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管理学第3章管理就是决策 2020 4 1 管理就是决策 决策是管理的核心 正确的决策决胜千里 错误的决策南辕北辙 赫伯特 A 西蒙 2020 4 1 回顾 管理者的职责 管理者是在组织中从事管理工作并对此负责的人 管理者拥有指挥下属的特权 但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任 无论管理者在组织中的地位如何 其所担负的基本任务是一样的 即 设计和维护一种组织环境 使身处其间的人们能在组织内协调地工作 以充分发挥组织的力量 在有效地实现组织目标的同时在一定程度上实现组织成员的个人目标 2020 4 1 回顾 管理者的素质 不是任何人都可以成为管理者的 管理者必须具备一定的特殊素质 管理者的职责不同 所需要的素质也有所侧重 但不管是哪一个层面的管理者 他们都应该具备一些基本的管理素质 学习和了解这些素质要求 并努力培养自己具备这些素质 是成为一名合格管理者的开始 2020 4 1 本章内容 一 商务决策模拟练习作业交流二 科学决策的基本观点三 理性决策过程四 决策技巧 如何提高决策正确率 2020 4 1 作业 决策模拟 合同执行决策 甲乙两家公司 经多次谈判 达成了一个一揽子交易合同 这一合同分六笔交易 在实施合同的过程中 双方遵循以下的市场规则 以出红黑牌为例 六笔交易一笔一笔做 做完一笔再做下一笔 每一次交易双方同时出牌 若双方均为红牌 则各得利润20万元 若双方均为黑牌 则双方各亏30万元 若一方为红一方为黑 则红方亏50万元 黑方得50万元 其中第3轮和第6轮损益值加倍 各方每一次出什么牌 由各方董事会集体决策 第一笔须在15分钟内完成 整个交易在45分钟内完成 2020 4 1 模拟练习决策目标 游戏目标 在模拟比赛中胜出 决策目标 为股东赢得最大的利润 在参加模拟的各小组中获得利润最大的组奖励期末成绩加3分 在各小组中赢利最少的组的组员平时作业每人交一篇管理随笔 2020 4 1 决策模拟练习步骤 2 3 4 5 组建决策模拟小组 各自画好表格 以便记录交易过程和结果 交易双方各自写下决策思维过程 在第三方的协助和公证下进行交易 做完一笔再做下一笔 并可委托第三方记录下每一笔交易结果 整个交易结束后 双方先各自总结经验教训 然后双方进行交流 各自形成一份实验报告上交 1 2020 4 1 决策模拟记录表单 2020 4 1 作业内容 决策过程 经验教训 所得启示 总结 2020 4 1 决策模拟的总体情况 2020 4 1 模拟决策作业交流 2020 4 1 总结 决策模拟的启示 2020 4 1 总结 决策模拟的启示 2020 4 1 科学决策理论认为 决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 一 决策基本观点 2020 4 1 决策前提 要有明确的目的 决策或是为了解决某个问题 或是为了实现一定的目标 因此 决策的前提条件是 要解决的问题必须十分明确 所追求的目标必须可检验可衡量 没有目标就无从决策 没有问题则无需决策 思考题 什么时候我们需要进行决策 需实现的目标 需解决的问题 在决策模拟中 决策的目的是什么 2020 4 1 决策条件 有若干可行的备择方案 多方案抉择 可增强决策者实施决策时的坚定性 从而有助于一个良好的决策效果的取得 思考题 没有比较方案的决策与有比较方案的决策对决策结果有何不同 在案例问题中 有哪几种可行的方案 2020 4 1 决策过程 要进行方案分析比较 每个可行方案都有其可取之处 也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价 以分析每一个方案的利弊 比较各方案的优劣 通过分析比较 最终做到决策时 心中有数 与此相对应的是 心中无数 的决策 案例问题中这几种可行方案的利弊是什么 2020 4 1 决策结果 选择满意方案 最优方案是建立在完全信息基础之上的最优方案条件苛刻 可遇而不可求 人的理性是有限度的 最优方案既不经济又不可行 在诸多方案中 在现实条件下 能够使主要目标得以实现 其它次要目标也足够好的合理方案 决策结果是满意方案 科学决策遵循的是满意原则 案例问题中的最优方案是什么 在什么情况下成立 满意方案是什么 2020 4 1 决策实质 是一个主观判断过程 决策是一个分析判断的过程 决策的过程也是价值观呈现的过程对同一个问题不同的人有不同的决策结果 是正常的现象 决策的艺术性体现在 决策受诸多价值观念和决策者经验的影响 决策的科学性体现在 决策有一定的程序和规则 管理者要作出科学的决策 就必须不断提高自己的决策能力 案例问题中最终的决策取决于什么 2020 4 1 决策是管理者从事管理工作的基础 决策是一项创造性的思维活动 体现了高度的科学性和艺术性 西蒙 管理就是决策 决策是管理者从事管理工作的基础 在管理活动中具有重要的地位与作用 2020 4 1 管理职能中的决策 2020 4 1 决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上 决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关 思考题 决策的起点是什么 二 理性的决策过程 2020 4 1 决策的起点 决策的目的或是为了解决某一问题 或是为了达到某一目标 因此 决策的起点是存在某个需要解决的问题 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异 2020 4 1 版权所有 浙江大学管理学院邢以群 理性决策过程 2020 4 1 察觉和分析问题 案例问题中真正的问题是什么 2020 4 1 认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节 重要是因为问题不清 难以决策 问题找错 一错百错 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖 需要我们进行深入的分析 才能找到真正的问题 2020 4 1 问题判断思路 1 是否存在问题 比较应有与实际之间的差距 3 问题到底是什么 2 是否需要解决 5 谁应对此负责 无差异 无问题 有差异 有问题 看差异大小是否在可容忍范围内 是 继续观察 否 需要解决 通过调查分析 确定真正的问题 问题的表象 真正的问题 必须由你解决 可由下属解决 判断谁是解决此问题的合适人选 4 问题能否解决 看问题产生的原因是否在管理者可控范围内 否 无法解决 是 可以解决 转入下一阶段 思考题 怎样才能正确地判断问题呢 2020 4 1 问题判断思路 1 是否存在问题 比较应有与实际之间的差距 3 问题到底是什么 2 是否需要解决 5 谁应对此负责 无差异 无问题 有差异 有问题 看差异大小是否在可容忍范围内 是 继续观察 否 需要解决 通过调查分析 确定真正的问题 问题的表象 真正的问题 必须由你解决 可由下属解决 判断谁是解决此问题的合适人选 4 问题能否解决 看问题产生的原因是否在管理者可控范围内 否 无法解决 是 可以解决 转入下一阶段 思考题 怎样才能正确地判断问题呢 2020 4 1 版权所有 浙江大学管理学院邢以群 决策目标是指在一定的环境和条件下 根据预测 所能希望得到的结果同样的问题 由于目标不同 所可采用的决策方案也会大不相同 管理者的可控范围 最高目标 各种目标的综合平衡 最低目标 期望目标 组织的价值准则 决策者的努力意愿 决策目标 决策目标的确定 2020 4 1 方案拟订原则要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件充分发挥参与决策者的积极性 创造性和丰富的想象力 思考题 我们是否要找出所有的可行方案 2020 4 1 版权所有 浙江大学管理学院邢以群 激发他人创造性的方法 资料来源 英 史蒂夫 尼兰著 条理性思维 对管理者解决问题和决策的系统指导 北京 机械工业出版社 2001年7月 2020 4 1 高压线上的积雪 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通讯 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 后来 电讯公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法 解决了这一难题 他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会 参加会议的是不同专业的技术人员 要求他们必须遵守以下四项基本原则 第一 自由思考 即要求与会者尽可能解放思想 无拘无束地思考问题并畅所欲言 不必顾虑自己的想法或说法是否 离经叛道 或 荒唐可笑 第二 延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足 不要发表 这主意好极了 这种想法太离谱了 之类的 捧杀句 或 扼杀句 至于对设想的评判 留在会后组织专人考虑 第三 以量求质 即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想 以大量的设想来保证质量较高的设想的存在 第四 结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补 在增加自己提出设想的同时 注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想 2020 4 1 按照这种会议规则 大家七嘴八舌地议论开来 有人提出设计一种专用的电线清雪机 有人想到用电热来化解冰雪 也有人建议用振荡技术来清除积雪 还有人提出能否带上几把大扫帚 乘坐直升飞机去扫电线上的积雪 对于这种 坐飞机扫雪 的设想 大家心里尽管觉得滑稽可笑 但在会上也无人提出批评 相反 有一工程师在百思不得其解时 听到用飞机扫雪的想法后 大脑突然受到冲击 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来 他想 每当大雪过后 出动直升飞机沿积雪严重的电线飞行 依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落 他马上提出 用直升飞机扇雪 的新设想 顿时又引起其他与会者的联想 有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条 不到一小时 与会的10名技术人员共提出90多条新设想 2020 4 1 会后 公司组织专家对设想进行分类论证 专家们认为设计专用清雪机 采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪 在技术上虽然可行 但研制费用大 周期长 一时难以见效 那种因 坐飞机扫雪 激发出来的几个设想 倒是一种大胆的新方案 如果可行 将是一种既简单又高效的好办法 经过现场试验 发现用直升飞机扇雪真能奏效 一个久悬未决的难题 终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决 从上例可见 所谓头脑风暴会 实际上是一种智力激励法 奥斯本借用这场会议让与会者敞开思想 使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性 风暴 发明创造的实践表明 真正有天资的发明家 他们的创造性思维能力远较平常人要优越得多 但对天资平常的人 如果能相互激励 相互补充 引起思维 共振 也会产生出不同凡响的新创意或新方案 2020 4 1 2020 4 1 学历理想 交际能力弱 学历和行业知识都理想 学习能力弱 学习能力和态度态度很好 交际能力弱 2020 4 1 思考题 选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案 抉择时注意事项不要一味追求最佳方案在最终选择时 应允许不作任何选择 任何方案均有风险 在理性分析基础上根据直觉作出最终选择 2020 4 1 2020 4 1 小结 决策是一个主观分析判断过程 集高度科学性和艺术性于一体 科学决策主张 目标导向 多方案决策 并遵循 满意决策 原则 理性决策过程由察觉和分析问题 明确决策目标 制订可行方案 分析比较可行方案 选择满意方案和实施决策方案组成 遵循理性决策过程 有助于提高决策正确率 2020 4 1 版权所有 浙江大学管理学院邢以群 第二次小组作业案例分析 读研究生 还是就业OR出国 站在大三十字路口的张华面对激烈的竞争环境十分焦急 看着身边的同学很有目标地忙碌着自己的事情 准备考研的都在紧张地复习 决定工作的或实习或打听联系合适的单位 还有一部分则在拼命地攻关英语为出国做准备 但到目前为止 学习管理的张华却还是很迷茫 不知道自己应该走哪条路 面对巨大的就业压力 高校毕业生报考研究生的趋势越来越明显 每年的考研百分比都在增长 张华深感在这个 牛人 辈出的年代 即使自己这种名牌大学的毕业生也不一定能找到好工作 如今本科毕业生的资历实在是 小菜一碟 加上自己的实战能力又不强 很难争取到一个有挑战性又有不错薪金的工作 因而自己是一定要再充电的 但如果先工作再考研就怕自己精力不够 很难 面面俱到 最好是现在就考比较好 有了更高的学位 应该能够比本科生容易找工作 2020 4 1 读研究生 还是就业OR出国 但这些年考研人数连年上升 难度相当大 而且考研所需付出的机会成本也很高 两年的研究生生涯 要做研究 写论文 自己在技能方面不一定能得到很大提升 等到毕业时就业形势会怎样谁也不能预料 说不定到时候找工作更难 这样一想 倒不如尽早找一份工作 走一步算一步 今后再决定自己该如何发展 那么 是否可以考虑出国深造呢 随着国际交流越来越密切 现在许多企业 单位对于归国留学人员还是比较欢迎的 出国过的留学生似乎无形中就比国内的学生多一层优势 国外的学校相对来说也更重视学生能力的培养和经验的积累 因此去国外长长见识对于自己今后找个好工作应该也是非常有利的 何况自己生活自理能力还可以 英语底子也不错 思来想去 张华一方面认为自己的知识 能力还不够 有必要继续考研或出国深造 提升自己 另一方面 又怕出国或考研不成 到时候再找工作更被动 那么 对于最终想寻得一份好工作的张华而言 到底应该如何来作出最终的决定呢 2020 4 1 回顾决策是一个主观分析判断的过程 集高度科学性和艺术性于一体 科学决策主张 目标导向 多方案决策 并遵循 满意决策 原则 理性决策过程由察觉和分析 明确决策目标 制订方案 分析比较可行方案 选择方案和实施决策方案组成 遵循理性决策过程有助于提高决策正确率 三 决策技巧 如何提高决策的正确率 2020 4 1 作业交流 读研究生 还是就业OR出国 2020 4 1 作业交流 读研究生 还是就业OR出国 作业要注意的问题1 作业内容要与上课内容结合起来2 ppt制作 3 内容展现4 内容选择和时间控制 2020 4 1 三 决策技巧 如何提高决策的正确率 讨论题 决策模拟 或案例中张华决策时 有哪些因素会影响到我们作出正确的决策 2020 4 1 1 决策的影响因素 决策模式和过程 问题类型 内外部环境 决策结果 决策者的特点 内外部信息可得性和组织文化影响管理者决策的主要环境因素 决策者的风险倾向和决策风格影响 科学决策的基础是清楚地界定决策时所面对的问题类型 在众多的决策影响因素中 面对的是一个怎样的问题 处于怎样的决策环境之中 以及通过怎样的决策模式 由谁来决策 在很大程度上决定了最终会做出怎样的决策 2020 4 1 问题的类型决定决策的侧重点和方式 根据问题的性质 可分为 需改变 的问题和 需实现 的目标 需改变 的问题关注事情的现状 需实现 的目标关注事情未来的状况 根据问题的明确程度分为 结构良好 的问题和 结构不良 的问题 前者通常可采取程序化决策方法 后者更多采用的是非程序化决策方法 根据问题是否一再发生 可将决策问题划分为 经常性 问题和 例外 问题 前者按规定的程序和标准进行决策 常规决策 后者需要管理者进行专门的处理非常规决策 按问题的紧急性和重要性可分为 紧急的 问题和 重要的 问题 2020 4 1 内外部环境的制约 思考 影响决策的内外部环境因素主要有哪些 主要环境影响因素 相关信息的可得性 不同的信息环境适用不同的决策方法 机会和条件 组织能够和愿意为该问题的解决投入怎样的资源和精力 在很大程度上决定了可行方案的范围 组织文化会影响决策时决策者所能采取的决策准则和决策方式 2020 4 1 不同的信息环境适用不同的决策方法 问题 完全信息确定型环境低 程序化决策方法 期望值法 适应性决策方法 直觉和创造性 信息可得性风险型环境不确定型环境决策失误的可能性 模糊信息模糊环境高 2020 4 1 组织文化影响决策准则与方式 组织文化影响决策准则价值导向将影响到该组织否会认为这是一个需要解决的问题 对决策目标的要求 决策的准则 所愿意付出的代价 以及所可能接受的方案 回避风险型的还是富于冒险型 或者是这两者的混合物 组织文化决定决策的方式重大问题的决策最终由最高领导人决策还是通过集体讨论决策 也取决于该组织的文化 与此同时 组织中不同利益群体的存在 使得决策难免会受到权力和政治的影响 2020 4 1 决策者的个性特点对决策的影响 决策从本质上而言 是决策者基于客观事实的主观分析判断过程 在分析判断时 参与决策的人员的价值准则 经验 在组织中的角色 决策能力等会影响其对问题的感知和界定 决策目标的确定 备选方案的提出 方案优劣的判断及满意方案的抉择 因此 决策者的个性特点也是影响决策的主要因素之一 2020 4 1 决策者的风险倾向对方案选择的影响 由于各自的风险价值观不同 对同一个问题 在决策时就会依据不同的原则选取不同的决策方案 依据极大依据极大依据最小极小损益原则极大损益原则后悔值原则 2020 4 1 决策者的风格对决策过程的影响 我们应该如何来决策 分析式 我们应该尽可能多地收集信息 直接式 我们应该尽可能迅速地做出决策 人际式 我们在决策前应尽可能多听听各方面意见 概念式 我们应该多讨论 从各方面都考虑考虑 多制定几个方案 2020 4 1 三种决策模式 行为决策模式 政治决策模式 古典决策模式 当面对决策时 决策者应当 当面对决策时 决策者应当 当面对决策时 决策者应当 利用不充分和不完备的信息 在受到有限理性的约束下 以 满意 为追求 建立同盟 通过相互沟通收集信息 通过争论和讨价还价达成共识 掌握全部信息 削除不确定性 有逻辑和理性地评估决策环境的各个方面 选择满意方案 达成妥协方案 做出最优决策 实际 群体 应该 2020 4 1 小结 决策的影响因素 决策模式和过程 问题类型 内外部环境 决策结果 决策者的特点 2020 4 1 2 如何提高决策正确率 讨论题决策模拟和案例分析中 作出正确决策的关键是什么 2020 4 1 信息是决策的基础 分析基于的是理性的信息 直觉基于的是潜在的意识 分析 直觉 部分 整体 所以 在理性分析基础上根据直觉作出最终选择 比单纯依靠直觉或理性分析 决策的成功率更高 2020 4 1 由 独裁 走向 总裁 决策者要有自知自明 愿意听取他人的意见 智者千虑 必有一失 建立董事会和总裁办公会议制度 以制度保证重大决策基于群体信息 拓展信息接触面 建立专家顾问团 拿钱买意见和信息 授权最了解情况的人负责相关问题决策 并据此建立相应的责任和分配制度 使决策基于群体信息 2020 4 1 避免误入信息 陷阱 注意信息来源 不要轻信别有用心或有根本利害关系的人提供的信息 偏见会导致信息的扭曲 要听取各方面意见 并注重分析比较 注意平均水平与实际情况的差异 如果 以上的实际情况与平均水平相比 要相差 以上 或 以上的实际情况与平均水平相比相差 以上 则马上可认为这种平均水平很值得怀疑 不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见 既然有不同意见 就必然存在着一些问题 要注意深入调查 在搞清事实的基础上作出决策 对专家意见要避免盲从 同样的一组事实或信息 可作出种种不同的解释 无论何时 只要有可能 就应当根据专家提供的有关信息得出自己的结论 要注意信息的时间性和获取信息的代价 不要指望在收集到所有的信息后再作决策 2020 4 1 2020 4 1 直觉可帮助人们更好地面对不确定型和模糊型环境 在以下情况下 直觉在决策时常发挥着重要作用 客观事实很少且不相干 但仍要求做出决策时 事实摆在面前 但并不能指明方向 我们看不出应当做什么时 时间很紧 广泛收集信息进行分析已不太可能时 有数种可行的解决方案 在逻辑上都说得通 但需要作最后评判时 2020 4 1 选择合适的决策方式 2020 4 1 克服决策过程中的心理障碍 决策者要克服自己不良的决策心理障碍 2020 4 1 学会处理错误的决策 承认 责任在我 要有勇气承认客观事实 以集中精力分析原因 检查 追溯决策的全过程 以找出到底在哪一步上犯了错误 此外 还要分析一下决策的时间 方式和方法 调整 若一个决策总的来看是可行的 而只是在贯彻执行上发生了问题 则可通过发现薄弱环节予以调整 使这一决策趋于完善 改正 若