员工培训.ppt课件.pptx

270名员工中的100名进行一次调查 这些人几乎全部参加过培训 其中80 的员工对自己从事的工作表示满意 87 的员工愿意继续留在公司工作 培训不仅提高了职工的技能 而且提高了职工对自身价值的认识 对工作目标有了更好的理解 培训的投资回报率一般在33 20 30 1 2员工培训与开发的意义 1 2员工培训与开发的意义 摩托罗拉公司向全体雇员提供每年至少40小时的培训 调查表明 摩托罗拉公司每1美元培训费可以在3年以内实现40美元的生产效益 摩托罗拉公司认为 素质良好的公司雇员们已通过技术革新和节约操作为公司创造了40亿美元的财富 员工培训与开发的意义 从企业角度 提升企业竞争力塑造良好的企业文化稳定员工队伍适应企业战略目标的调整与转变 从员工角度 使新员工尽快进入角色使员工获得较高收入可以提高员工的工作效率使员工获得更大的职业竞争力制定适合的职业发展规划 案例 施乐公司的培训战略由于复印市场竞争激烈 施乐公司在本土和海外市场的市场份额由18 5 降到10 通过调查 竞争对手主要是通过维修和售后服务取胜 于是 施乐公司制定了通过产品和服务质量来获得竞争优势的战略 为了改变员工行为 公司制定了为期5年的培训计划 涉及两项基本内容 一是使消费者永远满意 二是提高员工质量意识 为此 施乐公司设计了一系列培训课程 通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员 教授员工怎样改进产品和服务质量 具体的培训从取向性阶段开始 由管理部门向员工说明质量培训的必要性 明确每一个员工的质量任务 指导部门经理向员工提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决能力问题 并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能 整个培训耗资1 25亿美元和400万个工时 员工们作为一个团队一起工作 以识别和纠正妨碍优质产品和服务质量的为题 消费者的满意度提高了40 有关质量的投诉降低了60 市场占有率又恢复到复印机行业的龙头地位 讨论 施乐市场的培训为企业及员工带来了哪些改变 案例 IBM的 蓝色染缸 IBM以它的蓝色染缸来吸引人才 人们说 无论你进 之前是什么颜色 经过培训 最后会变成蓝色的 每年的培训投资站到经营额的 另外还专门为潜力员工提供全球统一的培训计划等 这样的蓝色染缸加上强大的培训 有几个人舍得离开 案例 英国航空公司 BritishAirways 人的管理至上的培训在1980 1981年 英国航空公司 BritishAirways 连续两年大幅亏损 它的乘客称这家航空公司为血腥恐怖 BloodyAwful 公司 一位员工说 我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形 如果你想作一次彬彬有礼的交谈 千万不要说你在为英国航空公司工作 因为这会使人们谈论起最近的旅行感受 而这常常是一次令人不愉快的经历 为了彻底扭转如此糟糕的局面 企业的最高管理层策划了一场文化上的革命 1983年 英航董事会聘任科林 马歇尔为总裁 公司对37000人的工作大军进行了一次为期两天的名为顾客至上的文化变革讲座 几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上 MPF 的5天培训 科林 马歇尔称之为在英国航空公司 目前的经营过程中 最最重要的课程 他几乎在所有64个MPF班里做过讲演 培训中强调 任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中 结果是可喜的 通过保持基本相同的工作大军 基本相同的航线 并利用同样的技术 英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一 它的竞争优势不在战略上也不在技术上 而是在于一种整个组织共有的文化培训上 培训的作用与意义 一 对企业而言1 提升企业竞争力2 塑造良好的企业文化3 稳定员工队伍4 适应企业战略目标的挑战与转变 二 对员工个人而言 1 使新员工尽快进入角色2 使员工获得较高的收入3 可以提高员工的工作效率4 使员工获得更大的职业竞争力5 制定合适的职业发展规划 课程回顾 1 培训与开发的含义 联系2 分类3 作用与意义 观看视频回答问题1 视频一中该公司所进行的新员工培训包括哪些内容 该公司注重哪方面的新员工培训 谈谈你对该公司新员工培训模式的认识与评价 优势与不足 2 视频二企业员工培训中 作为一名新员工在接收主管交办事项时应注意的三个方面是什么 科学的记录方法是什么 1 先培训后使用原则 2 战略性原则 3 效益性原则 4 针对性原则 5 共赢性原则 6 反馈与强化原则 1 3员工培训与开发的原则 1 3员工培训与开发的原则1 先培训后使用原则企业在员工走上新的职位之前 必须先进行培训 然后才能投入使用 这里要纠正员工随着时间的推延会逐渐适应环境从而自然而然地胜任工作的错误观念 如果企业对员工走上新的职位之前不进行培训或敷衍了事 将会使员工在长时间内不能提高绩效 同时也会使员工的离职率居高不下 1 3员工培训与开发的原则 人力资源离职率的定义所谓离职率是指在一定时期内 员工离职的数量占 员工 的比率 这个也可以理解为在一定时期内 每100个员工中有几个员工离职 1 离职率计算方法 将分母定义为 所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数 本月累计在册人数它等于月初员工数量加上本月新进员工数量 也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和 我们以一 二月份的情况计算离职率 a 一月份离职率 35 50 3 100 35 35 18 100 66 b 二月份离职率 20 18 35 100 20 20 33 100 37 因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和 它一定大于或等于本期的离职人数 故所计算的离职率总是小于或等于100 不可能出现离职率大于100 的现象 2 半年或一年的离职率计算方法 以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算 则该公司上半年的离职率为 上半年离职率 70 50 74 100 70 54 70 100 56 通过上面的讨论 我们可以发现 在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数 分母定义为该时期的累积在册人数 即该时期内的在职员工最多时的数量 离职率 离职人数 累计在册人数 100 这样求出的离职率将更为科学 一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义 另一方面 不论员工什么时候辞职 都可以在离职率上反映出来 1 3员工培训与开发的原则 2 战略性原则企业在组织员工培训时 一定要从企业战略的角度去思考培训问题 为了达到企业人力资源的合理配置和使用 企业的培训部门必须首先调查企业现有人员的构成 素质状况和能力结构等 充分认识和了解企业战略 然后由此编制和开发与企业发展相匹配的人力资源培训和开发程序 提高组织的市场竞争能力 1 3员工培训与开发的原则 3 效益性原则培训产出不能纯粹以传统的经济核算方式来评价 它还包括潜在的或发展的因素 培训项目应该是与工作相关的 能提高生产率 降低成本 增加利润 培训的内容要以企业的发展为目标 员工通过学习 最终要达到能够解决企业实际问题和提高服务质量的目的 1 3员工培训与开发的原则 4 针对性原则培训要根据企业员工的不同状况 选择不同的培训内容 采取不同的培训方式 培训的内容必须是员工个人需要和工作岗位需要的知识 技能以及态度等 为此 在培训项目实施中 要把培训内容和培训后的使用衔接起来 这样培训的效果才能体现到实际工作中去 才能达到培训目标 1 3员工培训与开发的原则 5 共赢性原则有效的员工培训 会使员工和企业共同受益 促进员工和企业共同发展 要使员工清楚地感受到 参与培训是企业对自己的信任与重视 培训对自己未来的待遇 职位等都可能产生影响 获得培训的机会 能使自己的职业愿望与需求得到更好的实现等 1 3员工培训与开发的原则 6 反馈与强化原则反馈的作用在于巩固学习技能 及时纠正错误和偏差 反馈的信息越及时 准确 培训的效果就越好 强化是结合反馈对接受培训的人员做出的奖励或惩罚 这种强化不仅应在培训结束后马上进行 还应该在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化 1 4企业员工培训与开发工作存在的认识误区1 企业员工培训是万能的2 新员工自然而然会胜任工作3 流行什么就培训什么4 高层管理人员不需要培训5 培训是一项花钱的工作6 培训时重知识 轻技能 忽视态度 1 4企业员工培训与开发工作存在的认识误区 1 4企业员工培训与开发工作存在的认识误区1 企业员工培训是万能的 如何让猪上树 一则笑话 有好事者在微博上问了一个问题 如何让猪上树 刚好 又有一HR接招了 给出了四个方案 如下 方案一 给猪美好的愿景 告诉他你就是猴子 简称画饼 方案二 把树砍倒 让猪趴在树上合影留念 简称山寨 方案三 告诉他如果上不去 晚上摆全猪宴 简称绩效 方案四 让猪穿李宁 一切皆可能 让猪穿特步 不走寻常路 这个有点恶搞 甚至讽刺的性质 很多HR认为这个不专业 于是又有HR给出了另外的方案 如下 1 帮猪减肥 让它达到基本标准 2 给猪的四蹄穿上钉鞋 这是给它工具 3 培训 先找棵斜着长的树让它爬 这是循序渐进由易到难 4 了解猪喜欢吃什么 这是了解个人目标 5 在树干沿途放少量食物 这是分解目标和过程激励 6 猪如还爬不上去要分析并改进 这是评估完善 7 爬上去就奖励 哈哈 这个专业吧 掌声在哪里 掌声经久不息 停 有2个问题 1 猪真的能上树吗 我们无论在现实生活 还是小说杂志 还是电影电视 好像都没见过 ps 神话故事除外哈 2 要找个动物爬上树 为什么一定要猪呢 为什么不要猴子呢 真是一句惊醒梦中人啊 原来 回到原点 其实 无论我们采取什么办法 猪都是不可能上树的 我们想的一些办法 都是徒劳 作为HR 看到这则笑话 你想到了什么 结论 招错了人 再怎么培训也是枉然 这是很多HR和老板在招聘过程中经常犯的错误 因为招聘难 所以很多企业 迫不得已 降低要求 以为通过培训 可以使员工的达到标准 为什么是错的 1 如果求职者欠缺的仅仅是技能 那还好说 这个相对容易通过培训提高 但作为企业来讲 你会承担培训成本 而且 由于初期的不达标 企业还会承担因此带来的机会成本 时间成本等 培训成本往往高得吓人 2 个人特质 基本上是无法通过培训解决的 比如 你非要招一个对数字不敏感 粗心的人去做会计 这完全就是天方夜谭了 因此培训不是万能的 1 4企业员工培训与开发工作存在的认识误区5 培训是一项花钱的工作 1 4企业员工培训与开发工作存在的认识误区 为什么有些企业或组织不愿意培训员工 最大障碍是费用问题目前 美国的雇主们用于正式与非正式培训的投资达到2100亿美元 由于员工流失率高 企业无法证明用于员工发展的巨大开支是否值得 企业花费上千万美元培训新员工 结果他们都流失到了其他企业 因此有人认为 不要教员工任何东西 另一家企业正准备将他们偷偷挖走 还是让他们愚蠢一些好 您是如何看待这个问题 摩托罗拉的培训 摩托罗拉公司给全体雇员提供每年至少40小时的培训 这是很多企业做不到的 虽然有些员工会因为受到培训 掌握了一门新技能而跳槽 但摩托罗拉能一如既往秉持发展人的理念 进行员工培训 他们认为 但从数量上讲 可能会损失一个人才 但因为这种文化 会吸引两个人才 甚至更多 很多人只看到了有人跳槽 而没有看到有更多的人投靠 这正是摩托罗拉精明的地方 摩托罗拉卓越的培训理念 摩托罗拉公司培训部主任比尔 维根豪恩 我们有可靠的数据说明 培训的投入与产出的比值为1 30 这就是我们为什么注重人员培训的原因 凡是在工作中出现的问题 最终肯定能从培训中找到原因 大凡从培训中省下来的钱 最终会从废品中流出去 培训很贵 但是不培训会更贵 1 4企业员工培训与开发工作存在的认识误区4 高层管理人员不需要培训 1 4企业员工培训与开发工作存在的认识误区 高层管理人员不需要培训 我是高管 我怕谁 1 4企业员工培训与开发工作存在的认识误区6 培训时重知识 轻技能 忽视态度 1 4企业员工培训与开发工作存在的认识误区 培训重知识 轻技能 忽视态度 有啥培啥业务忙不需要培训找个闲着没事干的人到培训部 案例 海尔的培训工作 海尔培训工作的原则是 干什么学什么 缺什么补什么 急用先学 立竿见影 全方位 全过程 全员培训 重点培训骨干人才 培训形式多样化 岗前培训岗位培训 重点是业务能力的培训 集团中高层管理人员都必须接受海尔大学培训部的安排定期到海尔大学授课 否则会被索赔并不能参加职位升迁 个人生涯培训 包括员工 专业人员和管理人员 实行培训与上岗资格相结合