中小企业发展战略探讨

安徽财经大学继续教育学院本科毕业论文中文题目：论中小企业发展战略探讨 英文题目: On SME development strategy to discuss专 业： 商务管理本科 准考证号： 010109307847 姓 名： 马孟儒 联系电话：指导老师： 李宏贵 职 称： 教授 2012 年 03 月 14日内容摘要中小企业在我国经济和社会发展中发挥着十分重要的作用，不仅促进我国经济的发展和经济活力的增强，而且为我国解决就业问题做出了重要的贡献。根据中小企业自身的特点，针对其在发展中存在的问题，目前中小企业的发展应在组织上、技术上、产品上不断创新；在经营战略及融资等方面进一步锻造；在资本管理上以人才为核心；创建企业自己的品牌，实现企业价值，促进企业发展。【关键词】 中小企业 发展 SWOT 实施AbstractSmall and medium-sized enterprises in Chinas economic and social development plays an important role, not only to promote the development of our country economy and economic vigor enhancement, but also for our country to solve obtain employment problem to make important contribution. According to the characteristics of SMEs, in view of the existing problems in the development, the present small and medium-sized enterprise development should be in the organization, technology, product innovation; in business strategy and financing aspects further forging; in the capital management to human resources as the core; to create their own brand business, realize the value of enterprises, promote the enterprise developmentKey word: SME Development SWOT Implementation目录一、发展战略概述 .1（一）发展战略的本质与特征 .1（二）发展型战略的意义 .1二、中小企业发展战略的分析 .2（一）中小企业发展现状 .2（二）中小企业发展的战略目标和战略方向 .4三、中小企业发展战略制定 .7（一）确定企业使命 .7（二）运用 SWOT 分析法 .7（三）分析企业生命周期阶段及战略 .9（四）制定企业发展战略方案 .13四、中小企业发展战略实施、控制与评价 .14（一）战略方案的实施 .14（二）战略方案的控制 .15（三）战略方案的评价 .16五、发展战略的创新 .171论中小企业发展战略探讨一、发展战略概述（一）发展战略的本质与特征发展型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品，开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。一、实施发展型战略的企业不一定比整个经济的增长速度快，但他们往往比其他产品所在的市场增长快。发展型战略的增长不仅体现在绝对市场份额的增加，而且更体现在市场总量的增长基础之上的相对市场份额增加。二、实施发展型战略的企业往往可以取得超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。三、采用发展型战略的企业多采用非价格竞争手段与竞争者抗衡。由于采用了发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，而且在新产品的开发，管理模式上都力求具有优势，因而其赖以作为竞争优势的并不是会损伤自身利益的价格战，而是创新的产品、劳务以及高效率的管理。四、发展型战略的基础是“价值创新”逻辑。（二）发展型战略的意义从一般意义上来说，发展型战略的优点体现如下：一、发展型战略有利于扩大企业自身价值，这体现在扩张后企业市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以体现在成为企业职工的荣誉，也可以成为企业进一步发展的动力。二、发展型战略有利于提高企业的生产经营效率与效益。由于追求发展，企业可以获得过去没有的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业保持生机与活力。三、发展型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。企业发2展如“逆水行舟，不进则退” ，如果在竞争对手都采用了发展型战略的情况下，而自己依然“因循守旧” ，那么就有可能遭到淘汰。当然，发展型战略也有如下可能的弊端：一、在采用发展型战略获得初期的效果之后，很可能导致盲目的发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克制这一弊端，企业在每一战略态势决策之前都重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业资源状况和外部机会。二、过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上看起来不错，但实质上却出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。针对这一问题，企业可以重新考虑设立一个战略管理的临时机构，负责统筹和管理扩张后企业内部各部门、人员之间的协调，在各方面的因素都融合在一起之后，再考虑取消这一机构。三、发展型战略很可能使企业管理者更多地关注投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视了产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视了微观的问题，因而不能使企业达到最佳状态。这一弊端的克服，需要企业战略管理者对发展型战略有一个正确而全面的认识，要意识到企业战略态势是企业战略体系中的一个部分，因而在战略实施过程中必须予以通盘考虑。二、中小企业发展战略的分析（一）中小企业发展现状一、我国中小企业发展战略的实施过程中存在的问题。许多企业在经过创业之初的拼搏、奋斗之后，拥有了一定的社会资源，取得了一定的市场地位，但由于战略管理层失误，日常运行管理不到位，当企业进入上升、发展通道之时，企业发展受到严重制约，通过大量观察，发现我国中小企业在战略规划方面普遍存在这样一些问题：3（1）对所处的环境变化不敏感，不能随着市场的变化及时创新，及时调整企业经营方针，在竞争中遭遇淘汰。（2）对企业未来运行方向、运行目标不明确，未进行系统的市场分析和调研。（3）企业仍然沿袭创业初期的管理模式、组织结构，导致企业日常管理混乱，企业经营陷入困境。（4）战略与企业可支配资源不配套，或战略规划与企业的核心能力不匹配。（5）企业技术薄弱、设备陈旧、工艺落后等短处。多种因素导致企业发展受阻，在未进入成熟期就过早夭折。二、中小企业发展中的主要障碍（1）融资问题。这是制约中小企业发展的主要障碍。据浙江省中小企业局对362家企业专项调查，有45.7%的企业认为制约中小企业发展的主要障碍是融资困难。有66.4%企业认为获得融资机构的贷款很不容易，其中，5%的小企业反映贷款难、手续繁、归还日期短。第一、从直接融资来看，空间极为有限。由于我国资本市场还处于起步阶段，企业发行股票上市融资有十分严格的限制条件，一般中小企业无法利用股票市场筹措资金。第二、从间接融资渠道看，贷款也不容易，中小企业经营风险大，信息透明度不高，担保能力弱，商业银行因为这类贷款数额小、笔数多、风险大和成衣搞得考虑，不愿向中小企业提供贷款；加之贷款品种和金融服务的不适应，中小企业贷款难就愈加彰显。（2）资源瓶颈制约。从我国部分地区的资源要素看，当前和未来都面临着严重的瓶颈制约。首先，电力等资源的制约非常严重。由于其余大量使用自备燃油发电机，导致企业用电成本大大增加。其次，土地资源也成为经济发展的硬约束。为节约用地，规范用地，国家实行最严格的图的管理制度，并将土地供应政策作为当前宏观调控最重要的实施手段之一。第三，原材料上涨对中小企业造成冲击，今年以来，煤、电、油、运，价格相继上涨，建筑材料、纺织面料、面纱等原料也相应上涨，使一股处于中下游企业的中小企业的盈利空间缩小，4企业由于价格原因而不敢接订单。（3）市场准入仍有不少现实障碍。对中小企业的市场准入问题，明文规定的政策限制已越来越少，国家进一步消除非公有制企业发展的体制性障碍，放宽投资领域，允许非公有制资本进入法律法规未禁止的基础设施、公共事业及其他行业和领域，推进和完善垄断行业改革。但受传统习惯和思维定式的影响，许多制度层面已取消的限制，在具体实施中仍有不少障碍。许多行业市场准入仍然禁区多、门槛高。（二）中小企业发展的战略目标和战略方向中小企业发展战略的战略目标就是对中小企业的战略定位。通过研究我们认为应实现以下三个方面的战略目标：运动形态支持目标、中小企业运行结果目标、社会效益目标。一、运动状态支持目标这主要是从外部环境来讨论中小企业发展的战略目标。企业的发展是一个动态的过程，必须在一个有利于其发展的大环境系统中才能成长壮大。特别是中小企业，由于它们书弱势群体更需要系统环境目标的实现才能达到自身运行的结果目标和社会效益目标。 因此运行状态支持目标就自然构成战略目标中最重要的目标之一。而具体要达到以下几个目标。（1）政府扶持到位，政府的政策扶持是一个关系到中小企业发展方向和系统目标能否实现的首要问题。由于中小企业资金缺乏，人才短缺 ，技术落后，很难与大企业相互抗衡，也由于自身条件的限制无法获得发展所必要的资金、人才和技术，这就要求政府对其进行必要的扶持，创造良好的外部环境。政府扶持政策到位目标的体现在政府观念的到位、政府身份的到位、政府扶持政策的到位。（2）社会服务到位。由于中小企业的自我生存和发展的能力差。一般很难通过自身的努力来满足资金、技术和人才的需要以及实现信息、培训、市场、法律等方面的自我服务，故政府、社会中介机构都要采取措施，以便中小企业能为自身的生存和发展获得所必须的各种资源和信息。（3）融资服务中介人到位。中小企业发展中最大的难题是自有资金不足，而光靠自己的信誉和财产抵押难以筹集到企业发展所需要的资金，这就需要5有为中小企业服务的中介人来协调银行和中小企业之间的关系，鼓励银行更好地为中小企业服务。二、运行结果目标这是从中小企业内部机制来讨论其战略定位。运动状态支持目标只是为中小企业的发展建立了有利的外部经济条件和环境，要从根本上促进中小企业获得长远的发展，中小企业自身还必须建立起良好的内部机制，具体要实现以下目标。（1）增加数量。中小企业的发展首先在数量上要得到较快的增加。为了充分发挥中小企业在我国工业化进程中的作用，在今后的10年内应以每年1520的数量递增为益。（2）提高素质。中小企业从业人员素质偏低是一个普遍问题，既不利于原有企业的发展，也不利于新企业的创立。政府应果断采取措施，创造条件，帮助它们提高自身的素质，迅速改变现有状况。（3）结构合理。我国中小企业在运行体系中结构矛盾突出、行业结构、产品结构、区域结构都不合理，这是使我国中小企业面临困境的重要因素，必须迅速突破。我们必须分析结构不合理的原因，寻找矛盾的焦点，采取有力措施，争取在2年时间内使三大结构矛盾得以解决，使我国中小企业的运行结构趋于合理。（4）理顺体制。我国中小企业的体制矛盾主要是政企不分，政资不分。目前要解决的还是要使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的市场主体。集体企业的体制矛盾是公司治理结构不合理。产权不明晰、激励机制和约束机制缺乏，使中小企业运行的效率低下，难以真正发展壮大，所以，政府应该采取不同的措施，帮助中小企业理顺体制，建立现代企业制度。三、运行的社会效益目标。这是从中小企业产生的社会效益对中小企业战略定位。作为市场竞争主体的中小企业必然会以利润最大化为其目标，但企业的盈利目标与社会效益目标是密不可分的。每个企业都追求利润最大化并不能实现社会财富的最大化，社会财富的损失反过来又会阻碍中小企业的发展，因此我们应以中小企6业在运行中所产生的整体社会效益作为中小企业是否得到发展的标准。我国中小企业运行的3个社会效益目标是：增多财富、增加就业、城市化进程提高。首先，中小企业的成长有利于促进就业，增加 职工收入，这样可以避免社会资本过于集中，促进社会财富在社会成员之间的均衡分配，达到共同致富的目标。其次，随着社会财富的增多，人们会投入更多地资金用于投资创办中小企业，使中小企业不断强大，从而产生更大的社会效益。最后，中小企业的壮大，就业人口的增加和人们财富的增加为城市化的发展奠定了基础，而城市化程度的提高又推动中小企业的发展，二者互为条件，互相促进。接下来介绍中小企业的战略方向，以下是在充分考虑中国国情、中小企业的特点及加入WTO给我国带来的机遇和挑战的基础上，为实现上述战略目标 对中小企业的。发展提出的几个具体发展方向。1、发展地域特色型中小企业。在市场竞争日趋激烈的今天，只有具备特色的企业才会有生存和发展的空间。因此，培育和发展地域特色型企业是我国中小企业的主要方向。各地应按照市场、资源、劳动力优势，大力发展具有优势和特色的产业群体型企业，通过地域特色形成的产业能带动该地域形成产业群，促进地方经济的发展。2、发展配套型中小企业。配套型中小企业是指那些为国内支柱型大企业和国外大企业生产配套零部件的中小企业。中小企业为大企业生产配套零部件，可以更好的促进专业分工和社会资源的与优化配置，避免了大而全小而全和重复建设。3、发展科技型中小企业。以各国的经验来看，科技型企业是中小企业发展较为成功的企业，它在推动一国或地区经济发展中起到越来越重要的作用。我国应充分利用高校的科技人才优势，大力促进产、学、研联合，开发一批适合中小企业发展的科技成果，促进一批院士专家型中小企业，充分利用国内外高新技术改造传统产业，提高技术装备水平，提高产品的科技含量，提高资源的利用率。4、发展就业型中小企业。我国的工业不够发达，劳动力富余，就业困难，失业人数的增加，会带来巨大的经济问题和社会问题，不利于我国工业化的推进。因此，要7根据我国各地的特色发展一些劳动密集型企业，吸收富余、下岗职工和农村的剩余劳动力。同时还应重点发展社区（村） 企业，这些企业立足本地，服务 本地，科技水平要求不高，但生产廉价的商品，这也是就业型企业拓展自己发展空间的领域。三、中小企业发展战略制定（一）确定企业使命一、企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。确定企业使命可以明确企业的发展方向，协调企业内外部矛盾，帮助企业建立客户导向的思想。也是企业战略制定的前提和企业战略的行动基础。二、界定企业使命。企业使命的界定是在对自身业务清晰界定的基础上进行的。从战略角度来讲，企业可以从三个方面界定自己的使命：（1）顾客的需求，即企业要满足顾客什么方面的需求。一般地，企业提供的产品或服务，只有在满足顾客需求的情况下，才具有实际意义，才能真正成为企业的一项业务。（2）目标市场，即企业服务的对象是谁。企业 必须对此做出明确的回答。因为只有明确自己的目标市场，才能有针对性地开展各种生产经营活动。（3）满足顾客需求的方式，即企业采取什么样的方式满足顾客的需求。这一点重要性表现为企业如何满足顾客的 需求，即企业的生产经营活动的重点应放在价值链的哪些方面。（二）运用 SWOT 分析法SWOT分析方法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。也就是说，在企业的经营过程中，企业通过了解自身的优、劣势，分析当前企业所处的环境，发挥自身的特长，掌握对企业经营有利的机会，逃避环境对企业构成的威胁，以弥补企业经营方面的劣势。一、优势方面。中小企业的优势体现在：（1）经营策略灵活。中小企8业在经营上普遍侧重于“短、平、快”的项目，企业转换市场和产品线的机会成本和沉淀成本很小，影响其投资决策的主要因素是项目的市场价格和利润边界。一旦企业发现未被开发的市场空间，很快可以转变产品线，占领滩头阵地，可以为市场提供急需产品。(2)劳动力资源廉价。由于中小企业的工人大多来自本土的合同制工人，来源充裕，劳保支出较少，工资相对低廉，这与大型企业相比，节约了人力资本。(3)决策管理效率高。中小企业的决策者直接掌握信息，易于在短时间内快速做出决策，把握机遇。中小企业规模小、员工人数少、管理层次少，方便了管理者层与员工沟通联系，企业可以在短时间内打造具有较强的凝聚力的文化氛围，形成一个积极向上的团体。二、劣势方面。无论在产量、管理能力还是技术研发水平上，单个中小企业都无法与大型企业相比，这是中小企业先天性的不足。中小企业的劣势主要体现在：(1)融资难。银行担心中小企业的还贷能力一般不愿贷款给中小企业。近期国家的宏观调控，货币的适度从紧更加加大了中小企业融资难度。中小企业间接融资时，抵押担保环节多、手续繁、难民营企业上市难，收费高。中小企业的风险投资尚处起步阶段，资金来源不足，出口中的退税机制尚未解决。以上因素均导致中小企业的资金短缺，生产经营投入不足，技术研发能力薄弱，后劲推动力小。(2)管理工作不规范。由于我国中小企业中大部分是民营企业，其中很多是家族企业，因此在用人制度上重内轻外，缺乏企业家精神和民主决策的企业文化，管理水平比较低，公司治理结构不合理。(3)人力资源贫乏。中小企业的员工素质普遍较低，技术人才短缺。因为没有规范的薪酬分配制度，高层次人才流动率大；普通员工的技术水平也有待提高需要对其进行培训。(4)粗放型生产现象严重。我国的中小企业技术装备率低，获得信息的渠道不通畅，技术更新速慢，低水平重复建设现象多。产品多为劳动密集型，技术含量低，产出规模小，无法形成规模经济。三、机会方面。外部环境对中小企业提供的机会主要有：（1）国家优惠政策支持。近年来国家已经建立了专门促进中小企业发展的机构。出台了一些针对中小企业的优惠政策，其主要内容有：建立中小企业发展基金，建9立中小企业信用担保体系，促进中小企业技术创新、市场开拓，改善中小企业的财政政策等。今后国家将逐步构建较为完备的中小企业法律政策体系和中小企业社会化服务体系，以优化中小企业成长环境。国家的鼓励政策给中小企业提供了优良的生存土壤和健康成长的保障。(2)WTO带来的机遇。WTO规则中的国民待遇原则，给我国中小企业的非平等待遇问题带来了重要契机，中小企业面临的市场竞争环境将会更公平，秩序更规范；WTO规则中的非歧视原则要求平等开放各成员国市场，我国中小企业可以借此机会扩大市场容量，将产品推向国际市场，参与国际竞争，利用自身优势产品出口创汇。(3)资本市场与金融服务开放。当前外资银行经营业务的地域限制正在逐步取消。外资银行优质、灵活、方便的服务，将会为中小企业间接融资开辟新的渠道，为中小企业发展提供及时、足额的资金支持；国外风险投资的进入和到海外资本市场上市，对中小企业特别是成长型中小企业将成为可操作的现实，中小企业运用资本经营，以购并手段实现低成本扩张，逐步向国际化发展。(4)需求的多样化。需求的多样化为中小企业的发展提供了广阔的空间。中小企业在深入研究消费者需求的基础上，不断细分顾客群，专注于生产满足这一部分顾客群的产品，更容易获得成功。四、威胁方面。外部环境对中小企业造成的威胁主要有：(1)市场体制不完善。中小企业在融资、税收、土地使用等方面与大型企业相比长期受到歧视，政府管理体制不健全，缺乏针对性的中小企业发展的产业指导和发展规划，国家的宏观调控对中小企业的影响颇大。而中小企业的专利意识不足，其生产的产品更易假冒，执法部门打击力度不够，使得中小企业的产品市场无序。(2)竞争过度。中小企业容易随波逐流，当发现某个行业利润空间很大时一拥而上，殊不知每个行业都有它的生命周期，当其进去时也许此行业已经到了衰退期，而要将产品卖出只能采用降价的办法因此使得竞争过度伤人伤己。(3)人世的挑战。人世以后，我国的中小企业无法像以前那样在国内市场寻求政府的特殊保护，必然面临各方面的压力，将面临国外同类资本和技术密集型企业的强烈冲击。(4)知识经济的冲击。知识经济对中小企业普遍的低水平管理手段和落后的技术水平也提出了严峻的挑战。（三）分析企业生命周期阶段及战略10一、创业期的中小企业特征及发展战略创业期的中小企业刚刚成立，规模小，实力弱，资金缺乏但运行灵活，多是凭借技术或单一产品打开市场，风险大。员工受到创业理念的激励，极具开拓进取精神。但消费需求的变化、行业技术的发展、替代品的出现及竞争对手的存在等都有可能对原有产品或服务构成威胁，使企业遭受灭顶之灾，此时，由于企业在规模上还不能承担团队合作的工作方式，主要依靠创业者个人的能力领导企业。主要应采用资源战略、依附战略和局部战略。1.创业资源战略资源战略指以中小企业所在地的特定资源为基础，为社会提供主要由这种资源构成的产品或服务，从而确定企业生产经营战略。中小企业实施地区资源战略，要注意处理好以下三个关系：第一，眼前利益与长远利益的关系；第二，资源开发利用与环境保护的关系；第三，不能因为企业拥有一定的技术或资源优势，就忽视了产品质量和技术的改进。2.创业期依附战略依附战略是根据中小企业规模较小、产品单一的特点而制定的一种依附于大企业的经营战略。大企业为了获得规模经济效益，必然摆脱“大而全”生产体制的束缚，求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性。中小企业实施依附战略，要注意两点：一是在与大企业协作中要尽量保持自主地位；二是注意在合作中壮大自己的实力，特别是形成自己的研发与创新能力。3.创业期-局部市场是指根据所在地的市场特点，向局部市场提供服务的战略。采用这种战略的企业，需要不断地破除地方保护主义的束缚，应随着需求层次的提高，不断地改进生产技术和产品质量，以抵御其他企业的入侵，并且要采用特色经营战略。二、成长期的中小企业特征及发展战略创业期的发展使中小企业核心产品的市场占有率得到提高，有了一定的资金积累，企业之间纷纷通过并购迅速打开市场，企业规模急剧膨胀，经营管理人员不断增加，管理组织结构开始复杂化。由于企业各项管理制度尚未建立完善，如果仅仅靠企业家个人能力来维护企业的高速运转，他所有的经11营管理等方面专业知识就可能显得不足，各种矛盾冲突就更容易发生。中小企业成长阶段可以根据自身发展特点选用成长型战略及竞争型战略。1.成长期成长型战略成长型战略包括市场渗透战略、市场发展战略和产品开发战略。市场渗透战略是指企业利用其现有产品取得更大的市场占有率的战略。其主要措施包括改进产品的款式或包装、灵活定价、加强广告促销、增设销售网点、改善产品陈列方式等。市场发展战略是指企业利用其现有的产品去开发新市场的战略。其主要措施是认真对新市场进行调研，了解新顾客的数量、需求水平和购买方式，确定现有产品对新市场的需求能否满足，然后进入新市场。产品开发战略是指企业为现有顾客提供新的产品或服务的战略，在实施相关多角化或非相关多角化的企业中最常采用。这要求企业有强大的研发能力。2.成长期竞争型战略竞争型战略包括成本战略、产品差异化战略和聚焦战略。低成本战略是指中小企业较长时期内保持着全行业范围内的低成本地位，中小企业难以通过规模经济来降低成本，但劳动力成本和管理成本一般具有明显的优势，这是其实施成本战略的关键。产品差异化战略是指中小企业提供的产品与服务在行业中具有独特性，可以表现为产品设计、技术特性、产品形象、服务等方面。聚焦战略是指中小企业通过满足特定消费者群体的特殊需要，其突出特征是对某一类型的顾客或某一地区性市场实行密集型的经营策略。三、成熟期的中小企业特征及发展战略中小企业在成熟期各方面的发展都比较充分，经营情况稳定，管理各组织结构更完善，有稳定的市场占有率。但由于竞争者的进入、技术进步等因素导致产品差异逐渐缩小，市场趋于饱和，利润空间骤减。此时，培养企业的战略管理能力，形成新的利润增长点变得尤为重要。根据自身发展特点一般可采用名牌战略、多角化战略、及国际化经营战略。1.成熟期名牌战略12名牌是企业为了使其品牌具有高知名度、高信誉度、高市场占有率和高经济效益而进行的总体策划。中小企业应树立名牌意识，在发展过程中不断的创名牌、保名牌和延伸名牌。2.成熟期多角化战略多角化战略是指一个企业同时生产经营两种以上用途基本不同的产品战略。主要包括市场相关多角化战略、纵向多角化战略、集成型多角化战略。市场相关多角化战略是指企业从事的各项业务可以使用共同的销售渠道和促销手段，因而节约了销售费用。纵向多角化（一体化）战略是指企业从事的各项业务是生产过程的前向或后向产品，这种多角化战略可以节约交易费用，但却增加了管理成本。集成型多角化战略是指企业从事的各项业务之间在技术、市场及生产过程上都存在复杂的联系，对企业管理人员素质要求非常高。对于中小企业来讲，应更多地考虑采用相关多角化战略较为合适。3.成熟期国际化经营战略国际化经营战略是指突破国家界限，向国外发展业务，参与国际分工各交换，实现产品交换国际化的一种战略。中小企业在实际动作过程中，可以根据实际情况合理的进行发展策略组合，找到适合本企业发展的有效策略组合。四、衰退期的中小企业特征及发展战略由于外部环境变化，以往的核心竞争能力现在只能算作一般能力。同时，企业内部官僚主义盛行，生业文化趋于保守、落后，严重阻碍了企业的发展创新和变革。中小企业衰退阶段的主要目标是追求再发展，革命性地改变企业的生存方式，使企业跨入中一个生命周期。此时，企业需要进行管理体系和组织文化等的转型，实现产品、技术和市场策略等的创新。因此战略选择主要有三种方向；一是继续发展壮大为一个大型企业或企业集团，具体可选择多角化战略、联合战略及国际化战略；二是选择稳定型战略；三是选择紧缩型战略。1.衰退期稳定型战略稳定型战略是针对存在的问题，在尽量不增加生产要素投入的条件下，13通过挖潜，保持现有产销规模和市场占有率，巩固现在市场竞争地位的战略。一般而言，实施稳定型战略主要是因为；（）中小企业实力较弱，企业满足于以往经营业绩。（）外部环境变化，一时又找不到进一步发展的机会。（）对于领导者来说，对企业的外部环境及内部条件仍然不够了解，主张按现行战略执行。2.衰退期紧缩型战略紧缩型战略是指在导致中小企业生产经营活动衰退原因一个或多个已经出现并得到确认的情况下对企业生产经营活动的局部或整体做出必要调整而采用的一种战略。采用紧缩战略的原因主要是：（）产品处于衰退期，企业走到危难的边缘；（）宏观经济衰退，或者通货膨胀严重，政府紧缩银根；（）企业决策出现重大失误，或新产品开发失败，财务上遇到严重困难。紧缩型战略主要有以下三类：（）改进战略。通过改进现行战略，努力提高销售收入，降低成本等方法来使企业扭亏为盈，转危为安。（）退出战略。企业要变卖某些没有用的设备以便使企业渡过难关。（）清算战略即企业为清偿债务，停止全部经营业务，出售或转让企业全部资产，结束企业的生命。（四）制定企业发展战略方案企业发展战略方案的制定需要考虑更多因素，它具有以下几个特点：一是长期性，一般要三至五年；二是战略性，对企业采取的政策策略，作详细的说明；三是经济性，一般运用现金流量和投资收益率等长期指标进行经济分析；四是应变性，企业发展战略规划是在长期性预测的基础上编制的，除了一套执行的长期计划，还应有一套应对意外事变的规划。战略方案基本上可以分为三种类型：一是全面规划。即在战略期内有关企业各方面的全面计划。二是渐进式规划。这一规划与全面规划正好形成两个极端。由于企业会遇到许多不确定因素，要求企业的目标根据情况而随时改变，走一步看一步。三是选择性规划。这是一种介于全面计划和渐进式计划之间的折衷计划，它一般只把主要14的计划规定出来，而对今后三至五年内做什么并不十分清楚。制定战略方案的一般步骤是：第一步：提出企业的初步目标、决策各任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。第二步：分析企业资源。应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力资源，尤其是人的能力和技术。第三步，估价企业的潜力。主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较分析其本身的长处短处。第四步：调研国内外市场，包括顾客的调研和市场的调研。第五：评价各选择进入市场的报告。进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。第六步：制定企业发展战略规划。其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。四、中小企业发展战略实施、控制与评价（一）战略方案的实施战略方案的实施主要是通过一系列行政、经济等手段组织人们的实际活动，需要坚忍不拔地处理许多矛盾和冲突，克服种种困难，消除误解，权衡得失，做出决定。一、战略实施与组织结构的关系企业组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略需要通过与其相适应的组织结构去完成，方能起作用。实践证明，一个不适时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须随战略目标的变化而及时调整。在战略运作中，采取何种组织结构，主要取决于企业决策者和执行者对组织战略结构含义的理解，取决于企业自身的条件和战略类型，也取决于对组织适应战略发展标准的认识。二、战略实施与信息系统的关系信息系统在战略实施过程中的重要性。企业战略的实施过程，同时也是15一个信息收集、整理、组合、传递、运用的过程，合适的信息技术各信息系统发挥着“难以估量的作用”，同时，信息技术的发展也使得发挥上述“难以估量的作用”成为可能。正如许多管理学家所指出那样，信息时代的新型企业组织也被称为“计算机化”的企业。三、战略实施与企业文化的关系企业文化是指一人企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系，它确定企业行为对战略选择有着巨大在影响。当文化、目标与战略三者协调一致时，就能形成企业的巨大优势。由于企业文化具有长远不变性，一旦环境变迁而原有的文化不能适应时，就可能阻碍企业新目标，新战略的选择与制定，从而成为企业的严重劣势。所以，在战略实施中，必须对企业文化予以高度重视。四、战略实施与领导的关系企业战略管理者作为现代企业具有高新知识结构的管理阶段层，不同于企业的日常经营管理者。企业战略管理者是企业战略管理的主体，他们根据对企业内外部环境的分析，制定和实施企业战略，对企业战略的实施过程进行监控，并对其结果进行评价。所以，企业战略管理者的构成、企业战略管理者的能力和素质等方面的状况对企业战略的成败具有十分重要的影响。（二）战略方案的控制所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现战略目标的动态调节过程。下面介绍战略控制的特征：一、渐进性企业的战略是逐步形成的。虽然人们可以经常在平时的点滴想法中发现一些十分精练的战略分析内容，但真正的战略却是在企业内部的一系列外部事件中逐步得到发展的，是最高管理班子中的主要成员对行动有了新的共同看法之后，才逐渐形成的。在管理得法的企业中，管理人员积极有效地把这一系列行动和事件逐渐概括成思想中的战略目标。实践证明，为了改善战略控制过程，最好是谨慎地、有意识地以渐进法加以处理，以便决策能够与新出现的和必要的信息相吻合。16二、交互性现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖性，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流。战略控制要求保持高质量的工作效果、态度、服务和形象等有助于提高战略可靠性的因素。由于许多复杂因素的影响，战略必须进行适当的检验、反馈和动态发展，注重信息收集、分析、检验，以唤起人们的意识，扩大集体意见，协调其他一些与权力和行为有关的行动。三、系统性有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的。子系统指的是为实现某一重要的战略目标而相互作用的一组活动或决策。每一子系统均有自己的、与其他子系统不相关的时间和信息要求，但它又在某些重要方面依赖于其他子系统。子系统各自有组织地针对全公司性的某个具体问题（如产品系列的布局、技术革新、产品的多种经营、收购企业、出售产业、与政府及外界的联络、重大改组或国际化经营等），是企业总战略的关键组成部分。不过每个子系统在时间要求和内部进度参数方面，却很少能配合同时进行的其他战略子系统的需要，而且各子系统都有它自己的认知性限度和过程的限度，因此必须采取有目的、有效率、有效果的管理技巧把各个子系统整合起来。由于主要子系统的进度千差万别，因此不管在什么时候，它们在明确问题、唤起注意、初步概念化、进行实验、产生集体意见、具体细节、确定措施和控制等方面各处于不同阶段。因此，除了概括性的原则之外，不可能一下提出同时能顾及所有领域的企业整体战略。整体战略在细节上永远不可能真正地完整。即使所有的子系统偶尔在同一时刻安排停当，按照逻辑，战略也会立即随着数据、新情况对它的影响开始发生变化。（三）战略方案的评价战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略预期目标。为了达到这一点，战略控制过程可以分为以下四个步骤：一、即确定评价指标战略控制过程的第一步就是根据企业战略目标确定的战略实施效果的评17价指标。这些指标既可以是定性的，也可以