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第5章计划工作的基础 本章内容一 计划的概念和性质二 计划的类型三 战略管理四 目标管理五 计划的制定 1 一 计划的概念和性质 一 计划的概念名词 指用文字和指标等形式所表述的 组织以及组织内不同部门和不同成员 在未来一定时期内 关于行动方向 内容和方式安排的管理文件 动词 指定义组织目标 确定战略以实现这些目标 以及制定方案以整合和协调工作活动 2 计划必须清楚地确定和描述这些内容 What 做什么 目标与内容Why 为什么做 原因Who 谁去做 人员Where 何地做 地点When 何时做 时间How 怎样做 方式 手段 3 二 计划的性质 计划为实现组织目标服务计划是管理活动的桥梁 是组织 领导和控制等管理活动的基础计划具有普遍性和秩序性计划要追求效率 4 管理者制定计划的原因 1 提供指导2 减少不确定性3 减少浪费和重复4 便于控制 5 二 计划的类型 6 计划的层次体系 7 三 战略管理 一 战略管理的定义战略管理 是指管理者制定组织战略所要做的工作 战略性计划 是指应用于整体组织的 为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 战略 是关于组织如何经营 如何在竞争中获得成功 如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案 8 二 战略管理的重要性 9 1 可以影响组织绩效 2 有助于组织面对环境的不确定性 3 因为组织具有复杂性 多样性 战略管理有助于组织中的每个单元协调工作 10 三 战略管理的过程 1 识别组织的使命 目标和战略2 分析外部环境3 分析内部条件4 制定战略5 实施战略6 评估结果 11 1 识别组织的使命 目标和战略 远景和使命陈述 远景 vision 企业未来将成为什么样子 使命 mission 企业的任务是什么 企业的业务是什么 12 远景和和使命陈述 1 核心意识形态A 核心价值观B 核心目标2 远大的愿景A 10 30的宏伟 大胆 有难度的目标B 生动 逼真的描述 13 1 核心意识形态 CoreIdeology 核心意识形态定义了一个组织持久的特征 这种特征超越产品或市场生命周期 超越技术突破 超越管理理论变迁 以及超越个体领导人 核心意识形态给组织提供了一种持久的粘合剂 14 核心价值观是组织本质的 持久的原则 核心价值观不需要外在的正当化 它们对组织内部具有内在的价值和意义 A 核心价值观 CoreValoues 15 核心价值观是企业本质的主义CoreValuesareacompany sessentialtenetsMerck公司公司的社会责任公司任何方面都真正优秀基于科学的创新诚实和正直利润 为有益于人类而工作的利润 16 PhilipMorris选择自由的权力漂亮地击败对手鼓励个人创新基于品德与业绩的机会 任何人无特权努力工作和持续地自我提升Sony公司提升日本文化和民族地位做先锋者 不追随别人 做不可能的事鼓励个人能力和创造性 17 WaltDisney迪斯尼公司不要玩世不恭培育和宣传健康的美国价值观创新 梦想和想象对一致性和细节狂热地关注保护和控制迪斯尼魅力 18 核心目标是组织存在的理由 而非组织目标或经营策略 所有有效的目标都反映人们为企业工作的理想动机 核心目标不能仅仅描述组织的产出或目标顾客 它要抓住组织的灵魂 B 核心目标 CorePurpose 19 核心目的是组织存在的理由默克公司保护和提升人类生命索尼公司体验为公众利益而提高和应用技术的快乐迪斯尼公司使人幸福 20 3M创新地解决不可解决的问题惠普公司Hewlett Packard为人类进步和福利作技术贡献MaryKayCosmetics 给妇女无限机会 21 2 远大的愿景 EnvisionedFuture 一方面 想象的未来向人们传递着真实 看得见的 生动的和真正的东西 另一方面 想象的未来包含时间和不能实现的 梦想 希望和抱负 22 Vision levelBHAG 10 to 30 yearGoalBHAG big hairy audaciousgoal 企业需要通向想象的未来的一个宏伟的10 30年目标真正的BHAG是清楚的和令人注目的 它是人们努力的聚焦点 并且是团队精神的催化剂 A 10 30年宏伟大胆冒险的目标 23 打垮RJR成为世界第一的烟草公司 打垮阿迪达斯 击垮雅马哈 成为运动产业的耐克 成为美国西部的哈佛 24 想象的未来需要生动的描述 即实现BHAG后我们将是什么样子的震撼的 动人的和具体的描述 把远景从文字转化为图画 B 生动逼真的描述 VividDescription 25 1 使命陈述的九要素 1 用户 customers 公司的用户是谁 2 产品或服务 productsorservices 公司的主要产品或服务项目是什么 3 市场 markets 公司在哪些地域竞争 4 技术 technology 公司的技术是否是最新的 5 对生存 增长和盈利的关切 concernforsurvival growth andprofitability 公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况 26 6 观念 philosophy 公司的基本信念 价值观 志向和道德倾向是什么 7 自我认知 self concept 公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么 8 对公众形象的关切 concernforpublicimage 公司是否对社会 社区和环境负责 9 对雇员的关心 concernforemployees 公司是否视雇员为宝贵的资产 27 2 外部环境分析 1 外部一般环境 宏观环境 政治 法律环境社会文化环境经济环境技术环境自然环境 28 2 行业环境 制定战略的本质是应对竞争 很容易把竞争看得过窄和过于悲观 行业中竞争强度既不是偶然的也不是坏运 行业中竞争植根于其基本的经济结构 并且超出现有竞争者行为 29 一个行业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量 这五种力量的合力决定了该行业的最终利润潜力 并非所有的行业具有相同的利润潜力 30 行业分析的目的理解行业结构如何驱使竞争 从而决定行业利润水平 评价行业吸引力 理解行业结构的改变如何影响未来的利润率 识别改变行业结构的机会 31 替代威胁ThreatofSubstitutes 行业内现有竞争对手IndustryCompetitionandRivalry 供应商谈价能力BargainingPowerofSuppliers 买方谈价能力BargainingPowerofBuyers 新进入者威胁ThreatofNewEntrants 五力模型 FiveForcesModel 32 A 现有竞争者研究现有竞争者竞争激烈 当 大量且力量均等的竞争者低的产业增长速度高固定或库存成本产品缺乏特色或无转移购买成本生产能力仍在大幅度增加形形色色的竞争对手高战略利益相关性高退出障碍 33 基本情况研究主要竞争对手研究对本企业构成威胁的主要原因发展动向退出障碍 耐用且专有的资产 高固定的退出成本 战略性退出障碍 信息障碍 管理或心理障碍 政府和社会的障碍 资产处理机制 34 B 入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍 行业产品价格水平 行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计 影响行业进入障碍的因素主要有 规模经济 产品差别化 转移购买成本 资本需求 在位优势 政府政策影响行业报复能力的因素主要有 行业所处的发展阶段行业的集中程度行业的退出障碍 35 C 替代品生产商研究分析替代品生产商的分析主要包括两个内容 第一 判断哪些产品是替代品 第二 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 在判断威胁最大的替代品时 应特别重视以下两类替代品研究 那些容易导致价格 总成本 改善的替代品 那些现行盈利率很高的替代品 36 D 买方研究 讨价还价能力影响因素主要有 买方是否大批量或集中购买 买方这一业务在其购买额中的份额大小 产品或服务是否具有价格合理的替代品 买方面临的购买转移成本大小 本企业的产品 服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入 买方是否采取 后向一体化 的威胁 买方行业获利状况 买方对产品是否具有充分信息 37 E 供应商研究讨价还价能力影响因素主要有 要素供应方行业的集中化程度 要素替代品行业的发展状况 本行业是否是供方集团的主要客户 要素是否是该企业的主要投入资源 要素是否存在差别化或转移成本是否低 要素供应者是否有 前向一体化 的威胁 38 3 内部条件分析 39 SWOT分析 S 优势 strengths W 劣势 weaknesses O 机会 opportunities T 威胁 threats 40 四 组织中战略的层次 公司层战略 事业单位战略A 事业单位战略B 事业单位战略C 事业单位战略D 研究与开发战略 生产战略 营销战略 人力资源战略 财务战略 41 公司层战略 企业战略 是以公司整体为研究对象 研究整个企业 公司 生存和发展中的一些基本问题 事业单位层战略 竞争战略 是在公司层战略的指导下 为保证公司制定的战略规划而制定的本事业单位的战略计划 职能层战略 职能战略 是职能部门为支撑事业单位层战略而制定的本职能部门的战略 42 事业单位层战略 公司层战略 职能层战略 支持 支持 指导 指导 战略层次的互动关系 43 五 战略的选择 1 竞争战略 基本战略姿态2 企业战略 成长战略稳定战略更新战略 防御战略 44 45 46 47 48 加强型战略 又叫集中化战略 49 50 51 四 目标管理 一 目标管理的含义1 目标管理的含义目标管理是指设定管理者和员工双方认可的目标 并使用这些目标来评估员工绩效的过程 2 目标管理的4要素具体的目标参与型决策明确的时间框架绩效反馈 52 作为任务分配 自我管理 业绩考核和奖惩实施的目标具有 层次性网络性多样性可考核性可接受性富有挑战性伴随信息反馈