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绩效管理 科目 人力资源开发与管理报告者 吴一菲王娟宋茜 第十二章绩效管理 第一节绩效管理概述第二节绩效管理的主要方法第三节绩效计划第四节绩效沟通第五节绩效评估第六节绩效反馈 第一节绩效管理概述 一 绩效的含义二 绩效管理的含义三 绩效管理的内容四 绩效管理的特点五 绩效管理在人力资源管理中的地位和作用六 绩效管理与绩效评估的关系 一 绩效的含义 概念 绩效也称业绩 是反映人们从事某一种活动所产生的成绩和成果 可以从以下两个方面来表述 1 绩效是员工所做得工作中对达到企业的目标具有效益 贡献的部分 2 绩效是个人知识 技能 能力等一切综合因素 通过工作而转化为可量化的贡献 包括精神和物质两个方面 一 绩效的含义 绩效的性质 多因性 动态性 多维性 影响绩效的因素 1 个人因素 包括工作者的态度 工作技能 掌握的相关知识等 2 工作因素 工作的目标 计划 工作过程的程序等 3 组织因素是企业在计划 决策 组织 指挥 协调 控制 激励 检查 监督等方面的能力 对员工工作效率具有较大的影响 二 绩效管理的含义 是指组织管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统 部门 流程 工作团队和员工个人 的绩效成果能够与组织的战略目标保持一致 并促进组织战略目标实现的过程对象包括企业组织 总经理 人力资源部经理 部门经理和全体员工通过绩效管理的含义和对象可以把它分成三个层次 1 企业绩效 利润率 顾客满意度 股东回报率 员工回报率等 相对应的是中高层管理2 部门绩效 部门对企业的贡献 对员工的开发和使用的程度等 3 员工绩效 员工在工作中对企业的贡献 能力的开发等 三 绩效管理的内容 绩效计划是绩效管理过程的起点 作为一种有力的工具 能确保组织总体战略的逐步实施 绩效沟通贯穿于整个绩效管理的全过程 良好的绩效沟通能够及时排除障碍 最大限度的提高绩效成果 绩效考核是绩效管理中最重要的环节 对员工或企业一种周期性工作检查管理系统 绩效反馈是绩效考核的重要环节 能有效的根据员工的考核结果对员工进行潜力的自我发展 四 绩效管理的特点 一 讲究结果导向 二 注重组织绩效 三 重视动态管理 四 关注系统管理 五 绩效管理在人力资源管理中的地位和作用 绩效管理在人力资源管理中的地位和作用 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 首先 组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的 绩效目标要体现公司发展战略导向 组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础 工作分析是个人绩效管理的基础 其次 绩效考核结果在人员配置 培训开发 薪酬管理等方面都有非常重要的作用 如果绩效考核缺乏公平公正性 那么上述各个环节的工作都会受到影响 而绩效管理落到实处将对上述各个环节的工作起到促进作用 六 绩效管理与绩效评估的关系 一 绩效管理与绩效评估的区别绩效评估是指一套正式的结构化的制度 用来衡量 考核并影响与员工工作有关的特性 行为和结果 主要在于考核员工的实际绩效 了解员工发展潜力 以获得员工与组织的共同发展 绩效管理是指为了实现组织的发展战略和目标 采用科学的方法 通过对员工个人和群体的行为表现 劳动态度和工作业绩 以及综合素质的全面监测 分析 考核 主要在于充分调动员工的积极性 主动性 创造性 不断改善员工和组织的行为 提高员工和组织的整体素质 挖掘其潜力的管理活动 六 绩效管理与绩效评估的关系 二 绩效管理与绩效评估的联系1 绩效评估是绩效管理的核心环节 绩效管理包括绩效评估 2 绩效评估成功与否不仅与评估本身有关 而且在很大程度上与绩效评估相关联的整个绩效管理过程有关 3 绩效评估是绩效管理的重要支撑点 它从制度上明确地规定了组织员工和部门绩效评估的具体程序 步骤 评估周期 评估主体和方法 为绩效管理的运行与实施提供了前提和基础 第二节绩效管理的主要方法 一 目标管理法二 图尺度评价法三 关键事件法四 要素评定法五 360度绩效反馈法六 情景模式法 一 目标管理法 目标管理的由来及代表人物 德鲁克 20世纪50年代中期的美国 以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度 在此基础上1954年 德鲁克 管理的实践 中 首先提出了 目标管理和自我控制 的主张之后 被公认为对目标管理的发展做出重大贡献的代表人物 目标管理法的步骤 在员工绩效目标制定时需符合以下原则 1 在员工的努力下能够达到的目标 避免目标的过高或过低2 根据绩效标准 必须对目标进行测量3 目标的具体性和挑战性4 目标必须有时效性5 目标之间的相关性 目标管理法的特点 目标管理的优点 权责明确 考核结果公平 公正 有较高的有效性 强调职工参与 注重结果 目标管理的缺点 管理成本较高 难以横向比较 缺乏必要的 行为指导 容易忽略长远目标 360度绩效反馈法 含义 由工作中与被考评者工作关系较密切 联系较多的人 对被考评者分别从不同的角度 以调查问卷的方式 按照一定要求进行统计 分析和管理 形成考评结果报告 并与被考评者的自我表现评价进行对比分析 最后由被考评者的上级主管 组织中的人力资源部门工作人员或外部专家 管理咨询顾问 将考评结果面对面地向被考评者进行反馈 以帮助被考评者总结成绩 寻找差距 进而促使其改进工作 提高绩效 360度绩效反馈法的优缺点 一 将员工个人目标与组织目标相统一二 适应现代组织结构层次减少和实行自我管理的要求三 考核较全面 便于决策者多渠道吸取反馈意见存在的问题 员工在接受问卷调查的同时能不能做出坦诚 属实的反馈 在评价的过程中处于接受和给予反馈的压力 缺少紧跟反馈的行为 情景模拟法 是一种模拟工作考核法 它布置一个模拟的工作情景 运用不同的评价技术观测部下的工作能力 特别是应变能力 从而对部下的工作作出评价 优点 考核结果便于员工绩效的反馈 缺点 适用于操作性的工作考核 对脑力劳动类工作考核不适用 当员工的工作内容多且复杂时 模拟的难度较大 考核的结果受被考核员工模拟能力的影响 考核结果不是数量型的 不便于进行员工之间的比较 必须与其他考核方法结合使用 第三节绩效计划 一 绩效计划的含义二 制定绩效计划的原则三 绩效计划的内容四 制定绩效计划的步骤 一 绩效计划的含义 是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程 并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表 它是双方在明晰责 权 利的基础上签订的一个内部协议 作用在于帮助员工找准路线 认清目标 是前瞻性的 二 制定绩效计划的原则 1 可行性原则 要与员工的工作职责和权利相一致 2 全员参与原则3 足够激励原则 突出绩效 4 客观公正原则5 职位特色原则 三 绩效计划的内容 1 员工在绩效周期内需要达到的工作目标 2 完成工作目标的结果 工作目标的评判标准 衡量标准 3 各项工作目标的权重 以及各项权重的重要程度 4 员工完成绩效目标的过程中 可能遇到的困难以及管理者能够提供的支持和帮助 5 完成绩效目标时员工的权利 可以获得的信息 6 需要对绩效目标进行变更的情况及程序 7 员工在绩效周期内 需要接受的技术和技能方面的培训 8 绩效周期内 管理者如何与员工进行沟通及沟通的频率 9 绩效周期及员工完成各项绩效目标的时间 10 获得关于员工工作结果的渠道 谁来收集相关信息 信息收集的要求 四 制定绩效计划的步骤 第四节绩效沟通 一 绩效沟通的含义二 绩效沟通的目的三 绩效沟通的原则四 绩效沟通的内容五 绩效沟通的方式 绩效沟通是指在绩效管理过程中管理者和员工之间就工作绩效相关问题进行的正式或非正式的沟通过程 是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程 一 绩效沟通的含义 二 绩效沟通的目的 双方对绩效结果和改进方面达成共识 帮助员工分析自身的强项与弱点 以便日后更加出色有效地完成工作 同时为员工确立下阶段的目标 三 绩效沟通原则 1 沟通应该及时2 沟通应该真诚3 沟通应该定期4 沟通应该具有建设性5 沟通应该具有真实性 绩效沟通的内容 1 工作目标和任务2 工作评估3 工作期望 五 绩效沟通的方式 一 正式方法定期的书面报告一对一正式会谈定期的会议沟通 二 非正式方法非正式的会议组织成员私下交换看法朋友聚会 闲聊吃饭时进行的交谈等 第五节绩效评估 一 绩效评估的含义二 绩效评估指标体系的设计三 绩效评估方法四 绩效评估的常见问题及其解决方案 一 绩效评估的含义 绩效评估是指通过运用科学的考核标准和方法 考察员工岗位职责的执行程度 评价其工作态度 工作成绩和效果的工作 二 绩效评估指标体系的设计 绩效评估指标体系的设计原则 评估指标与员工需求相一致 不同职务有不同指标 指标应该具有普遍性和足够的代表性 指标间要有相对的独立性 不能相互包容 交叉 每个指标都有相对独立的内涵和外延 指标必须是执行某一职务的关键要素 指标的定义必须明确 具体 不能让人感到模棱两可 难以操作 指标应具有完备性 指标体系总体上要能反映评估对象的主要特征 指标必须与组织目标相联结 且能够适应当前环境的要求 三 绩效评估方法 行为导向型主观评估方法行为导向型客观评估方法结果导向型评估方法 行为导向型主观评估方法 多因性 多维性 动态性 特征性 品质主导型 行为性 效果主导型 结果性 行为主导型 根据被考评对象的性质和特点 由于采用不同的效标 从考评内容上看 行为导向型主观评估方法 品质主导型 以考评员工的潜质为主 即考评员工的信念 价值观 动机 忠诚度 诚信度及能力素质 行为主导型 以考评员工的工作行为为主 重在工作过程 特别适合对管理性 事务性工作进行考评 特别是对人际接触和交往频繁的岗位 效果主导型 以考评员工和组织工作的效果为主 重视员工或团队的产出和贡献 即工作业绩 比较适合生产性和操作性的岗位 行为导向型客观评估方法 关键事件法 重要事件法 行为锚定等级评价法 行为定位法 行为观察法 观察评价法 行为观察量表法 加权选择量表法 关键事件法 优点 1 以客观事实为评估的依据 2 考评时间跨度大 可以贯穿评估的始终 3 保存了动态的关键事件记录 可以全面了解下属是如何消除不良绩效 如何改进和提高绩效 关键事件法 缺点 1 记录和观察费时费力 2 能够定性分析 不能定量分析 3 不能具体区分工作行为的重要性程度 很难使用该方法在员工之间进行比较 行为锚定等级评价法 员工有意放慢工作 或者消极怠工 员工对组织利益漠不关心 当工作中出现问题也不向上级汇报 当工作负担过重时 员工就会借口生病而缺勤 在日常工作中 员工能达到工作的基本标准和要求 当组织发生危机时 可以依靠该员工 该员工以极高的热情对待组织工作 自觉地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下 可以自觉的完成本职工作和额外的工作任务 7 2 3 4 5 1 6 行为锚定等级评价法实例 员工在工作中的行为表现 行为锚定等级评价法 优点 1 对员工的绩效的考量更加精确 2 绩效评估标准更加明确 3 具有良好的反馈功能 4 具有良好的连贯性和较高的信度 5 考评的维度更加清晰 各绩效要素的相对独立性强 有利于综合评价判断 缺点 更加费时费力 行为观察法 行为观察量表法实例评定管理者的行为 用5 1和NA代表下列各种行为出现的频率 评估后填在括号里 5表示95 100 都能观察到这一行为4表示85 94 都能观察到这一行为3表示75 84 都能观察到这一行为2表示65 74 都能观察到这一行为1表示0 64 都能观察到这一行为NA表示从来没有这行为 克服对变革的阻力 1 向下级详细的介绍变革的内容 2 解释为什么变革是必须的 3 讨论变革为什么会影响员工 4 倾听员工的意见 5 要求员工积极配合参与变革的工作 6 如果需要经常召开会议听取员工的反映 06 10分 未达到标准 11 15分 勉强达到标准 16 20分 完全到达标准 21 25分 出色达到标准 26 30分 最优秀 行为观察法 优点 克服了关键事件法不能量化 不可比 以及不能区分工作行为重要性的缺点 缺点 完全从行为发生的频率考核员工 可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果 加权选择量表法 加权选择量表法实例如果该员工达到下列行为描述的情况则打 否则打 考评结果布置工作任务时 经常与下级进行详细的讨论识人能力差 不能用人所长在进行重要的决策时 尽可能的征求下属的意见不但能对工作承担责任 也能放手让下属独立的进行工作经常深入员工 观察他们 并适时地予以表扬对下级进行空头许诺能耐心倾听别人的批评 或下级的意见和建议在做出重大决定之前 不愿意听取别人的意见为保住自己的面子 不考虑下级会有何感想明明是自己的失误 错怪了下属 也不向下属道歉 加权选择量表法 优点 打分容易 核算简单 便于反馈缺点 适用范围小 采取本方法时 需要根据具体岗位大的工作内容 设计不同内容的加权选择考评量表 结果导向型评估方法 目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法 四 绩效评估常见问题 1 绩效评估的正确管理思想没有被成功的植入企业2 评估指标主次不分 设计不够合理3 组织执行力度不够4 绩效评估结果与奖惩不对等 解决方案 1 让绩效考核思想深入全员工心中 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识 2 以岗位分析和岗位实际调查为基础 制定出科学合理 具体明确 切实可行的评价要素指标和标准体系 3 从企业的具体客观情况出发 选择适当的考评工具和方法 4 绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上 尽量建立以行为和结果为导向的考评体系 解决方案 5 采取360度绩效反馈 多参与者考评保证绩效的可靠性 6 企业要对考评者进行培训 定期总结考评经验进行专门系统的培训 增加绩效考评的理论知识掌握考评方法 独立处理绩效评估中的问题 7 重视绩效评估过程中各个环节的管理 如加强组织沟通和反馈 消除评估中的不良情绪 重视绩效面谈 调整劳动关系等 第六节绩效反馈 一 绩效反馈的含义二 绩效反馈的内容三 绩效反馈的基本原则四 绩效反馈的方法五 绩效面谈 一 绩效反馈的含义 绩效反馈 是指将考核结果反馈给员工 让员工了解主管对自己的期望 找到自己有待改进的方面 提出自己在完成绩效目标中遇到的困难 寻找上级的帮助 并协商下一个绩效周期的绩效目标 制定新的绩效合约 使员工自己明确今后的努力方向 制定改善计划与措施 二 绩效反馈的内容 通报员工当期绩效考核结果 分析员工的差距与确定改进措施 沟通和协商下一个绩效考评周期的工作任务和目标 确定于任务和目