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以绩效为中心的管理 什么是团队成果中心管理 设定目标与分配业务 目标确定面谈 指导 评价与奖励 能力开发 成果中心管理模式 所谓成果中心管理 就是team为了提高业务成绩 为公司做出贡献而制定挑战性目标 使team员能够达到上级期待 积极开展工作 排除阻碍因素 最终实现目标 奖励优异成果的循环性业务提高活动 2 为了提高业绩 team长的业务 目标 执行业务 成果 奖励 满足程度 公平评价 动机 能力 难易度 障碍 SMART 3 上层组织的战略课题 方针 定义小组核心课题 设定小组目标 制定实施计划 达成协议 成果 行动观察 记录 检讨 成果 Team长检查 需要再次调整吗 成果评价面谈实施 修正目标 追加目标 奖励 提供认证 成果中心管理程序 是 分配业务 是 进行指导 与上司商讨 否 是 指导提高业务水准 态度改善指导 把握成果目标完成程度 把握优点 弱点 制定能力开发计划 是 否 调整会议实施 机会 威胁优势 弱点分析 个别目标设定计划 制定能力开发计划 确定目标面谈实施 否 否 Team员写作自我评价表 评价调整 修正 年薪等级的确定 组织使命记述 4 team的目标设定与逐级展开 使命 方针 日常业务 上级组织课题 导出team的核心课题 目标设定 制定实施计划 分配业务 制定个人目标和实施计划 5 财务观点 程序革新的观点 客户观点 核心力量观点 小组核心课题导出的四个观点 观点 股东怎么看我们 观点 为了满足顾客需求 应革新的程序是什么 课题 观点 顾客怎么看我们 课题 观点 我们的team员具备技巧和工作欲望吗 课题 课题 收益性 活动性 流动性 时间 质量 费用 发掘客户 维系客户 客户满足度 职务的满足感 技术水平 6 目标设定链 经理 主管 员工 成果目标 具体目标 手段 具体目标 手段 具体目标 手段 资材成本降低10 制造成本中原材料 配件等材料费用减少10 材料管理费用降低10 1 降低购买单价2 考虑廉价材料3 考虑无库存方式4 考虑合并材料公司 1 降低一半以上现有材料品种的价格2 把要涨价的材料的价格控制在目前水平 1 重新考虑现有材料 选择重点降价品种2 制定降价品种计划3 针对要降价的材料考虑对策 1 从50 以上的客户那里获得降价的认可2 在保证资材供应的前提下 把自己的总购入额减少3 以上 1 确定主次 交涉降价2 交涉降价3 把握价格信息4 从别的公司引入主要品种的样品 目标设定的效果 1 设定的目标决定行动的方向 2 目标是评价和奖励组织或个人业绩的标准 3 设定了目标 就能将资源与力量集中起来 4 目标使人为了实现它而付出长时间的持久努力 5 高标准目标的设定 促使革新战略的产生 6 目标能够促进有效资源的灵活运用 并为此提供合理 合法的依据 7 目标使公司各阶层组织或个人服务于整个公司的目标 促进相互联系 从而使公司的全部力量凝聚起来 7 改善客户服务 错误的目标 A客户服务 A 1 时间 A 2 质量 A 3 Specific 明确 Measurable 可测度 KPI 评价指标 反应时间 传达时间 投诉率 Attainable 可达到 目标水准 高 低 实施方法 有 没有 LAY Out 挫折 成就感 成果 怠慢 Result Oriented 成果导向 Input Activities Output Time bound 有时限 要求 服务 质量 2月1日至5月30日 对问题集中的地方未进行商讨 缺乏评价的公正性 客观性 不知如何为上级组织服务 资源和力量分散 成就感和积极性低落 否定的结果 意义 SMART 目标设定的关键和意义 8 核心课题 最佳的旅行体验 核心结果 评价指标 心情轻松提高凝聚力远景目标设定 压力指数 完成度 对旅行的满足度 目标水平 50 70 内 90 以上 4 0以上 实行课题 目标设定3阶段 设定目标三阶段 预约 准备3个月的疗养所 乘火车 江陵植物园 9 KRA和KPI的关系 KPI是衡量KRA是否已经完成的尺度 KPI是 怎么知道部门正在向KRA努力前进 的回答 即 通过KPI 可以推测部门的工作面向KRA进展的情况 KPI必须由部门控制 并由部门持续改善其水准 KPI是为了测定KRA的而编制的 一个KRA包括几个KPI 它们为了实现KRA 相互补充 健康 体力 KRA 身体脂肪率 血压 胆固醇 脉搏 KPI 顾客忠诚度 KRA 顾客满足度 再次购买率 顾客问题解决率 KPI 10 错误KPI的影响 11 有挑战性的目标的设定 优秀组织的成果水准 team的位置 现在的差距 team的未来目标 一年后优秀的team的未来目标 1999年 2000年 Gap Gap 1 为了达到未来目标的水准 现在的目标水准是什么 2 缩短达到未来目标水准的时间的方法是什么 12 目标制定的领域 财务观点 观点 股东怎么看我们 目标 收益性 销售利益率 活动性 库存资产回转率 流动性 流动比率 程序革新的观点 观点 我们为了满足顾客 必须革新的程序是什么 目标 时间 cycletime 质量 返工率 费用 材料费用 观点 顾客怎么看我们 目标 发掘顾客 新开发市场的销售 维系顾客 反复购买率 顾客满足 满足度 观点 team员具备技巧和工作意愿吗 目标 对职位的满足 满足度 技术水准 提高程度 顾客观点 核心力量的观点 BalancedScorecard 外部活动 内部活动 13 评价基准 财务 客户 内部 学习 利润 ROI 销售 满意 维系 发掘 时间 品质 成本 满意 技术 动机 与人力成本对比总销售收益 市场占有 现金流动 新产品 服务的销售 对顾客期望的认识水平 保持现有顾客的比率 新客户数 与竞争社相比市场占有率 制造cycletime 不良率 返工费用 职务满意度 对现在的业务所需技巧的掌握范围 职务专注程度 评价指标的分类 14 提高客户使用满足度30 改善诉求便利性降低投诉率 增加利润35 增加销售40 需求 商品概念成型时间缩短为20天 核心需求导出 产品概念化技巧提高概念化技术提高提高单纯设计技巧 财务观点 内部观点 顾客观点 学习观点 四个观点的联系 15 营业担当目标 分公司目标 分公司目标 Ateam目标 Bteam目标 Cteam目标 Ateam目标 Bteam目标 Cteam目标 互补性 一贯性 目标的阶梯构造 16 为了培养职业的营业组织和人才 开发一实施有效运营人力 组织的 公正的 客观的 能力主义的人事制度 为了开发公司内部及客户的核心能力 开发 实施有竞争力的学习课程 养成市场营销专家 创造以亲切为竞争力量及与未来营业环境相适应的组织文化 人才开发team的Mission 主要顾客 事业领域 提供价值 活动领域 17 人才开发team的核心课题 专卖店经营的强化开发 运营课程 商场销售人员的力量强化 经销商亲切核心力量强化 稳定成果主义评价体系 开发体系化经历管理Program 各销售方式竞争力强化 各销售方式MD战略构思 稳定损益管理体制 稳定成果主义MC体制 各销售方式人才培养 开发人事管理体系 Mission 机会 威胁 优势 弱点 核心课题 潜在课题 99年战略课题 18 专卖店力量的强化 商场销售人员的能力强化 经销商亲切核心力量的强化 人才开发team的目标设定 提高担当者的客户System理解度 技巧的习得 Program开发满足度 Program高受惠 对培训内容的理解度 技巧的掌握程度 教育满足度 职员受教育率 各阶层教育体系的完成程度 提高业务技巧 对Program的满足 提高教育受益程度 教育体系完成度 技巧的掌握程度 教育满足度 全年对比职员受教育率 支援亲切力量强化课程提高受益程度 提高P1店的亲切度 提高亲切形象 提高专卖店职员士气 提高专卖店市场专员亲切度 提高产品介绍能力 亲切讲师教育次数 顾客对亲切的满足提高率 市场专员亲切度分数 职务满足度 顾客的理解程度 学习后考评90分 根据核查表 行动考评90分 满足度4 0 全体人员的60 核查表考评完成度85 根据核查表 行动考评90分 提高40 上半年20次 比去年提高20 4 0 4 0 Sampletest80分 核心课题 主要期待结果 KRA 评价指示 KPI 及目标水准 19 稳定成果主义评价体制 体系化经历管理Program的开发 4 0 5 0满分 4 0 5 0满分 4 0 5 0满分 4 0 5 0满分 核心议题 主要期待结果 KRA 评价指标 KPI 与目标水准 提高成员间的信任 通过协商 设定明确目标 提高评价 奖励满意度 提高Leader的成果管理活动实行力 提高积极性 职务满足 按职务Competency要求培养专家 组织和个人Needs的调和 个人的Careerpath的开发 实行 因材施用地运用人力资源 信任满意度 成果管理Process实施率 对评价 奖励体系的满意度 对职务的满意度 经历管理制度的满意度 协议Careerpath的进行率 职务满意度 4 0 5 0满分 85 4 0 5 0满分 11 核心课题 KRA KPI 20 人才开发team的目标水准调整 内容理解度 技巧掌握度 教育满足度 接受教育率 完成度 职务满足度 尺度 54321 100 90 80 70 50 100 90 80 60 40 4 8 4 5 4 0 3 5 2 8 100 90 80 60 40 100 90 80 60 50 4 2 4 0 3 5 3 0 2 5 21 实施课题 核心课题 目标水准 Target 评价指标 KPI 比重 备注 1 成果评价体系稳定 30 成果管理Process实行率 对评价 奖励体系的满意度 4 0 4 0 1 成果管理Process的开发 2 成果管理培训的实施 1 评价奖励Program的开发 2 评价Tool的开发 2 专卖店亲切核心力量的强化 20 顾客对亲切满意度的提高率 教育受益率 比去年提高20 对象的90 3 体系化经历管理Program的开发 1 发掘 传播亲切事例 1 教育Program的开发 2 讲师培养课程的实施 2 运用评价 奖励Program 人才开发team实行计划的建立 20 协议的Careerpath进行率 85 1 明定主要位置 角色 2 明定各位置的力量 3 开发Careerpathprocess 4 经销商人员的力量强化 20 技巧掌握度 90 教育受益的提高 20 1 教育Program的开发 2 教育运营 22 team的实行课题 1 成果管理Process开发 2 成果管理教育的实施 3 评价奖励Program开发 4 亲切事例的发掘 传播 5 教育Program的开发 6 明定主要位置 角色 7 Careerpathprocess开发 5 20 10 5 10 10 10 崔科长 洪部长 盛代理 李代理 李科长 朴社员 人才开发team的业务分配 23 职务 比重 目标设定 评价指标 目标水平 时间 手段 目标设定书 期间 2000年上半年 制定日期 1999年11月10日变更日期 年月日 1 成果管理Process开发 2 管理管理教育Program开发及实施 3 评价奖励Program开发 4 Careerpathprocess开发 30 分阶段进展率 与计划对比90 1 3月 As IsMapping KFS分析 Benchmarking Should BeMapping 5 成果管理Process执行率 4 0 2 4月 成果中心管理行动模式明定 现在水准分析 教育Program开发 教育运营 20 完成度对评价 奖励体系的满意度 90 4 0 下半年评价 1 6月 20 As IsMapping KFS分析 Benchmarking Should BeMapping 根据组织的战略课题 分析主要职务 阶层 各主要位置角色明定 定义各职务能力要求 个人CareerPathPlanning的建立 完成度对制度的满意度 4 0 下半年评价 1 6月 24 目标确定面谈 对公司的战略及其对本team的影响 适时召开会议 进行坦率 真诚的交流 设定每个team员的 有助于提高公司 分公司 team业绩的 可测定的目标 与team员一同商议目标的设定 使team员充分理解目标 并表赞同 认识到事业方向一致性的重要性 必要的话将team员的目标调整为与事业方向一致的目标 25 同team员一起确定目标时的好处 可以看出每个team员怎样贡献于公司的最终业绩 使每个人都正确认识自己期待的是什么 以及如何对其进行评价 评价的时候就不会心里没底 26 同team员进行确定目标面谈时的注意点 同team员进行目标确定面谈时应该注意的问题是什么 27 核心原则 提高自豪感 相互了解彼此的见解 感情 背景 倾听并坦率地回答 为了寻求帮助邀请参加 28 同team员进行目标确定面谈的要领 1 使team员了解对目标进行共同讨论的重要性直接说明说明对组员有何利益2 整体说明面谈怎样进行使team员无所顾忌地进行对话 交流检查是否理解了3 对每一个目标 一个一个地交换意见 相互理解明确信息 建议 征求意见赞同提供必要的资源和帮助提供帮助检查是否同意确认评价方法和促进日程4 概括结果 确定中途检讨日程检查是否理解包括谁做 做什么 什么时候做5 表示对team员个人能力的信赖 并祝愿他们成功表示对team员能够很好完成任务的期待 29 确定目标时预料中的困难及对策 不参与谈话 只做一个旁观者 强调参与的重要性经常进行启发性提问总是担心如果完不成目标怎么 仔细倾听并表示共鸣办的问题提示本人能力并对其以往的业绩表示赞扬和信任我能力不足 强调为什么设定稍高一点的目标很重要经常进行启发性提问要求不可能得到的资源时 称赞其想法解释此要求不适当 征求其他提案一句话也不说 也不进行提问 为了了解问题进行启发性提问为了解需要什么资源进行启发性提问 30 指导 赋予动机 促使所有team员创造更大成果 帮助team员分析工作程序 找出有问题的部分 制定提高计划 对team员的成果持续不断地做出适时的 建设性的反馈 经常了解出色成果并促使其持续下去 出现问题的时候 快速解决 31 数据收集时注意事项 比起一个单纯事件来 更加重视行动模式估计重要性以最近发生的事情为中心判断行动模式会给业绩带来什么样的影响 32 指导 持续提高 对提高业绩指导 走向成功的指导 对改善工作态度指导 Follow up指导 33 什么是Coaching Coaching是业务单位的领导 管理者 为达到最佳成绩而进行的帮助下属去除工作障碍的过程 为了开发并提高成员的特定业务执行能力 管理者做如下工作 帮助team员理解业务或课题 使team员保持工作热情和正面的态度 对他们所从事工作的重要性做出反馈 帮助他们挖掘自身的潜力 通过赞扬 肯定他们的成绩 帮助他们解决困难 维持业务的持续提高 帮助他们培养对小组的感情 以小组为一个整体 思考问题 进行工作 34 为提高业绩而进行指导的要领 提出问题 解决对策 事后管理 1 平和地指出问题2 通过提问 明确问题3 为解决问题而进行动机赋予 4 寻找办法5 积极倾听6 检点理解程度7 提案8 将想法具体化 9 确定检讨日期10 确保能够得到持续的支援 35 指出问题的要点 1 平和地指出问题感性地 有说服力地 持续地指出问题 在这里 提问是非常有用的工具 2 通过提问明确问题明确说明引发问题的根本原因 并且使对方清楚问题会导致的后果 3 为解决问题进行动机赋予使对方理解自己解决问题的必要性 以及获取他们帮助的必要性 36 解决对策的要点 4 寻找idea 在了解学习者的观点之前 应该先表现出对他们的欣赏 5 积极倾听 仔细倾听 把握内容和心情 6 确认是否理解 用自己的话概括和确认学习者细微和深入的想法 7 提案 学习者仍然是解决问题的主题 8 idea具体化 学习者检讨自己的idea 在team长的帮助 支持下想出新的idea 尽量包括多样化的方法 37 确认过程的要点 9 确定检讨日期 指导会议以后 尽快在确定的时间进行检讨 此后定期进行 在检讨中要继续进行指导 其过程同基本程序同一 10 持续的支援 提出并准备对学习者的实践持续提供其他形态的帮助 38 为改善工作态度的指导要领 1 详细说明观察到的必须改进的态度 说明这种态度为什么不可取 2 让对方讲出原因 仔细听 3 使对方知道这种状态必须改变 并让对方思考解决问题的办法 4 对每一种办法讲出你的意见 并给予对方帮助 5 商定详细实践项目 具体制定Follow up日程 39 引导成功的指导要领 1 听取业务进展的现状 2 掌握还需要什么 3 探索解决问题的方案 4 决定详细的实践事项 5 表示信任 确定follow up日程 40 保持和提高指导要领 1 说明要进行改善的地方 2 说明改善点对team员自己和team全体都具有十分重要的意义 3 倾听team员的议论 4 作为组长 询问team员有没有需要进一步帮助的地方 如果team员的要求合理 就答应下来 5 对改善了的对方表示感谢 41 Follow up指导要领 1 再次整理上次面谈的情况 2 了解不能得以改善和提高的方面 询问原因 3 讨论问题解决对策 4 说明如果得不到改善和提高会带来什么样的结果 5 商定实践事项 决定Follow up日程 表达信任 42 评价和奖励 目标确定面谈 指导 评价和奖励 能力开发 目标设定和业务分配 43 对评价和奖励的理解 成果评价 绝对评价 相对评价 综合评价 客观性 公