ERP系统项目管理的质量控制

ERP 系统项目管理的质量控制系统项目管理的质量控制 一 分析信息系统项目管理的范围 确定一 分析信息系统项目管理的范围 确定 ERP 实施中的五大阶段 实施中的五大阶段 一 项目及项目管理的定义 项目的定义是 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力 这决 定了项目要有明确的起止时间 严格的目标 详细的质量 Q 时间 T 和成本 C 的 计划以及风险性 因此 项目管理就是把将各种知识 技能 工具和技术应用于项 目之中 以达到项目的要求 并通过以下五个阶段来完成 启动 意识到必须开始一个项目 并愿意给予承诺 计划 为项目预定达成的企业目标订出的行动计划 实施 协同相关人员及资源将计划逐步实行 执行 对执行过程实行监控及评测 必要加以纠正 以确保项目目标达成一致 收尾 正式项目总结 接受成果 二 信息系统项目管理与 ERP 项目管理阶段分析 信息系统项目管理的内容比较多 可以概况为 任务划分 计划安排 经费管 理 审计与控制 风险管理 其中风险管理对信息系统建设来说十分重要的 它涉 及到开发方 实施方和最终用户的方方面面 质量控制就是为了降低风险 是风险 管理的一部分 ERP Enterprise Resources Planning 企业资源计划 是 1990 年 4 月 12 日 Gartner Group 公司发表了以 ERP 下一代 MRP 的远景设想 为题 第一次提出的 ERP 企业资源规划 是当今世界企业经营与管理技术进步的代表 对企业来说 应用 ERP 的价值就在于通过系统的计划和控制等功能 结合企业的流程优化 有效地配 制各项资源 以加快对市场的响应 降低成本 提高效率和效益 从而提升企业的 竞争力 它是一种企业内部所有业务部门之间 以及企业内外合作伙伴之间交换和 分享信息的系统 作为大型企业管理系统 它的复杂性决定了 ERP 实施过程中充满 了风险 软 硬 咨询 人员投入 目前国内外主流的 ERP 产品供应商通过项目实 践提出了自己的实施方法论 例如 SAP 公司的 ASAP Oracle 公司的 FastForward 用友公司的 C UFIDA 金蝶公司的 Kingdee Way 等 在这些实施方法论中 虽然各 有不同 但是不难发现它们都是按照项目管理的要求指导 ERP 实施 同时体现出 ERP 实施过程中的质量控制 因此 ERP 实施应该遵循项目管理的要求 可以分为 五个阶段 1 实施准备 该阶段达成目标包括 明确甲方 客户方 乙方 ERP 实施方 双方 的项目经理人员 组建双方实施小组 双方项目组成员清楚和理解项目实施的目标和 方法 双方项目组共同拟定一份项目实施主计划 规划出整个项目的实施进程 公司高 层信息化建设知识和 ERP 理念的培训 召开项目启用大会 双方确认成果有 项目组 织 通讯录 项目实施主计划 资源需求计划 系统环境部署建议 工作任务书 项目 章程 项目预算计划 质量保证计划 项目实施标准文档 阶段成果评估 该阶段 里程碑 里程碑 召开项目启动会 2 蓝图设计 该阶段达成目标包括 让客户了解软件系统的功能 管理思想以 及应用流程 知己 了解客户业务和需求 分清主次 合理不合理 知彼 进一步界定 细节需求边界 在业务调研的基础上帮助企业发现并确定企业现存的主要问题 分析 这些问题 并找出导致这些问题的原因 编制业务规划 产品需求匹配 确定需求差 异 做特殊业务处理的二次开发准备 编写解决方案初稿 双方确认成果包括 业务 解决方案初稿 个性化开发方案 系统编码方案 系统参数配置方案 接口方案 该阶段里程碑 需求分析报告确认和业务解决方案确认 3 系统建设 该阶段达成目标包括 培训及知识转移 测试业务蓝图设计方案的 可行性和有效性 准备将蓝图设计转换成公司实际操作流程 进行解决方案的优化与 验收 双方确认成果有 测试计划 方案 培训总结报告 静态数据准备方案及表单 方案测试报告和解决方案终稿 该阶段里程碑 解决方案验收 4 上线切换 该阶段达成目标 完成上线前的相关准备工作 保证动态数据的按质按量完 成 系统正式上线 完成新旧的系统替换工作 新系统可以处理企业的日常业务 双方确定成 果 客户内部支持体系 系统权限配置方案 最终用户培训总结 用户标准操作手册 切 换方案 系统切换报告 上线切换报告 该阶段里程碑 上线准备与切换总结 5 上线及上线支持 该阶段达成目标包括 系统正式上线后的实施支持 保证客户可 以正常应用系统进行日常业务处理 人员的有序撤离 更换 引入运维 保证服务的长期性 做好项目总结 完成项目的整体验收工作 双方确定成果有 日常维护策略 用户系统管 理制度 系统运行问题记录单 项目总结报告 质量报告 系统验收报告 内部评审报告 项目交接记录单 项目维护合同 该阶段里程碑 项目验收 二 分析二 分析 ERP 实施的质量控制要点实施的质量控制要点 一般来说 在信息系统项目管理中的各阶段设置质量控制点进行质量控制 可以采取 以下方法与措施 严格挑选系统开发组成员 加强培训工作 正确选择系统开发策略与方法 建立系统开发各阶段的质量检查制度 集体评议是质量检验的有效方法 同样在 ERP 实施 中需要设置质量控制要点 一 成立 ERP 项目组织 建立一个 ERP 系统 有大量的工作是要靠人来完成的 人员的素质 人力的安排 接 受培训的深度和对新知识接受的程度 给层次之间的配合 团队精神的发扬等 都将直接 影响项目的进程 实施 ERP 项目的项目组织是根据企业的规模和项目的性质决定的 ERP 项目组通常由 3 各层次 即 领导小组 实施小组和各业务组 它们之间的关系就像几个 套环 环环相扣 层层尽责 全心投入 领导小组 由企业负责人主持 由与项目涉及业务有关的高层经理参加组成 主要侧 重项目的战略决策 抓重大问题 领导小组要指导并考核评议实施小组的工作 研究各项 重大管理改革问题 排除各种障碍和阻力 审批实施小组提出的各种报告 以及最后的业 务流程 宪法 工作标准与工作规程等 项目领导小组对 ERP 项目的成败负责 实施小组 由项目经理主持 与项目有关的业务部门主管或业务精英参加组成 承担 全部 ERP 系统的应用及实施工作 实施小组要按照项目管理的原则 分解工作内容 制订 并执行实施计划 编写阶段成果报告 整理实施过程中的有关文档 检查和控制工作进程 在 ERP 系统的实施过程中 实施小组的学习和工作任务最重 在企业中 他们最先接受软 件培训 熟悉软件功能 是推广和运行中的骨干力量 项目经理的位置是承上启下的 他 要协调实施小组成员的工作 想领导小组负责 要指导各业务部门实施 ERP 系统 同时又 是代表企业对外同软件商 实施方和咨询公司领导的总代表 项目实施的大量工作是由项 目实施小组来完成的 项目经理的责任非常重大 各业务小组 由各业务部门主管负责人组成 在许多案例中 实施小组的成员就是各 业务组组长 业务组主要是在基层贯彻执行 ERP 系统 并结合实际情况不断创新改进 二 选择好实施方 通常 软件商在展示其 ERP 产品时会同时推荐其实施伙伴 当有多个实施方时 企业 就要做出选择 好的实施方对项目的成败比较重要 主要考虑因素包括 做过哪些企业所 在行业的项目 实施效果如何 可以去调查 首席顾问及行业顾问的资历 背景 工作年限 和业绩 对企业所选 ERP 产品的熟悉程度 公司用什么形式进行知识转移 提供按下培训教 育 有什么教材 如何处理管理变革和业务流程重组 有什么经验和措施 用什么标准评价 项目实施质量和成果 是否提供后期根据服务 但归根结底 最重要的是哪位一位顾问将具 体承担这个 ERP 项目的实施 除了上述这些原因外 顾问本人的职业道德和处事风格 工 作的稳定性 都是非常重要的考虑因素 三 数据准备 数据的准确 及时和完整是实施 ERP 系统的重要成功因素之一 在 ERP 系统运行过 程中 是需要以现有业务数据作为依据并按照一定的逻辑进行处理和呈现的 数据要求不 但准确 而且要实时 错误和滞后的信息必然会影响业务分析和决策的可靠性 因此数据 的质量直接影响 ERP 实施质量 对数据质量的控制就是对 ERP 实施的质量控制 在 ERP 业界有这样的说法 垃圾进 垃圾出 错误的前提导入 必然产生错误的结果 数据的 准确性影响人们对 ERP 系统的信任 严重时会导致对 ERP 系统丧失信心 放弃信息化建 设 可见 数量质量控制是 ERP 实施的质量控制的重要部分之一 如何保证系统中准确 及时 完整的绿色数据 可以从以下几点进行要求 先培训 再准备 先 静态数据 后 动态数据 发扬团队精神 协同整理数据 建立保证数据准确的激励机制 四 培训工作 ERP 同手工管理的一个重要区别之一在于它是一种规范化的系统 它要求各级管理人 员有严格的工作作风 要求各岗位人员都要用严谨的态度对待各种信息 在 ERP 模式中 每一项数据 名词和术语都有严格的定义 每一项事务处理都有严格的程序 它要求每个 人员不仅知道本岗位的工作要求 也了解本岗位的工作质量对其他岗位工作的影响 要求 人人都从全局和系统的观点来理解和做好本职工作 只有各岗位人员对 ERP 都有了系统的 理解和统一的认识 明白了实施 ERP 的必要性和目标效益 变被动 要我干 为主动 我要 干 所以 在 ERP 实施中 培训工作不能简单看出一次知识转移