人力资源基础理论1ppt课件.ppt

获取竞争优势的工具 人力资源管理 人力资源管理 HRM 实践对竞争优势的影响模型 HRM实践 挑选前的实践 HR规划工作分析 招聘挑选 受外部因素影响的实践 工作场所正义工会安全与健康国际 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 能力动机与工作相关的态度 产出留用依法行事公司形象 成本领先产品分化 挑选实践 挑选后的实践 培训 开发绩效评估报酬生产率改进方案 HRM对竞争优势的直接影响 成本领先 招聘 挑选 培训 报酬 公司的招聘 挑选 培训 报酬构成了其花费的重要部分 因此 那些在控制这些成本方面表现最佳的公司一定能获得相对其竞争者的某种财务优势 招聘 挑选 培训 报酬 财务优势 有效的人力资源管理 HRM对竞争优势的间接影响 以雇员为中心的结果 指一个公司的雇员的能力 动机以及与工作有关的态度 招聘 挑选 如果一个公司能成功地识别 吸引和挑选出最能干的求职者 那么劳动力将会更加能干 胜任培训 如果雇员们受到良好的培训以恰当地完成工作 那么劳动力将会更加能干 胜任绩效评估 一旦识别出雇员们由于缺乏能力二导致的任何绩效欠缺 就能通过咨询 教练或培训而受到矫正 报酬 通过提供比竞争者更有吸引力的薪金和津贴包 就会使公司吸引和留住最能干的人 HRM对竞争优势的间接影响 以组织为中心的结果以产出 雇员留用 依法办事 和公司声望和形象构成 当以雇员为中心的结果有利时 雇员们具有一种正面的工作态度并且既有能力又有动机 也较少辞职 当以雇员为中心的结果也能降低与诉讼有关的人力资源管理的可能性 而且 满意和忠诚的雇员们较少可能挑战其公司人力资源管理的合法性 对其工作满意和实施承诺的雇员们会提高公司的形象和声望 HRM对竞争优势的间接影响 一个公司可以通过两种手段获得和维持对其竞争者的优势 成本领先或产品分化 良好的人力资源管理实践不仅其本身可以降低管理成本 而且使其它的生产成本和劳动力成本得以降低 只有忠诚 满意的雇员才可以创造与众不同的产品和服务 由于人力资源管理的不可模仿性 因此它有可能为公司赢得持续性的竞争优势 人力资源规划 定义与目标 对组织的需要进行识别和应答 制定新的政策 系统和方案来使人力资源管理在变化的条件下保持有效的过程 目标 让组织可以预见其未来人力资源管理的需要识别可以帮助它们满足这些许套需要的实践 人力资源管理 营销 财务 营销 财务 人力资源管理劳动市场条件培训方案职员配备能力人力资源容量政府法律和雇佣法规 HRM对战略规划的投入 挑选前实践 人力资源规划 人力资源规划模型 HRPM 需求预测影响因素公司产品 服务需求经济环境技术环境财务资源人员流动情况组织的发展状态方法趋势分析法经验估计德尔菲法 供给预测内部供给现有职位状态雇员技能状况替代规划继承规划外部供给人口增长劳动力素质劳动力的流动政府政策失业率 平衡供需弥补短缺外部招聘加班培训减少过剩停职解雇工作分担提前退休 挑选前实践 人力资源规划 人力资源规划的评价 评估人力资源规划过程的关键问题公司使用战略规划概念吗 人力资源部参与组织的总体战略吗 公司的目的和目标可以测量吗已传达到公司的每个人了吗 经理们按战略规划把职能授予各部门了吗 所有等级层次上的经理都有效和持续的规划吗 组织的结构已被塑造得以至于所有部门都参与战略规划过程了吗 雇员的道德是可以接受的吗 工作的职责 具体规定和描述清楚吗 雇员的流动率和缺勤率低吗 组织的奖励和控制机制有效吗 与总体战略目的和目标有联系吗 所有的单位 部门 雇员 经理等等都在朝相同的 一致的目标努力吗 挑选前实践 人力资源规划 工作分析 挑选前实践 工作分析 工作分析的过程 确定信息收集的内容 确定信息的方式 确定信息的记录方式 工作内容 雇员在工作实际中的活动工作背景 完成工作时的条件以及这种工作对雇员的要求雇员的必要条件 有效的工作绩效所需要的知识 技能 个性等等 工作分析访谈 工作分析者与一个或多个有关专家知间的有结构谈话工作分析观察 工作分析者观看任职者的工作完成过程工作分析问卷 工作分析者要求雇员一书面形式记录工作信息 工作描述 JD 职能性工作分析 FJA 能力要求方法 ARA 岗位分析问卷 PQA 关键事变技术 CIT 多方面的工作分析 挑选前实践 工作分析 工作描述 JD 工作描述是对工作分析所作的一种简短的书面摘要 工作识别 工作摘要 基本职能 工作的基本规定 优点包括了岗位的基本信息可以为多个目标服务 缺点缺乏足够的细节只能和其他方法一起使用 挑选前实践 工作分析 人力资源管理的挑选实践 招聘与挑选 招聘招聘战略的选择各种招聘方法 挑选挑选实践的技术标准挑选方法 招聘 规划过程 挑选实践 招聘 内部招聘方法 电脑化的职业生涯行进系统 主管推荐 工作张榜 职业生涯开发系统 可以很快找到候选人 只限于客观或实际的信息 主管了解候选人的潜力 易受偏见和可能歧视的影响 所有合格的候选人都被通知空缺 花费时间较长且可能会打击员工积极性 确保职位出现空缺时及时补充合适的候选人 可能会打击员工的积极性 降低留人比率 挑选实践 招聘 外部招聘方法 挑选实践 招聘 挑选 技术标准 规定效度 达到效度 评估和用文件证明效度 效度 求职者的实际工作绩效与挑选中预期工作绩效的吻合程度 确定工作资格工作资格指雇主在填补职位空缺时所寻求的个人品质选择挑选方法行为一致模型 内容取向性战略与标准有关的战略效度概括化战略 挑选实践 挑选 挑选方法与一般程序 POOL 挑选实践 挑选 雇佣测验 心理能力测验 人格测验 工作样本测验 旨在测量候选人的智慧或性向 如演绎推理 空间想象能力等雇主的任务是确定工作的所需的性向 然后选择相应的测验 旨在评估候选人的人格特点 如独立性 自信心等平均效度系数很低 要求求职者实际完成 模拟空缺职位的职责有效性较高 但成本也高且可能会出现安全问题 挑选实践 挑选 中心评价 挑选经理级候选人时 工作样本通常作为中心评价的一部分加以实施 时间 2 5天人数 6 12人 无领导小组讨论 管理游戏 文件筐 让参与者在组内限期内解决一个给定的问题测定其沟通 领导 劝说和敏感性等 在虚拟的活动中 让个体 子群进行竞争以获得最大收益测定其冒险性 首创精神 分析技能和领导能力等 让参与者将文件筐中的信息进行优化并对其作出反应衡量规划和组织技能 判断力和工作标准等 挑选实践 挑选 行为一致性模式 如何运用此模式 ABC公司案例 在相同的条件下 过去的行为是未来工作行为最好的预测因子 假设 挑选实践 挑选 影响挑选方法可靠性的因素 挑选实践 挑选 案例 施乐公司 问题市场份额从原来的18 5 下降到了10 解决开发并贯彻执行 通过质量来领导 计划开设一系列培训课程鼓励雇员在工作中实践所培训的技能提供反馈和咨询来帮助雇员调整这些技能 结果消费者满意度增加40 有关质量的投诉减少60 重新夺得市场占有率第一的位置 培训和开发雇员 挑选后实践 培训与开发 培训的过程 挑选后实践 培训 确定培训内容 评估培训需要 确定培训目标 确定培训方案 技能拥有者现有差距技能对组织目标的重要性通过培训能够提高的程度 受训者最后能够做什么 注重培训的宣传 灵活的培训方式 注重实践和反馈 恰当的培训方法 培训的内容和方式 挑选后实践 培训 培训的方法及强化 在职培训工作指导培训讲授法案例方法角色扮演行为模仿电脑化指导视频培训互动式视频培训 培训方法 培训效果的强化 过度学习将课程内容与工作结合行动计划多阶段培训方案绩效辅助物培训的后续资源营造支持性的工作环境 挑选后实践 培训 培训的评价 评价时所提的问题 雇员工作行为是否因培训发生了变化 挑选后实践 培训 管理开发 开发一个继承规划 管理开发与HR规划规定管理要求评估管理潜力确定职业生涯路径开发替换图表 时间安排和内容 指导方法 教室指导职业生涯资源中心工作轮换专门辅导特殊计划 行动学习 挑选后实践 开发 评估雇员绩效 案例 康宁玻璃厂 问题没有正式的绩效评估系统绩效评估的标准相当模糊 解决开发一个有效的绩效评估系统包含行为标准的评分表包含绩效目标的评分表主管对雇员薪资和升职作推荐的表格 结果主管能够给雇员具体的反馈保证了雇员努力与公司目标的一致性员工的加薪和晋升有了明确的依据 挑选后实践 绩效评估 绩效系统的有效性标准 评定表格的质量 相关性 包括评估绩效的所有的相关标准不包括与工作绩效无关的标准 清晰的绩效标准 尽量使期望的绩效标准定量化 评定的准确性 评定者应避免犯以下的错误 宽厚性和严厉性错误趋中性错误光环效应隐含人格理论近因性错误 挑选后实践 绩效评估 评估工具的类型 按雇员表现的排序来进行雇员绩效的评价 类型 挑选后实践 绩效评估 GRS 一系列被认为是成功工作绩效所需的个人特征的5 7分评定量表 挑选后实践 绩效评估 BARS 如何开发BARS 挑选后实践 绩效评估 行为观察量表 开发过程与BARS相似 但每种行为由评估者加以评定 通过雇员表现的各种行为的频率了确定其工作绩效 BOS 挑选后实践 绩效评估 目标管理 MBO 通过使每个雇员都为完成组织使命而努力来实现组织的有效性 目标管理过程 目标设定 规划设计 评价 优点 绩效标准按客观条件设定 较为公平相当实用且费用不高使雇员在完成目标中有更多的切身利益使主管与雇员之间的沟通变得更好 缺点 没有具体指出达到目标所要求的行为倾向聚焦于短期目标目标的实现可能归功于可控范围之外的因素没有为比较提供共同的基础目标管理经常不被使用者所接纳 挑选后实践 绩效评估 设计一个评估系统 挑选后实践 绩效评估 确定薪金和津贴 案例 梅奴关怀公司 问题前线雇员的流动率超过100 通常不能提供优质服务 解决改进退休和健康照顾的津贴计划每年按照雇员的津贴向其退休帐户中拨款根据薪水改变雇员的可减除的和额外的费用实施新的方案 结果前线雇员的参加人数上升 雇员流动率下降了一半对顾客服务的质量大大提高竞争对手也采取了相似的计划 挑选后实践 薪资设计 报酬对态度和行为的影响 薪金的满意度 f 薪金数目 公平性 公平的重要性 假若Q 成果 O 投入 I 那么 当雇员的Q值与其参照者不相等时 不公平感觉就会产生 参照者可能是 同一组织中做同一工作的人同一组织中做不同工作的人其它组织做同一工作的人 公平理论 StacyAdams 公平知觉对雇员行为的影响 当雇员的Q值小于参照者的Q值时 通过减少努力或绩效来降低投入通过寻求薪水增加来提高成果扭曲自己对投入和 或成果的知觉试图改变他人的投入和成果选择一个新的参照者逃脱这种局面 挑选后实践 薪资设计 建立薪金的比率 达到内部一致性 建立工作评估的标准 可付酬的因素 进行工作评价 得分因素法 按薪金等级分配工作 将工作评价得分转换为薪金的等级 达到外部竞争性 薪金调查 收集竞争对手和市场相关的工资率 建立薪金政策 以市场比率作为参考 建立薪金比率 通过线性回归分析确定市场比率与工作评价分数的对应关系 挑选后实践 薪资设计 承认雇员贡献 建立薪金范围 年薪等级 年薪数额 挑选后实践 薪资设计 雇员的津贴选择 津贴类型 挑选后实践 薪资设计 实施生产率改进方案 案例 林肯电器公司 问题怎样确保每一位雇员为了组织的利益尽可能地工作 挑选后实践 生产率改进方案 生产率改进方案的类型 以绩效定薪金方案 雇员授权方案 挑选后实践 生产率改进方案 以绩效定薪金的方案 基本原理 挑选后实践 生产率改进方案 以绩效定薪金的方案 优点 实现了努力 绩效与奖励三者的挂钩明确雇员的绩效与相应奖励之间的关系 缺点 有时主管们不情愿辨别下属的不同表现奖励时间滞后成本效率较高 不恰当的绩效评估系统会阻碍努力与绩效之间的关系有时不能清晰地确定绩效和奖励之间的关联公司所给的奖励可能不会受到雇员的重视 拉开奖励距离工资增长公开使用分红制度尽快奖励开发理想的测量表提高雇员信任度 建议 直接计件工资计划 超额累进工资率 优点有效地提高生产率员工可以确定获得想要奖励的途径绩效标准客观奖励与绩效直接相连 缺点有可能会给员工造成极大的生产压力有可能使员工反对新技术和工艺的引进可能会因为片面的追求产量而忽视其他方面计件计划鼓励竞争而不是团队的合作 只适用于工作简单且高度结构化 员工可以控制绩效目标实现的场合 挑选后实践 生产率改进方案 营利分享计划 组织通过有效的团队工作达到生产率目标如果目标达成 员工获得现金红利通过明确的公式 用客观的测度测定生产率鼓励员工提建议 以削减生产成本或提高生产率 SCANLON计划 计算一个期望的产品生产成本 产品销售价值比率 从生产的各方面考虑能否降低成本 分配红利 成本的降低额 RUCKER计划 从生产的各方面考虑能否降低成本 分配红利 期望成本与实际成本的差值 计算一个期望的雇员工资 销售利润比率 挑选后实践 生产率改进方案 营利分享计划 优点 主要适用于制造业公司 努力 绩效与奖励三者的联系非常密切实现了绩效与组织使命的有效连接促进了团队合作创造了一个以生产成本降低为基础的双赢环境 缺点 雇员可能感觉到奖励分配不公平改进效率的雇员建议可能会随时间而退化环境的变化可能会导致公式无效 建议 建立尊重 合作 公开沟通的公司文化计划中的盈余因素必须设计成可控制的管理部门须定期与雇员分享信息并收集建议 应用非常普遍 但是其中的三分之一是失败的 挑选后实践 生产率改进方案 措施 评价 优点使单调的工作丰富化 提高雇员对工作的兴趣并使之获得更多的奖励机会有可能会降低工作的自动化程度 从而使生产的效率降低 对于自动化程度较高的工作 最重要的是使雇员们得到内滋激励 挑选后实践 生产率改进方案 是由6 12人组成的群体 在自己单元内识别和解决问题 走向质量圈的过程 问题的识别和选择 问题分析 受到推荐的解决方法 管理层评审 管理层的答复 挑选后实践 生产率改进方案 由来自不同部门的6 18个