企业执行力的3W管理方法

此信息由中美嘉伦提供 http 更多详细信息请访问企业管理培训企业管理培训 企业执行力的企业执行力的 3W 管理方法管理方法 我相信每一位主管一定认为自己具有执行力 但是为什麽会产生 上有政策 下有对 策 的情况发生 原因就是出在主管认为员工一定要有执行力 但是忽略掉自己有些事没 有照自己所讲的去做 甚至自己是第一个违反自己所定的规则 所以 上有政策 下有对 策 就是在这种主管的迷思之下产生 其时领导者的 执行力 说穿了就是 追踪力 而 追踪力就是追问 3W 的问题 执行力就是把想法变成行动 把行动变成结果的能力 现代组织的最大问题就是没有 执行力 无论多么宏伟的蓝图 多么正确的决策 多少严谨的计划 如果没有高效的执行 最终的结果都是纸上谈兵 没有执行力就没有成功 执行才是硬道理 毕竟 构想再伟大 也要有人将它实践出来 这一切 靠的就是执行力 执行力决定企业的成败 任何企业的 成功必然都是执行的成功 没有执行力 哪有竞争力 执行力 对个人而言执行力就是办事能力 对团队而言执行力就是战斗力 对企业而 言执行力就是经营能力 衡量执行力的标准 对个人而言是按时按质按量完成自己的工作 任务 对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标 执行力要成为一种强势 必 须要把握执行制胜的二十四字真经 认同文化 统一观念 明确目标 细化方案 强化执 行和严格考核 高管的一项重要能力是使别人执行的能力 下属的执行力强大与否与此有很大关系 要做好战略已不易 贯彻更不易 使之执行 的能力就是高管最好的执行力 当一个员工 情绪激昂 心情愉悦的时候 不用我们督促 他的执行力就会很高 行为很积极主动 反 之 当他的情绪不高 心情郁闷的时候 即使他嘴里对我们说 一定好好干 但其行动一 定是不理想的 执行力也不可能有多强 此信息由中美嘉伦提供 http 更多详细信息请访问企业管理培训企业管理培训 曾国藩少时立志做圣人 饱读诗书 然互相矛盾的他人经验 常常让他在行动时无所 遵从 反应迟缓 一日 他见一老僧拥炉读书 津津有味 便趋前欲览书名 谁知老僧扔 书入炉 告诫他 对别人有用的书不都是适用你的书 曾国藩当下觉悟 世人有太多的 人和事你永远看不清 无需挂碍 你只需把你看清楚的那点道理 一遍遍在生活中实践 便可成就伟业 看看中国民营企业成长历程 成功者往往是执行力很强的人 以前 我曾 经相信一种观点 战略方向错误 执行力越强 死得越快 后来我发现执行力强的人 反 省能力很强 如果实践中发现战略有误 他们会以最快时间去纠正 不会至死都不觉悟 在连续几届清华大学总裁班里 笔者的学员包括国内多家知名企业的老总 他们对现 在市场的把握与对未来市场的认识 都是真知灼见 目光深远 但是 我发现 在他们的 课间小组交流和课堂提问中 他们问的问题中很少有战略层面的 而更多的是请教如何 贯彻执行 可见 中国的企业从来不缺思想家 缺的就是执行人 在美国西点军校里有一 个广为传诵的悠久传统 就是遇到军官问话 只能有四种回答 报告长官 是 报告 长官 不是 报告长官 不知道 报告长官 没有任何借口 除此以外 不能多说 一个字 没有任何借口 是美国西点军校奉行的最重要的行为准则 它强化的是每一位学 员想尽办法去完成任何一项任务 而不是为没有完成任务去寻找借口 哪怕看似合理的借 口 其核心是敬业 责任 服从 诚实 这一理念是提升企业凝聚力和竞争力 建设企业 文化的最重要的准则 秉承这一理念 众多着名企业建立了自己杰出的团队 没有任何借口 体现的是一种完美的执行能力 一种服从 诚实的态度 一种负责 敬业的精神 在现实生活中 我们缺少的正是这种人 他们想尽办法去完成任务 而不是 去寻找借口 每个组织并不缺乏伟大的战略 真正需要的是 把战略落实到位的执行力 毕竟 再不景气 仍有公司达到预定的运营目标 构想再伟大 也要有人将它实践出来 这一切靠的就是执行力 此信息由中美嘉伦提供 http 更多详细信息请访问企业管理培训企业管理培训 你是否想过 为什么满街的咖啡店 唯有星巴克一枝独秀 为什么同是做 PC PersonalComputer 唯有戴尔独占鳌头 为什么都是做超市 唯有沃尔玛雄居零售 业榜首 应该说 各家便利商店和咖啡店的战略都是大致相同的 然而绩效却是大不相同 道理何在 关键就在于是否具有非常强的执行力 全世界做网络设备最大的思科公司 拥有行业垄断技术 然而其总裁在谈到公司成功 的主要原因时 竟然认为成功不在于技术 而在于执行力 由此可见 执行力 在世界级 大公司里被看得有多重 甚至可以这么说 凡是发展快且好的世界级企业 都是执行力强 的企业 比尔 盖茨就曾坦言 微软在未来 10 年内 所面临的挑战就是执行力 当然 我们不可否认 许多组织的成功离不开其战略的创新或经营模式的新颖 但如果其执行力 不强 也一定会被模仿者追上 因为它们和竞争者的差距就在于执行力的强弱 当戴尔的直销模式在美国超级成功时 一向以 渠道优势 着称的联想电脑公司也开 始转型 在中国通过大客户部 电话直销中心等展开直销业务 以对抗戴尔兵临城下的竞 争 虽然联想也是一家非常优秀的本土公司 但它在直销业务的启动上却遭遇了极大的困 难 效果并不理想 要知道 真正撞坏巨轮的 不是海面上冰山的一角 而是海面下的庞 然大物 在戴尔的背后 我们看到了 几近完美的供应链 卓越的管理技术 与战略 相匹配的企业文化 等 所以 取得成功的不仅仅是戴尔的直销模式 更是戴尔围绕直销 这一模式的 执行体系 今天 对于执行力的意义 已经毋庸多言 对于提高执行力的着眼点 因为人们对此 问题的关切 也已经认识得比较全面 现在 需要我们关注的是 提高执行力 本身的 执行问题 谭老师强调的是 执行力不是一个表象问题 要达成 提高执行力 的目标 我们首先要找出执行力管理的根源 那些起到基因作用的要素 才能保证执行力的健康 发育 此信息由中美嘉伦提供 http 更多详细信息请访问企业管理培训企业管理培训 在实践中 谭老师还总结了执行力不力的十大病因 一 推过揽功 不负责任 二 选人无方 用人不当 三 只重制度 忽视文化 四 管理不当 领导不足 五 目标不 清 计划不明 六 标准缺失 考核无据 七 只重指令 不懂沟通 八 事必躬亲 不 会授权 九 流程不畅 衔接不良 十 管控不力 奖罚不当 请先看一个案例吧 在南方的某个城市 某跨国公司中国区高管在一幢摩天大楼的 60 层举行一年一度的营 销年会 在座的 80 余人中 美方高管有 50 余人 剩下的就是中方的高级雇员 会议即将 结束时 美国来的总裁突然站起身说 全体人员跟我一起跳下去 这个时候 空气一下子 凝聚起来 只见那 50 余人齐刷刷地站起身目光紧盯着总裁 中方雇员们慌了 也忙不迭 地在椅子上挪起身子 惊恐地望着美方总裁 心说 这老头疯了 故事到此结束 培训师说 我们姑且不说 他们是不是真的跳下去 简单的测试却折 射出两种文化体制下一种人文最本能的反映 在外企 绝对服从是第一 其次创新 在国 内 同样的要求却在执行过程中出现了偏差 老板在考虑员工怎么想的 员工在考虑老板 想的对不对 其实 在企业管理的角度 既然岗位设置已经完毕 剩下的就是各司其职 各负其责 谭老师认为 执行力要的就是按时 保质 保量三个达标 按时 是工作成果在时限上的要求 保质 是工作成果在品质上的要求 成果至少不 低于标准值 不允许假冒伪劣 以次充好 保量 是工作成果在数量上的要求 至少要达 到规定的数量 不允许偷工减料 缺斤短两 提高执行力的关键在于每一名员工真正明确 和履行各自的岗位职责 在其位 谋其政 心往一处想 劲往一处使 形成执行合力 1 提高执行力 各级领导要起到 领路人 的作用 领导 的职责无非两条 一个是 领 一个是 导 所谓 领 就是要率先垂范 以身作则 不搞特权 充分发挥领导的模范和带头作用 所谓 导 就是要在 领 的基 此信息由中美嘉伦提供 http 更多详细信息请访问企业管理培训企业管理培训 础上 把握方向和大局 及时解决遇到的各种矛盾和问题 纠正出现的偏差和错误 积极 引导广大员工朝着正确的方向前进 促进企业的发展 2 提高执行力 各级中层干部要切实发挥 桥梁 作用 中层干部的主要职责就是承上启下 上传下达 既要对上级负责 又要对下级负责 既要吃透上级精神 把领导的意图完完整整地向职工传达 又要结合实际 把落实过程中 出现的问题及时全面地向领导汇报 好的主管人才要能独立思考