平衡计分卡、人力资源计分卡和GREP理论

平衡计分卡 人力资源计分卡和 GREP 理论 一 一 平衡计分卡一 平衡计分卡 1 平衡计分卡的产生及定义 平衡计分卡的产生及定义 最近我在写博士论文 因为这个事我又把平衡计分卡和人力资源计 分卡看了一遍 平衡计分卡大家很熟悉 大家会说考核四个方面 那 还有什么呢 其实平衡计分卡和人力资源计分卡都是说起来容易理解 起来不容易 但是你们如果理解了它们的精髓 哪怕它们的方法论不 对 它们对认识人在企业中应该起的作用和怎样起作用都有实质性的 帮助 我大概是 2002 年知道平衡计分卡的 是彭剑锋老师的一个学生告诉 我的 她写硕士论文时说我的东西特别像平衡计分卡 我问她平衡计 分卡是什么 她说是一个考核的方法论 考核包括四个方面 财务 客户 内部流程 学习与成长 她一说出来我就发现跟我的 GREP 有 点像 当时别人请我去讲课 题目随便定 我在想讲什么 01 年我特 别爱思考做事业怎样做得长远 当时还主要从个人的角度考虑的 正 好当时有很多顾问的项目 然后我就联系企业的情况 想企业长期存 在下去要靠什么 于是我有了 GREP 的想法 首先制度要好 第二资首先制度要好 第二资 源要有效 要有钱有人 没有人和钱的时候也有办法弄到人和钱 第源要有效 要有钱有人 没有人和钱的时候也有办法弄到人和钱 第 三企业领导团队三企业领导团队 一把手和团队要好 第四你的产品和服务要有竞一把手和团队要好 第四你的产品和服务要有竞 争力 争力 当时我把这个一讲出来 那些人都觉得很有道理 企业要做好 这四个方面最重要 德鲁克说管理理论是否有效率不在于你证明它是否正确 管理理论 的效率的衡量标准经常来自实践 管理本身是一门实践科学 话说回 来 理论产生后我很想去证明它但我又很难证明这个理论 就像我说 一个人要健康三样东西很重要 吃好 睡好 心情好 然后你们说这 个说法不对 因为没有被证明 很多管理理论的发现是凭自觉和常识 的 不信你们去看管理学的学说史 你们看有几个大的管理理论是证 明出来的 比如说收益分享计划 它是钢铁厂的工程师斯坎伦琢磨出 来的 凭直觉想出来的并没有证明 还有卡普兰和诺顿 1992 年发明了 平衡计分卡 第一篇文章发表在 哈佛商业评论 上 大概在 92 年初 我看这篇文章没有一个引文 没有提到一个人 只有一个注释 而且 注释也是他们原来写的文章 对世界产生那么大影响的平衡计分卡是 没有引文的 其实他们的想法也是凭直觉的 企业考核第一个财务要做好 要追求利润和资产回报率 卡普兰和 诺顿他们两个都是做财务的 他们以 92 年时的经济形势来看 发现考 核只关注财务是不行的 他们提出一个核心的概念就是一个核心的概念就是 平衡平衡 如果 考核不平衡的话这个考核肯定考不好 他们说了四种平衡四种平衡 我们平常 可能也会想得到 但他们把四种平衡弄到一起变成了一个很好的方法 论 一是财务和非财务的平衡 二是因果指标的平衡 一是财务和非财务的平衡 二是因果指标的平衡 光有结果指标 没有原因指标是不行的 一般考核更注重结果指标 卡普兰说光有利 润增长的要求但没有手段去保证它 结果指标也是达不到的 三是领三是领 先指标和滞后指标的平衡 先指标和滞后指标的平衡 现在做得好财务指标不会马上表现好 可 能要一两年后 财务指标是滞后指标 因此要有领先指标来监测 领 先指标最重要是人的指标 如果要取得高绩效 人要先行 第四是硬第四是硬 性指标和柔性指标的平衡 性指标和柔性指标的平衡 再说回来 平衡计分卡除了四个方面的考核 我讲了两个新东西 平衡计分卡除了四个方面的考核 我讲了两个新东西 一个是平衡计分卡从某种意义上说是凭直觉产生出来的框架 而不是一个是平衡计分卡从某种意义上说是凭直觉产生出来的框架 而不是 被证明出来的 被证明出来的 我说了一个观点 就是很多管理理论是凭直觉产生的 不是证明出来的 另外一个很重要的方面是他们围绕一个常识概念另外一个很重要的方面是他们围绕一个常识概念 平衡平衡 去思考问题 带来了思维上的革命 去思考问题 带来了思维上的革命 2 两个重要概念 绩效驱动力和框架 再往前讲 平衡计分卡好在什么地方 除了上面三个方面值得关注 之外 它还有一个很重要的理念 如果一个企业要做好一定要有绩效 驱动力 performance driver 这个概念给我特别大的影响 我一直在 琢磨这个概念是什么样的东西 说平衡计分卡是由四个方面组成的考 核体系 但我觉得这没有理解到它的实质 平衡计分卡的实质是平衡 平衡计分卡的实质是平衡 我用另外的方式给它下定义 看大家能否接受 平衡计分卡是一整套我用另外的方式给它下定义 看大家能否接受 平衡计分卡是一整套 绩效驱动因素的整合 绩效驱动因素的整合 那绩效驱动因素是什么绩效驱动因素是什么 打个比方 要是汽车销售企业希望汽车销 售量增长 20 这是个财务指标 剩下的问题是怎么增长 20 我们 就开始想为了让销售量增长 20 我们怎么做才能达成目标 达成财 务结果的手段就是绩效驱动因素 我们不讲大道理 从一般的角度来 说企业是要取得财务结果的 要有利润 要有销售额 企业活下来最 重要的两个因素 一是现金流 二是 人不跑光 我访问过两次柳传 志先生 闲聊时他问我企业维持生存文化到底起什么作用 其实小企 业刚开始的时候文化不是致命的 比如现金流很重要 我说从短期来 说是现金流对企业很重要 长期来说就是文化更重要 现金流是企业 的血液 断现金流就是断血 不展开来说了 看什么是绩效驱动因素 绩效驱动因素就是达成财务结果的手段 绩效驱动因素就是达成财务结果的手段 如果我再就这个提个问题 跟着我的思路走就知道了平衡计分卡的 精髓 要达到财务结果 哪些是关键的要素 比如要提高 20 销售 哪些因素重要 1 人的因素 你们会说人要努力 销售人员要去销 售 一是要人的能力好 二是要人的态度好 但好能力和好态度并不 一定能产生好绩效 还要有好的管理体系 西方叫 HR practice 包括 职位设计 招聘 培训 考核 薪酬等 2 客户 一是老客户不走 二是新客户不断增长 这两点就保证你的客户基础在增长 再讲回去 企业要使现金流不断 其实本质是客户不断 那么你们想客户是个重 要因素 为了在客户里面增长 20 的销售额 哪些东西是重要的 3 再想 那就想到了内部管理 平衡计分卡最重要理解两个事 一是绩效驱动因素 平衡计分卡最重要理解两个事 一是绩效驱动因素 只有找到了绩 效驱动因素 而且把它变成考核指标 你才能用人达到企业的财务结 果 按照平衡计分卡的说法 绩效驱动因素包括三方面 客户 内部 管理和人力资源 财务不是绩效驱动因素 财务是结果 二是理解提二是理解提 取绩效驱动因素的框架 取绩效驱动因素的框架 Framework 卡普兰先生提供了一个框架 在三个方面提取绩效驱动因素 它们分别是客户 内部管理和人力资 源 接下来想一想找出绩效驱动因素和框架的意义是什么 找出绩效驱接下来想一想找出绩效驱动因素和框架的意义是什么 找出绩效驱 动因素就找到了达成财务目标的手段 动因素就找到了达成财务目标的手段 一个企业要做好一定要把达成 财务目标的关键手段找出来 并且变成考核指标 让员工按照这个方 式去做 找到一个框架的好处在哪里 当没有框架时你会拘泥于很多找到一个框架的好处在哪里 当没有框架时你会拘泥于很多 细节 框架会帮助我们正确找到驱动因素 细节 框架会帮助我们正确找到驱动因素 总结一下 我们讲了两件事 绩效驱动因素和框架 这样你们对平总结一下 我们讲了两件事 绩效驱动因素和框架 这样你们对平 衡计分卡就有了新的理解 找到绩效驱动因素是个现实需要 找到一衡计分卡就有了新的理解 找到绩效驱动因素是个现实需要 找到一 个框架带有理论色彩 个框架带有理论色彩 3 好框架的标准 接下来 我们再做下理论探讨 什么样的框架算是好的 平衡计分 卡的四个方面算好吗 为什么 我脑子里马上出现一个故事 04 年卡 普兰来北京做演讲 我去听了 最后提问题阶段我说我想提五个问题 还要做五个评论 卡普兰说你没有那么多机会 你要么评论要么问问 题 而且只能提一个问题或做一个评论 我一直在想什么样的框架算 好的 我问他 我观察平衡计分卡三四年了 我自己觉得它的绩效驱 动因素很好 但是框架不是很好 为什么 不用多说 拿到国有企业 来 影响国有企业最重要的因素是治理结构 比如说股权安排 高层 领导的动力机制和权力安排 平衡计分卡并没有考虑到这个因素 他 认为我问的是技术问题 平衡计分卡到底是五个要素好还是四个好 而我想问的是什么样的框架算是好的 他说平衡计分卡到底是五个要 素好还是四个好 你去看我的书 平衡计分卡是个开放的系统 如果 你觉得重要的要素可以任意往上加 我真地去看了书 里面有个段落 标题是平衡计分卡仅仅包括四个要素么 但是全球的做法都是四个 他们自己做顾问也是用四个指标 其实问题不在四个要素还是五个要 素 他的回答给了我一个关于什么是好的框架的标准 你们知道好的系统是 open 的 不是封闭的 你可以根据实际情况往 里添加的 如果是个封闭的系统就做不到 人力资源管理有个矛盾 固定的制度和灵活性之间的矛盾 花几年时间和很多钱定的制度 却 总有不如人意的地方 说取消它 大家知道制度的取消也是需要成本 的 按照交易理论的说法制度是有代价的 这个话不讲开了 按照卡按照卡 普兰的说法 他说普兰的说法 他说 framework 要开放 好的框架应该是个什么标准 要开放 好的框架应该是个什么标准 这就是我的博士论文里要回答的一个很重要的问题 这就是我的博士论文里要回答的一个很重要的问题 第一 一个好的考核理论的框架是因果明确的 第一 一个好的考核理论的框架是因果明确的 好的考核理论首先 应该建立在一个正确的企业理论之上 按照我现在的想法 正确的企 业理论应该解决投入和产出的因果关系问题 假定 A 是 input B 是 output 好的理论应该很好说明 A 和 B 的因果关系 什么动作行为投 入最后能产生什么样的产出 按照这个标准 你们就知道什么理论是 好的 平衡计分卡自己认为是个好的理论 但是你们觉得是么 不一 定吧 然后我的企业理论是 GREP 按我的看法是四个方面 治理结 构 资源 企业家团队 产品和服务 这个理论对吗 要看是否有因 果关系 如果治理结构每次改善都会导致效率的提高 那这就是个好 的理论 好的企业理论首先是因果明确的 企业理论的功能在于帮助 我们找到正确的绩效驱动因素 绩效驱动因素的功能是帮助我们有效 完成财务目标 这三者之间形成一个因果链 没有好的企业理论 就 没有好的 score card 没有好的 score card 就没有好的财务结果 第二 一个好的考核理论的框架是全面的 第二 一个好的考核理论的框架是全面的 不能只关注一个要素而 忽视另外的其他因素 举个例子来讲 你们觉得资源理论对不对 RBV Resources Based View 更多强调的是资源和绩效的关系 它只 关注内部不关注外部 考核指标只关注内部不关注外部也不可能好 再看波特 波特说在竞争优势里有个核心概念 五力模型 说的是影 响一个行业好坏的五个因素 要进入好的行业 不进入坏的行业 当 看到好的行业没有资源也进不去 所以他的五力模型更多关注外部机 会 而不关注内部能力 波特还说了三种竞争策略 也是讲外部的 还有一个核心概念价值链 这有点内部意思 但不是他主要的东西 然后说到战略时 他讲战略是差异化的定位与选择 也是讲外部的因 素 如果让大家按照全面的标准来看 波特的理论和 RBV 的理论不是 全面的 在讲人力资源计分卡之前 我讲了四个东西比较重要 第一 管理我讲了四个东西比较重要 第一 管理 手段是凭直觉产生的 第二 平衡计分卡的一个重要概念是平衡 第手段是凭直觉产生的 第二 平衡计分卡的一个重要概念是平衡 第 三 绩效驱动力的概念 三 绩效驱动力的概念 performance driver 第四 框架 第四 框架 framework Framework 有两个好的标准 一个要因果关系明确的 有两个好的标准 一个要因果关系明确的 一个是全面的 一个是全面的 提两个问题给大家 什么叫绩效驱动因素 如何找到驱动因素 平衡计分卡 人力资源计分卡和 GREP 理论 二 二 人力资源计分卡二 人力资源计分卡 1 人力资源计分卡的产生 人力资源计分卡的产生 平衡计分卡遇到的难题平衡计分卡遇到的难题 先从平衡计分卡讲起 结果指标 财务指标 它由三个因素驱 动 即三个绩效驱动因素 客户 内部管理 人力资源 学习与成 长 要有好的财务结果一定要有好的客户 比如销售增加 20 要让 客户增加 来买你的东西 为了使客户增加必须有好的内部管理 按 照卡普兰的说法 接电话时要做到礼貌 这个是内部管理 要做好内 部管理一定要找到合适的人 你们看 好的人力资源导致好的内部管 理 好的内部管理导致好的客户 好的客户导致好的财务结果 这些 都是绩效驱动因素的集合 平衡计分卡就这么点事 你们觉得行吗 我们下一步做什么 为了使这三个驱动因素能产生财务指标 如果你 是企业领导你该怎么做 你把三个驱动因素变成考核指标 首先考领 导 然后把它分解考部门 考部门时你发现有问题 分解到人力资源 部时财务指标和客户指标就没法很好的计算了 所以要机械地把平衡 计分卡从高层到部门到个人实际上是不可能的事 如果不能分解到部 门和个人 或者分下去很费劲 很机械 那实际上平衡计分卡就没用 了 它可能只能管最高层的 10 个人 但企业还有 5000 人 那剩下的 5000 人怎么管 你只有两种选择 一是把平衡计分卡强行运用到部门 和个人 二是各考各的 高层考核用平衡计分卡 其他 5000 人用另一 个考核体系 人力资源计分卡就是管这 5000 人考核的事 它提供了一 个方法论 企业的考核应该有两张卡 平衡计分卡和人力资源计分卡 2 三个重要概念 人力资源传导机制 绩效驱动因素 绩效激活力 三个重要概念 人力资源传导机制 绩效驱动因素 绩效激活力 人力资源计分卡理论要理解三个概念 一是人力资源传导机制 二是人力资源绩效驱动因素 三是人力资源绩效激活力 或者叫激活 因子 先看传导机制 有了平衡计分卡的绩效驱动因素还不能保证企业每一 个人按照战略要求去做事 因为 5000 人考不到 作者想出一个方法论 学习和成长指标卡普兰没说 其实就是人力资源的指标 绩效驱动因 素是所有导致财务结果的手段指标 外部客户和内部管理这两个指标 是非人的 这两个因素夹在人和财务结果之间 那看什么叫传导机制 从人出发 通过一系列机制最后能够达成财务结果的一整套做法 叫 人力资源传导机制 要做几件事情 人力资源自身要硬 要有人去完 善内部管理 要有人去讨好客户 从人到财务结果的中间过程叫传导 机制 传导机制中两样东西最重要 一是人力资源绩效驱动力 即达成 财务结果的人方面的关键手段 包括人的素质 态度和人力资源管理 体系 二是人力资源绩效激活力或者激活因子 激活因子实际上是人 力资源绩效驱动因素的二次分解 比如绩效驱动因素有素质 态度 管理体系 二次分解就是把素质分成思维能力 动手能力 没有这些 激活因子 素质也不能产生绩效 为了方便理解 你们先理解传导机 制和人力资源绩效驱动力 传导机制就是所有让人行动起来达成绩效 的人力资源管理活动 如果要把人力资源计分卡做好 你们认为最重要的是什么 平衡 计分卡最重要是要找到绩效驱动因素的框架 所以人力资源计分卡最 重要的是要找到提取人的绩效驱动因素的框架 前面是关于企业的结 构 后面是关于人的结构 我刚才提到了一个结构 能力 态度 制度 你们肯定还有其他的结构 人力资源计分卡的理论问题跟前面是一样 的 什么是好的提取人的绩效驱动因素的框架或结构 再讲到 VRIO 它解决的是人力资源驱动力的思考框架 要解决人的价值问题 稀缺 问题 不可复制问题和组织化问题 但是对么 形形色色的理论都是 为给这两个东西提供框架用的 一个是为提取绩效驱动因素 一个是 为提取人的绩效驱动因素 我讲过人力资源三大难题 改变人的行为 找到激励人的所有激励因子和怎么样得到高绩效 关于怎么得到高绩 效 你们今天知道了企业层面的高绩效 一定要用一个好的框架找到 好的绩效驱动因素 个人层面的高绩效 一定要有一个好的框架找到 好的人力资源绩效驱动因素 怎么做绩效管理 好框架和好的绩效驱 动因素 两个层面的 你们记住企业层面和个人层面挂钩 但不是一 回事 3 人力资源计分卡和平衡计分卡之间的关系 人力资源计分卡和平衡计分卡之间的关系 最后人力资源计分卡和平衡计分卡之间的关系是什么呢 平衡计 分卡是大卡 解决三个方面的绩效驱动 人力资源记分卡是小卡 解 决人的绩效驱动问题 两个卡合起来用就好了 两张卡相结合目的是 通过人的好的绩效驱动因素来驱动平衡计