流动资金和成本水平、服务销售水平及上期计划完成情况等。在这些资料中，尤其重要的是反映外部需要的市场需求量和反映内部可能的生产能力两方面的资料，而它们必须通过生产预测和生产能力核算取得。 图2.2 紧固件公司计划编制、执行流程图库存管理方面，大部分企业在制品和产成品库存没有合理的定额依据，在制品和产成品库存较高。就生产过程的角度而言，库存可分为：原材料库存、在制品库存和产成品库存。库存管理的目的是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以增强企业的竞争力。库存水平的高低，直接影响着企业的生产经营，必要的库存量是防止供应中断、交货误期、保证生产稳定和连续的重要条件，它有利于提高供货柔性、适应需求变动、减少产销矛盾。但库存同时也需要占用资金、支出库存费用，过量的库存会掩盖生产中的各种问题，因此，合理压缩库存已经引起紧固件公司高度重视。表2.2 2008年1-2月物流费用表2.3 2008年1-2月库存费用表2.4 2008年1-2月存货周转天数在生产调度方面，调度机构设置比较臃肿，调度手段较为落后，信息反馈不实时等。 工序能力匹配方面，大部分生产企业生产过程中各工序生产能力不匹配现象较为严重，要么能力不足，要么能力过剩。信息系统建设方面，企业信息系统建设上比较滞后，企业内信息孤岛现象比较严重。物流和信息是密不可分的，物流是信息流的载体，而信息流反映着物流的运行，因此，利用以网络为依托的信息技术构建企业信息平台，实现物流领域及时、透明的信息传递和数据交换，这是企业生产和物流管理现代化的基本要求。 第三章 企业生产物流系统整合优化3.1 企业生产物流整合优化策略根据紧固件公司生产物流现状，如何在现有客观条件下从全局高度对整个生产系统的资源进行合理配置，以达到均衡生产、 降低库存、 及时供给 、降低成本的目的，是物流整合优化的核心所在。具体应从以下几个方面整合生产物流系统： 3.1.1 建立和完善体系通过建立和逐步完善生产物流优化指标体系和生产计划优化体系（包括规范生产计划编制流程、市场预测品种优化产量优化等），解决生产经营规划和生产作业计划中存在的问题。 3.1.2 加强过程控制通过加强生产及物流过程控制，解决生产作业计划优化编制、物流跟踪、生产调度等方面的问题。生产及物流控制是指以生产作业计划为依据，对从原料进厂到产成品出厂整个生产和物流过程进行动态的控制与调整，保证按时、按质、按量的完成生产计划和合同规定的产品。要实现上述目标，优化的生产作业计划是基础、物流跟踪和合理的调度是手段、准确实时的信息是保障。物流跟踪是从原料开始到成品出厂，动态收集记录各工序的生产、库存、运输等实时数据，掌握生产物流的流量、流向及变化，物流跟踪既是生产及物流控制的主要内容之一，又是生产及物流控制的基础。 3.1.3 一体化供应管理体制建立一体化的物资供应管理体制，采用实用拉动式库存管理方法及原则，彻底改进传统企业库存管理模式。供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 供应链管理的实施步骤： 1、分析市场竞争环境，识别市场机会， 2、分析顾客价值， 3、确定竞争战略， 4、分析本企业的核心竞争力， 5、评估、选择合作伙伴 对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则： 1、合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。 2、拥有相同的企业价值观及战略思想 3、合作伙伴必须少而精。 3.1.4 企业流程再造通过企业流程再造，改进物流管理体制，独立出专门的物流管理部门，以规范整个生产物流管理过程，同时也解决了调度机构臃肿现象。从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。 流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。常见的流程再造模式：潘国友的四阶段模式；迈克尔.哈默的四阶段模式；乔.佩帕德和菲利普.罗兰的五阶段模式3.1.5 物流管理信息化加快企业信息化建设步伐，建立企业物流管理信息系统。物流管理信息化主要是指建立高效畅通的物流信息系统，实现从物流决策、业务流程、客户服务的全程信息化，对物流进行科学管理。物流管理信息化是物流信息化的重要内容之一，物流系统只有具有良好的信息处理和传输系统，才能快速、准确地获取销售反馈信息和配送货物跟踪信息，从而大大提高物流企业的服务水平。 在物流信息系统的建设中，一方面要重视新的信息技术（如INTERNET）的应用，提高信息技术的水平，另一方面也要重视物流信息系统和物流管理的互动，既要根据自己的物流管理流程来选择适合的物流信息系统，也要通过物流信息系统来优化和再造自己的物流管理流程。管理信息化将覆盖物流管理的各个方面，具体体现主要是在物流管理的各个环节全过程的信息管理。对人、财、物、技术更加有效地进行管理，使之适应信息化管理需要。通过建立人力资源、劳动工资、财务管理、成本核算、物耗能耗管理、技术管理等管理信息系统，使人流、财流、物流、技术流更加规范合理。彻底改变传统物流那种封闭的、强制的、分而治之的、以纵向层次组织为主体的信息流程，代之以开放的、民主的、组合分工、以横向组织为主的信息化管理运作。3.2 企业生产物流整合优化成效推行大制造体系下SCM管理，解决生产经营规划和生产作业计划中存在的问题。图3.1 紧固件公司大制造体系下SCM工作推进体系根据紧固件公司生产物流现状，在现有客观条件下从全局高度对整个生产系统的资源进行合理配置，SCM管理总体推进情况达标。表3.1 2010年1-5月SCM管理工作评价表通过加强生产及物流过程控制，解决生产作业计划优化编制、物流跟踪、生产调度等方面的问题。利用CV-BOM信息平台，收集产品信息，建立公司系统基础数据（车型零件清单），提高计划预测精度，降低计划调整频次和幅度。优化计划业务,提高计划的准确率,减少交货周期的不确定性，缩短交货周期。图3.2 紧固件公司CV-BOM信息平台建立一体化的物资供应管理体制，采用实用拉动式库存管理方法及原则，彻底改进传统企业库存管理模式。制定物流CPU费用日常管控流程，明确数据收集人员、业务承接人员及时间节点，确保数据统计、费用管理正常运行。图3.3 紧固件公司物流CPU费用日常管控流程用SCM的工具表单道程表描述2010年3月份10.9级轮胎类产品的加工路线：工序：12序； 停滞：3次； 检查：4次； 厂际间搬运：4次；以此为例同比2008年物流路线、工序减少1/5表3.2 2010年10.9级轮胎类产品道程表B建立了紧固件公司综合信息管理系统，实现主要是在物流管理的各个环节全过程的信息管理。对人、财、物、技术更加有效地进行管理，使之适应信息化管理需要。通过建立人力资源、劳动工资、财务管理、成本核算、物耗能耗管理、技术管理等管理信息系统，使人流、财流、物流、技术流更加规范合理。彻底改变传统物流那种封闭的、强制的、分而治之的、以纵向层次组织为主体的信息流程。制定原材料、在产品存货基准，建立库存日分析模板，根据销售部出库日历进度，结合公司存货削减目标、期初有效性制定公司入库日历进度，并演算上道投入、出产进度，实施动态管控。图3.4 紧固件公司综合信息管理系统3.3 存在的问题和改进建议注重行业个性化和企业个性化的发展。以整个供应链形成的物流服务需求，进行物流的组织运作和相关标准制定，拚弃“大而全”、“小而全”的思想，除企业内物流和短程流通需求由公司自理，在中长途流通领域的物流上导入第三方物流。企业流程再造已刻不容缓，改进物流管理体制，独立出专门的物流管理部门，以规范整个生产物流管理过程，同时也解决了调度机构臃肿现象。第四章 结束语如果仅在企业内部进行物流的优化和整合，并不能带来物流的合理化，因为物流并不仅仅涉及企业内部的各个部门，物流更涉及到上游、下游的合作企业，甚至是竞争者。物流的合理化需要从企业内部走出来，将视野放到整个供应孵中，推动物流的一体化、共同化和供应链的优化。 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管地具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而个仅仅是完成一定的市场目标。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而个仅仅是节点企业、技术方法等资源简单现代制造企业存在物资、资金、人力、信息四种资源的流动。“社会财富”是物品在被加工过程中生产创造出来的,只有物品的不断流动才能够使人力、资金、信息资源发挥作用,所以物流决定着其他三个资源流的运动,是企业科学管理的关键环节。加强生产物流的管理,必将推动企业科学管理的发展,为发展现代工业化奠定基础。致谢四年的读书生活在这个季节即将划上一个句号，而于我的人生却只是一个逗号，我将面对又一次征程的开始。四年的求学生涯在师长、亲友的大力支持下，走得辛苦却也收获满囊，在论文即将付梓之际，思绪万千，心情久久不能平静。本论文是在我的导师石大亮老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。他严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。从