别让十个销售常识误导了你

别让十个销售别让十个销售 常识常识 误导了你误导了你 什么是有效的销售行为 关于这方面富有说服力的资料十分匮乏 数代销售人 员已经被灌输的有关销售的 常识 大部分都具有误导性 要不就是成效甚 微 企业迫切需要找到以下问题的答案 在今天的经营环境中 我们能否依赖 传统的方法来做好销售工作 最近进行的调查发现 传统的销售方法无法确保销售机构取得成功 而且 此项调查建议销售机构要打破那些被奉为圭臬的销售思维定势 总的说来 这 些思维代表着一种也许与 21 世纪格格不入的销售思维 巧干而非苦干 已成 为一种最合适的理念 而且 巧干 理应成为任何销售绩效改进措施的目标 迷思之一 迷思之一 销售就是销售销售就是销售 出色的销售人员能够销售任何东西出色的销售人员能够销售任何东西 毫无疑问 某个行业内的销售技巧可能同样适用于某个其他行业 但是 在从事小批量销售过程中培养起来的销售技巧 可能会在你向大客户推销时制 造障碍 与小批量销售相比 大批量销售历时更长 过程也更复杂 需要的策 略也更多 但是 很多销售专家都没有意识到大批量销售与小批量销售需要的 关键销售技巧是不同的 在小批量销售中 销售人员与客户交谈时占据主动 客户可能会因为他充 满活力 热情 且对产品进行了生动的描述 而把订单给他 这种 产品特性 推销法 往往能够奏效 然而 在大批量销售中 客户必定在交谈时占据主动 西格玛项目研究小 组发现 出色的销售人员往往会采用某种提问模式来引导客户参与谈话 并将 谈话引向最终目标 当西格玛项目研究小组的成员首次发现了这些现象后 研究人员就想知道 这些现象是不是在任何客户身上都会出现 而不论其所处行业 国别或文化背 景 有趣的是 从 23 个国家得到的结果相同 甚至在大多数的美式销售培训方 法已经失效的日本 研究小组也猜测可能某种传统的 基于文化的沟通方式最 能有效预测出销售工作能否取得成功 他们最终发现 选对提问模式是赢得大 客户订单的最有效的行为因素 迷思之二 迷思之二 要获得更多订单 就应拨打更多的销售电话要获得更多订单 就应拨打更多的销售电话 当销售经理希望提升销售额时 他们首先想到的往往是让销售人员拨打尽 量多的销售电话 毕竟 如果销售电话增加一倍 销售额就有可能增加一倍 即使不会增加一倍 也会有较大增长 不是吗 研究小组在对一家技术公司的两 个事业部进行研究后发现 这种想法并不适用于大批量销售 在销售成本相对较低的电子设备的事业部 销售电话的数量与销售额之间 呈正相关关系 即销售电话越多 销售额就越高 但在销售高端产品的事业部 两者的关系刚好相反 与那些拨打的销售电话数量越多的销售人员相比 那些 拨打销售电话的数量一般的销售人员创造的销售额更高 当然 反过来 即销售电话越少 销售额越多 并不正确 如果销售电话 为零的话 销售额也就为零 但是 一般说来 销售人员没有办法通过增加销 售电话来增加销售额 反而会对销售额产生负面的影响 成功的关键在于拨打出色的销售电话 而出色的销售电话需要销售人员做 好精心准备 采取适当的策略 为了有更多的时间拨打销售电话 销售人员往往会疏于计划和准备 从而降低 了每个销售电话的成功率 然而 如果销售人员有时间拨打更多的销售电话 为每个电话做好充分准备 并确保与客户沟通的质量 那么他就应该这样做 因为他们拨打的销售电话可能还没有达到最佳数量 迷思之三 迷思之三 直接联络客户高层直接联络客户高层 在西格玛项目研究小组进行研究之前 传统的销售理念认为 如果销售人 员联络到的客户方的人员级别越高 就能取得更好的销售成果 如果能够直接联络到客户高层 为什么要浪费数周或数月的时间来慢慢接 近客户公司的决策人物呢 但是 研究小组发现 相较于那些不甚成功的销售人 员 成功的销售人员联络的客户人员的级别往往较低 在做好精心准备之前 直接联络客户高层也许是个致命的错误 如果缺乏精心准备 就与客户高层谈 论其产品特性 这纯粹是浪费时间 不了解客户需要解决的问题 销售人员就 无法证明其产品能够满足客户的需求 研究小组回顾了美国某位参议员的儿子的事例 有一家大型公司曾急切地 聘请此人为公司的销售人员 他们认为 此人可以轻而易举地接触到全国各地 的企业 CEO 这势必会使他成为一个业绩不俗的销售员 果然 他很容易就见 到了各企业里的重量级人物 但是 由于他事先没有与客户公司里的其他任何 人进行交谈 不了解客户需要解决的问题 他最终得到的往往只是 代我问候 你父亲 这样的答复 然而 他那些缺乏背景的同事却通过联络遇到问题的客 户方人员 往往是客户企业的中层人员 取得了销售成功 教训何在 首先要了解客户遇到的问题 然后你才能有理由自行或通过客户 企业中的某个人联络对方的高层 迷思之四 迷思之四 采用大量的开放式问题采用大量的开放式问题 它们比封闭式问题更有效它们比封闭式问题更有效 在众多销售专业人士中 一线销售人员 销售顾问 销售经理和销售培训 师都对开放式问题的威力深信不疑 如果提问的目的是为了让客户更积极地参 与谈话 开放式问题的确比封闭式问题更加有效 因为开放式问题能够使对方 做出更长时间的反馈 而封闭式问题只需要 是 或 否 就能加以回答 不 过 西格玛项目研究小组不得不告诉大家 他们发现开放式问题的威力之说又 不过是一种假象 研究小组发现 采用开放式问题与取得销售成功之间并没有很大的关系 借助大量的封闭式问题 销售人员同样能够赢得订单或取得销售进展 这似乎非常奇怪 理论上 开放式问题能够获得开放式的答案 而封闭式 问题只能获得一个词的答案 但事实并非总是如此 在一个销售电话中 60 的 封闭式问题能够得到多于一个词的答案 换言之 封闭式问题往往能够获得开 放式的答案 而且 大约 10 的开放式问题只能获得封闭式的答案 想象一下 假如一位经验尚浅的销售人员提出这个开放式问题 您能谈一谈贵公司的商 业计划吗 结果他只会自讨没趣 得到 无可奉告 的答案 所以 在某种 程度上 开放式问题与封闭式问题之间的差别具有欺骗性 对销售人员而言 关键在于有技巧性地提出可以接近销售目标的问题 如 果他们只是担心自己向对方提出了多少开放式问题 这无异于在正在下沉的船 上整理甲板躺椅 于事无补 他们应该担心的是 提出的问题是否与客户的需求密切相关 迷思之五 迷思之五 尽早达成交易 频繁达成交易尽早达成交易 频繁达成交易 根据这个准则 促使对方与你达成交易是销售电话中最重要的部分 你促 成交易达成的方式决定了销售电话的成败 实际上 销售环节的初步阶段比结 尾要重要得多 要确保销售成功 销售人员应做到以下三步 第一 应该确认客户的其他需求 客户可能还存在其他尚待解决的问题 第二 应该总结或者重新强调交谈要点 所以 很明显 如果我们这样 做 第一阶段贵公司的效率就能够提高 15 第一年就能够节省 120 000 美 元 第三 应该提议有助于取得销售进展的行动 所以 下一步我们可以与 贵公司老总重新审查一下这些数字 在第三步中 销售人员提议或建议某项 行动 需要注意的是 在小批 量销售与大批量销售中 行动 的含义有所不同 在小批量销售中 惟一的 行动可能是客户直接下订单 而在大批量销售中 可能存在多个有助于赢得订 单的中间行动 这些行动被称为 进展 西格玛项目研究小组建议 销售人员与其担心如何促成交易达成 还不如 想好尽可能多的进展性行动 为每个销售电话做好准备 最好的做法在于为每 个销售电话规划好各种灵活的 切实可行的进展性行动 以便销售人员每一步 都能够从客户那里获得最大程度的承诺 在第三步中 销售人员提议或建议某项 行动 需要注意的是 在小批 量销售与大批量销售中 行动 的含义有所不同 在小批量销售中 惟一的 行动可能是客户直接下订单 而在大批量销售中 可能存在多个有助于赢得订 单的中间行动 这些行动被称为 进展 西格玛项目研究小组建议 销售人员与其担心如何促成交易达成 还不如 想好尽可能多的进展性行动 为每个销售电话做好准备 最好的做法在于为每 个销售电话规划好各种灵活的 切实可行的进展性行动 以便销售人员每一步 都能够从客户那里获得最大程度的承诺 迷思之六 迷思之六 建立第一印象的机会永远只有一次建立第一印象的机会永远只有一次 很多销售专家坚信 销售电话最重要的部分是开场 他们会告诉你 前 60 秒攸关销售电话的成败 但是研究显示 除了小批量销售 销售电话的开 场与销售成功并无必然关联 当整个销售环节只包括一次拜访时 如上门推销 开头几秒的确非常重要 然而 在复杂的销售环节中 如果客户认为销售人员 能够为他们解决某个问题 他们就不会太在意销售人员留下的第一印象 如果开场和结尾都不是销售拜访最重要的部分 那什么才是最重要的部分 呢 一个完整的销售流程包括四个阶段 开始 调查 发现客户需求 能力展 示 展示你有能力满足客户的需求 以及获得客户承诺 取得销售进展 其中 最重要的是调查阶段 因为如果不了解客户的需求 你就无法赢得客户的订单 尽管如此 销售人员仍然需要有技巧地开场 好的开场必须实现两个目标 首先是建立交谈的必要性 其次是让客户允许销 售人员提问 当客户允许销售人员提问的时候 开场就结束了 假如销售人员第一次给 陌生客户打电话 结果却只是得到了客户的语音邮件回复 他们还有必要通过 留言系统来开场吗 事实上 他们必须给客户一个需要回复的理由 在这种情况 之下 销售人员必须以留言的形式让客户明白有与你交谈的必要性 但是你不 应该直接提供解决问题的方案来 让客户上钩 迷思之七 迷思之七 销售才能是与生俱来的 是无法后天培养的销售才能是与生俱来的 是无法后天培养的 做销售的人是否需要某种特质呢 答案是否定的 数十年以前进行的大量研究显示 性格外向的人在销售队伍中的数量 要 远远超过在一般大众中的数量 然而 最近进行的研究并未表明性格外向与销 售工作之间有很强的关联 发生了什么变化 除了那些陈腔滥调之外 什么都没 有变 那些曾经积极寻找性格外向者承担销售工作的企业 现在明白了各种性格 的人都可以学习销售技巧 并取得不俗的销售业绩 站在客户的角度 他们对销售人员有何要求呢 有证据表明 绝大多数的客 户都希望销售人员是值得信赖的 我们都听过一个老笑话 真诚是最重要的 东西 如果你能伪造它 你一定已经这么做了 但事实上 即便是真正真 诚的销售人员往往也无法赢得他人的信任 客户是无法看到他们的真诚的 也 无法看到他们的诚实 而只能看到他们的行动 在下订单前 客户不会考查销 售人员是否具有一种特定的性格 而只会考查他是否能够提供有效的解决方案 迷思之八 迷思之八 欢迎客户提出异议欢迎客户提出异议 它们是客户兴趣的确切信号它们是客户兴趣的确切信号 尽管已有确切证据证明了这种 准则 是不正确的 但它依然存在 就像 许多其他的 准则 一样 它不会消亡的原因在于它听起来令人欣慰 它使你 相信 如果客户对你的产品或服务产生怀疑 就意味着你们之间的谈话开始变 得有意义 实际上 这种异议是你与客户之间的一大障碍 而你是不会喜欢障碍的 你不必惧怕异议 但也不应对其加以欢迎 异议的存在表明了客户并不想要你 提供的产品或服务 也许是因为它太便宜了 但更有可能是因为看不到要购买 你的产品或服务的必要性 如果销售人员说 我们的机器是市面上同类产品 中速度最快的 客户可能会说 但机器的速度并不是我们考虑的问题 本与不甚成功的销售人员相比 成功的销售人员得到的异议要少得多 原 因何在 因为他们总是设法阻止异议 而不是等出现异议后再着手处理 在上面 的例子中 有技巧的销售人员不会谈论他所提供的产品的特性 它是速度最快 的 而会采用一种提问模式 先问 机器速度对您有多重要 如果了解到 机器速度对客户并不重要 他就会避免将谈话引向招致客户异议的方向 如果销售人员经过培训之后 能够先通过正确的提问来发现客户的需求 然后只是谈论其产品或服务与该需求有关的特性 就能将招致异议的机率减少 50 通常 那些无法避免的异议是最严重的 最好的方法就是坦诚 承认你的 不足 然后集中阐述你的竞争优势 迷思之九 迷思之九 永远不要攻击竞争对手永远不要攻击竞争对手 许多企业认为 销售人员在与客户打交道时不应提及竞争对手 因为这样 做最终会损害销售成果 这曾经是 IBM 的一贯方针 在销售环节 销售人员不 得提及任何竞争对手或竞争产品的名字 但是 研究表明 出色的销售人员一定会提及竞争对手 前提是客户需要 他们这样做 尽管他们往往不会主动评论竞争对手 但如果被问到他们提供的 产品或服务与竞争对手的产品或服务有何区别时 他们一定不会避而不答 关键在于如何评论竞争对手 最好的方法就是尽快从竞争对手的不足之处 转到你的竞争优势上来 如果客户问 谈谈你对 SlowCo 公司的机器的看法吧 销售人员可能很想回答 那是市面上速度最慢的机器 比我们的要慢 40 但如果能调整成以下答案 就更好了 SlowCo 对 我们的机器速度比他们的 要快 40 实际上 我们的机器是市面上速度最快的 一个鲜为人知但十分有效的方法就是 以竞争对手的产品或服务的一般弱 点 来突出自己产品或服务的优点 而不是一概地贬低具体的竞争对手或其产 品 例如 假设你是一家小型公司的销售代表 这家公司正在与行业内的一家 大型公司竞争一小块业务 如果客户问 你们与 GiantCo 公司相比怎么样 有技巧的销售人员可能不会说 GiantCo 太大了 无法为你提供个性化的服 务 而会说 大公司与小公司之间有很多区别 我们是一家小公司 所以我 们能够给予客户的需求更多关注 而一家公司的规模扩大后 就很难