新入职高管迅速进入状态指南

新入职高管装 B 指南 今天有朋友问我 马上要去担任一家公司的 CEO 怎样才能显得专业 到 新的环境能够很快树立权威 说实在的 我也希望有人能够指导我 我有几次这样的经历 面临入职后 需要迅速打开局面 赢得董事长的认可 正好今天是 8 18 人力资源日 作 为相对资深的 HR 人士 我就从人力资源管理角度上 从公司和个人立场 来探讨一下这个问题 1 新高管拿到 offer 其实和 HRD 或者 CHRO 的关系刚刚开始 要和 HR 保 持非常密切的联系 尽可能入职前就充分了解公司的状况 要了解公司的权力分配状况 CEO 不是公司的老大 董事长才是老大 如果董事长是创始人 那更是不 择不扣的老大 民营企业的 CEO 只是一个普通的高管而已 和 CFO COO CHRO CTO 等高管一样向董事长或者董事会汇报 例如百度的李彦宏 是高度集权的 底下的 CXO 要做好随时调岗或下岗的 准备 认清内部的权力分配非常重要 一个新 CEO 的影响力不一定比一个跟着董 事长打天下的高管大 判断公司对该职位的期望 前任到哪里去了 新设的岗位 新的业务需要领头人 原来的高管因为不胜任离开 那么公司对新高管的期望会相对较低 在任 上可以自由发挥 推翻原有设计重启炉灶 前任高管到更大的平台去了 那么要小心了 不能轻易否定前任 特别是 前任高升了 那就先小心地继承前任的遗产吧 没有前任 新开的事业部 那一定要和公司决策层充分详细地讨论战略方 向和目标 一定要多争取资源 费用 编制一次性要足 内部拥抱变化的态度 董事长是否内心接受的变革和变化 要探出董事长内心的想法 很可能董 事长内心想了多年的想法要你去实现 当初 我就和董事长一起把他一直想搞的各岗位的胜任力素质模型搞出来 了 指导招聘和培训 使得新人流失率从 74 一下子下降到 26 内部其他高管 有影响力的老人 有没有接受变革的想法 如果大部分没 有想变 就要慢慢做通思想 否则新推出的政策仅决策层支持 管理层反 对 则落实效果会差 从而会认为政策制定出了问题 2 新高管加入公司后亮相的第一印象非常重要 最初的行为举止很强地影响 别人的看法 参加会议的发言 初次会议上多倾听 谨慎发言 不要急于表态 即使在你眼里看来能够得 出显而易见的结论 那也许内中有不为人道的原因在 急于发言 会给人 急于表现 城府浅的感觉 选一名优秀的助理 这个是非常重要的环节 选择的助理是服务于这家公司的老人 熟知公司 的渊源和历史 对人对事都熟悉了解 有这样一名助理 可以随时提醒来 自不同企业文化的差异 还可以帮助协调沟通很多的部门 参与早期的决策 当别的部门来征询意见 或者会议上进行表决时 不要轻易弃权 即使当 时信息不对称 拿不定注意 也应该要求研究思考一下 一段明确的时间 内给予答复或决定 3 走出办公室 多接触公司内外部的人员 到基层走访 刚入职 会有很多会议参加 但应该在一个月内走访基层 尽早尽多地认 识基层的领导和中层 让自己多亮相 多被接受 一般新的高管入职 组织内部好奇心的热度保持期不会超过一个月 和其他高管见面 多到其他高管办公室串门 业务繁忙 怕打扰对方 就多利用工作餐时间 碰面 聊天 见人面次数多 则亲近感越强 在上级领导眼里你的工作主动性强 多和下属沟通 建立良好的和下属沟通的机制 我通常的做法是召开部门会议 让每位成 员自我介绍自己的工作职责 范围 目前手头正在做的事情及进度 会上 暂时不谈建议和意见 只要求对客观现状的陈述 和每个成员一对一进行沟通 营造轻松氛围 了解对方职业生涯规划 部 门工作分配的建议 了解部门的历史变迁 再灌输一点自己的工作思路 4 下属面前树立权威 赢得下属的尊敬 避免过于强势 草率决策 表面上看上去很有决断力 但是需要建立在对事务信息充分了 解上 一旦决策失误 那带来的伤害就大 特别是下属工作到一半叫停 会影响下属的积极性 避免过于倾听 会有优秀的高管 善于倾听 引导下属 让下属自己做出正确的判断 但 这种情况不符合刚入职高管的情景 会降低下属的期望值 觉得领导的能 力不过如此 对于内心清楚的方案 让下属提出可行性计划 给予明确的修正方向 态 度可以和蔼 但必须坚决 在冲动和平和之间找到平衡 下属对新入职的高管会有很强的期望和依赖 在专业度上应该表现得平和 一点 在专业广度上肯定会有外单位经验可以借鉴 远胜过下属 但深度 和对企业得了解不会比下属来得深刻 不妨大度一点 谦虚一点 在管理上适当强势一些 对下属提报的方案的条