施乐公司的标杆管理案例

施乐公司的标杆管理案例 说到标杆管理 我们就必须首先提及施乐公司 实际 上 视其为标杆管理的 鼻祖 一点都不过分 1976 年前 后 一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司 受到了来自国内外 特别是日本竞争者的挑战 如佳能 NEC 等公司以施乐的成本销售产品仍能够获利 而产品开 发周期 开发人员则分别比施乐公司短或少 50 面对竞 争者的威胁 施乐公司最先发起向日本企业学习的运动 开展了广泛 深入的标杆管理 施乐做法 早在 1979 年 施乐公司最先提出了 Benchmarking 的概念 一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作 到 1980 年扩展到整个公司范围 当时 以高技术产品复印 机主宰市场的施乐公司发现 有些日本厂家以施乐公司制 造成本的价格出售类似的复印设备 由于这样的大举进攻 其市场占有率几年内从 49 锐减到 22 为应付挑战 公 司最高领导层决定制定一系列改进产品质量和提高劳动生 产率的计划 其中的方法之一就是标杆管理 公司的做法 是 首先广泛调查客户公司对公司的满意度 并比较客户 对产品的反应 将本公司的产品质量 售后服务等与本行 业领先企业作对比 公司派雇员到日本的合作伙伴 富 士 施乐以及其他日本公司考察 详细了解竞争对手的 情况 并对竞争对手的产品作反求工程 接着公司便要确 定竞争对手是否领先 为什么领先 存在的差距怎样才能 消除 对比分析的结果使公司确信从产品设计到销售 服 务和雇员参与等一系列方面都需要加以改变 最后公司为 这些环节确定了改进目标 并制定了达到这些目标的计划 实施标杆管理后的效果是明显的 通过标杆管理 施 乐公司使其制造成本降低了 50 产品开发周期缩短了 25 人均创收增加了 20 并使公司的产品开箱合格率从 92 上升到 99 5 公司重新赢得了原先的市场占有率 行业内 有关机构连续数年评定 就复印机 6 大类产品中施乐公司 有 4 类在可靠性和质量方面名列第一 此后 施乐公司的标杆管理对象 不光着眼于同行的 竞争对手 而且扩大到非同行的竞争对象 或将其他行业 的产品进行比较研究 研究项目既可以某种产品为目标 也可以管理过程中的某个环节为目标 一切以改进管理水 平 提高产品质量为转移 例如 该公司发现他们在处理 低值货品上浪费很大 于是 针对这个问题 专门组织了 一个由 5 个副总裁参加的标杆管理小组 进行标杆管理分 析 该小组首先详细了解处理订单的过程 列出公司处理 订单的工作流程图 然后 选择 14 个经营同类产品的公司 包括 IBM 数字设备公司 休利特 帕卡德公司等 逐 一进行考察 结果发现 施乐公司把精力浪费在千篇一律 按序号记录货物上 高 低价货物混在一起 管理混乱 既消耗人力 又浪费时间 与别的公司相比 每处理一份 订单要多花 80 美元 90 美元 而它所研究的其他公司只需 25 美元 35 美元 仅此一项就可节省数千万美元 施乐还 向 L L Bean 这样的装备户外设施的非同行请教 他们能够 快速而又准确地完成订单 施乐发现他们的仓库工人 选 择并完成 一个订单的速度是施乐的 3 倍 他们依靠的不 是高技术 而是智能化的规划和适当的计算机软件 目前 施乐公司一直把标杆管理作为产品改进 企业 发展 赢得竞争对手和保持竞争优势的重要工具 公司的 最高层领导都把标杆管理看作全公司的一项经常性活动 并指导其所属机构和成本中心具体实施标杆管理 而施乐 公司本身也因为在标杆管理方面取得的引人注目的成就 于 1989 年获得了 Malcolm Baldridge 国家管理奖 该奖项设 于 1987 年 近年来其评判打分的标准越来越看重标杆管理 施乐公司深信对竞争对手的标杆管理是赢得质量竞争的关 键之一 现在施乐公司做战略性和战术性规划都要进行标 杆管理分析 五阶段 十步骤 施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很 多经验 它的 5 阶段 10 步骤 标杆管理方法得到其他 公司认可和采用 施乐公司的 5 个阶段 10 个步骤方法可 以借复印机的标杆管理为例 用图来简单描述 1 规划阶段 确定标杆管理的内容 此系标杆管理的第一步 施乐实施的第一个标杆管理 的内容是关于复印机制造的 施乐震惊地发现其日本的竞 争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机 因此 针对 这个问题开展了标杆管理研究 并取得了很好的成果 确定标杆管理的对象 施乐首先研究它的一个日本子公司 富士 施乐 然 后是佳能等公司 以此来确定它的日本对手的相关成本是 否与他们的价格一样低 搜集标杆管理的数据 研究证实 美国的价格确实比日本的要高 日本的成 本控制水平成了施乐的目标 来自公司主要领域的管理人 员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息 2 分析阶段 确定目前的绩效差距 之所以日本对手的复印机能够以施乐公司的成本价销 售 它们之间在执行上必然存在着差距 施乐公司将搜集 到的信息用来发现差距 确定将来的绩效水平 根据差距分析 计划未来的执行水平 并确定这些目 标应该如何获得及保持 3 综合阶段 交流标杆管理的成果 所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过 28 小时的 培训 而且有很多员工则进行了高级质量技术的培训 在 近四年中 施乐在其培训项目中投资了 400 000 000 人 小时 投入了 12500 万美元 一旦一个新的标杆管理 项目确定 它都将被公司的员工拿来讨论 这样其他人可 以在其日常操作中更有效地使用 确立要实现的目标 施乐公司发现 购得的原料占其制造成本的 70 原 料成本细微的下降可以带来大量的利益 公司将其供应商 基数从 20 世纪 80 年代初的 5000 多个削减到目前的 420 个 不合格零件的比率从 1980 年的 10 下降到目前 0 225 6 7 的质量检查人员重新安排了工作 95 的供应 零件根本不需要检查 零件的购得时间从 1980 年的 39 个 星期下降到 8 个星期 购买零件的成本下降了 45 这些 目标并不是必须同时确立 但是随着标杆管理过程的进行 工作的推进 它们都顺利实现了 4 行动阶段 形成行动计划 必须制定具体的行动计划 施乐公司制定了一系列的 计划 使得领先时间减少了 复印机的质量提高了 实施和监控行动计划 标杆管理必须是一个调整的过程 必须制定特定的行 动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标 重新标杆管理 如果标杆管理没有取得理想的效果 就应该重新检查 以上步骤 找出具体的原因 再重新进行标杆管理工作 5 见效阶段 在对日本行业进