【精品培训课件推荐】张老师——《如何进行项目的商业论证》

1 如何进行项目的商业论证？ 张为党 项目、运营与企业战略 运营水平 运营水平 运营水平 项目 运营 3 65%的 4 我们在哪里重重摔了一跤 在 大原因中，有 5个与需求相关： 不完整的需求 (； 缺乏用户的介入 (； 不实际的客户期望 (； 需求和规范的变更 (； 提供了不再需要的 ( 缺乏资源 (,没有执行层支持 (,缺少规划 ( 5 业论证 作为制定项目章程的输入 6 商业论证 能从 商业角度 提供必要的信息，决定项目是否值得投资。为证实项目的价值，在 商业论证 中通常要包含 业务需求 和 成本效益分析等内容。对于 外部项目 ，可以由项目发起组织或客户撰写 商业论证 。 008 (中文版） 在多阶段项目中，可通过对 商业论证 的 定期审核 ，来确保项目能实现其商业利益。在项目生命周期的早期，项目发起组织对 商业论证 的 定期审核 ，也有助于确认项目是否仍然必要。 008 (中文版） 商业论证与需求是什么关系？ 如何进行商业论证？ 8 “ 需求 ” 是有层次的 * 业务需求 用户需求 功能需求 说明为什么要从事此项目的开发以及它给客户带来的利益。具体包括业务机遇、业务目标、产品价值以及开发该产品的有关风险。 例子： “ 用户能有效地纠正文档中的拼写错误 ” 用户使用产品必须要完成的任务 例子： “ 找出文档中的拼写错误并通过一个提供的替换项列表来供选择替换拼错的词 ” 定义了开发人员必须实现的软件功能，使得用户能完成他们的任务，从而满足了业务需求。 例子： “ 如找到并高亮度提示错词的操作；显示提供替换词的对话框以及实现整个文档范围的替换。 ” *. 软件需求 第 2版 9 项目长周期 项目短周期 项目前论证 项目执行 项目后评估 干正确的事 正确地干事 是否达到了如期目标？ 10 项目前论证阶段的流程 分析项目机会 估和批准项目 别项目机会 目启动 项目前论证 项目执行 项目后评估 11 别项目机会 项目是为了解决业务问题或满足业务需要 (存在的。 项目机会一般来自于： 市场需求 客户要求 技术进步 法律要求 社会需要 竞争对手 产品升级换代 公司的组织结构调整 该过程的输出 一个项目机会陈述，或者 项目 /产品立项申请 12 建议的项目机会描述格式 什么 问题 影响了 谁 ，导致了什么样的 后果 例子：不准确的订单 影响了 客户、销售、以及客服 ， 导致了 废品增加、额外处理成本、客户不满及收益降低 13 项目前论证阶段的流程 分析项目机会 估和批准项目 别项目机会 目启动 项目前论证 项目执行 项目后评估 14 析项目机会 在发现机会后，需要对机会进行适当的研究，以决定是否需要启动该项目。 如果业务机会或问题牵涉的面比较广的话，可能需要一个小组进行研究 对于机会的研究本身可以作为一个项目进行管理 15 分析项目机会的框架 P（问题）：业务所面临或需解决的问题 G（目标）：对于所面临的问题，要达到的目标是什么。目标应该是用业务语言描述，并且可度量 O（选项）：针对这些问题可选的解决方案 A（答案）：针对各种 估，最终确定答案。 16 如何分析 P（问题） & G（目标）？ 现在的状况 想达到的状况 果解决了， 好处 (回报 )是什么？ 如果不解决， 影响 (后果 )是什么？ 17 项目前论证阶段的流程 分析项目机会 估和批准项目 别项目机会 目启动 项目前论证 项目执行 项目后评估 定产品 /服务范围 析投入 /产出 成分析报告 行风险分析 能的解决方案 计资源需求 18 定产品 /服务范围 产品 /服务范围 (的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能。 产品范围描述了项目交付成果的边界 在概念阶段，范围的定义要求全，但不要求细 因为没有足够的时间和资源 应该概要描述而不是描述特定的特征和功能 特定的特征和功能会在需求阶段做细 需求过程也是范围逐步细化的过程 在概念阶段，不需要界定项目的工作范围(19 如何界定产品范围 在界定产品范围时，可以考虑如下几点： 范围内和范围外的业务流程（生产、销售、财务、人事） 范围内和范围外的用户范围（地域、部门、内部、外部） 范围内和范围外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告） 范围内和范围外的数据来源或数据库（账单、公司总帐，薪水明细） 常用的方法是工作上下文范围图 ( 20 能的解决方案 解决方案不一定是一个高投入、高技术的 不管白猫黑猫，只要能解决业务问题，就是解决方案 对于 能的解决方案包括： 业务流程优化 ( 业务运营外包 ( 人员技能的提升 软件租用 ( 办公软件如 可以建议多个解决方案，并分析每个方案的优缺点。优缺点可以从如下方面分析： 投资 /成本 项目实施周期 技术复杂程度与难度 项目风险 管理复杂度，包括变革管理的难度 21 行风险分析 项目风险是一种不确定事件或状况，如果发生将会对至少一个项目目标如时间、费用、范围或质量目标产生正面或负面的影响。 项目可能的风险来源 技术 外部 组织 项目管理 要求 技术 复杂性和界面 性能及可靠性 质量 分包商和供应商 法规 市场 客户 天气 项目依赖度 估算 计划 控制 沟通 资源 基金 优先等级 22 计资源需求 项目资源包括 人员，以及所需的技能 资金 设备 设施 信息 技术 在估计资源需求时，将风险因素考虑进去 23 分析 投入 /产出 投入产出分析又称作项目的财务分析 投资产出比 现值 净现值 投资回收期 4 on 004 “ As “ e of at to 004 26 投入 /产出分析时的常见误区 目标：含混不清，过为宏观 基于业务需求思考 解决方案：思路过于受限 只想 想 了解、理解 期望值：脱离现实 发起人、用户、使用者想法不一致 27 目标定义的 3要素 目标是什么？ 用什么度量？ 目标：精确预报道路结冰时间并分派除冰卡车 度量：因结冰而发生的事故数 冬季发生的事故总数降低 15% 28 A 9 成熟的公司应该有一套标准的 30 成分析报告 分析报告是对分析过程的一个总结，提交给公司管理层用来进行项目决策。 分析报告的主要目的： 应该回答 “ 为什么我们要实施这个项目？ ” 的问题； 证明此项目是经过深思熟虑的，而不是一时脑热的结果； 分析在整个项目周期中，项目的成本和估计的项目收益； 分析报告一般陈述下列内容： 业务问题 /机会陈述 项目范围陈述 可能的解决方案 费用估计和人员投入 项目里程碑 风险与应对措施 其他假设与前提条件 31 项目前论证阶段的流程 分析项目机会 估和批准项目 别项目机会 目启动 项目前论证 项目执行 项目后评估 32 估和批准项目 管理层会对项目机会进行评估 每个公司可能有自己的流程 评估可能基于 投资 /收益 项目实施周期 技术先进程度 技术复杂与难度 项目风险 管理复杂度，包括变革管理的难度 评估的可能结果 上项目 不上项目 分析报告需要进一步完善，完善后待议 33 项目前论证阶段的流程 分析项目机会 估和批准项目 别项目机会 目启动 项目前论证 项目执行 项目后评估 命项目经理 定项目发起人 定项目章程 目启动大会 建核心团队 34 定项目发起人 ( 项目发起人对于项目的成功负有最终责任 确保实现项目预定业务目标，解决业务问题 项目发起人的角色 下行领导：与项目团队沟通并激励他们实现项目目标 上行领导：持续获得高层管理者的支持 横向领导：获得资源提供者的支持 责任包括 提供项目资金支持 批准项目范围，和所需资源 批准对于项目范围和资源的更改 任命项目经理 解决项目经理无法控制的问题 维持跟其他干系人的关系 35 命项目经理 尽可能早地任命。如果有可能的话，最好在项目开始可行性分析的时候任命 需要考虑的因素 背景和经验 专业技术 项目管理才能 处理人际关系的能力 36 备项目章程 项目章程的作用 明确项目目的 建立对项目的理解的基本共识 为项目及项目经理提供管理支持 建立项目经理的决策和领导权力 项目章程的内容一般包括 项目背景 项目目标 项目范围、进度和交付成果 项目角色和责任 项目流程和程序 项目章程应当由项目以外的负责人发布，其地位根据项目的需要而定。 当项目在合同环境下执行时，所签定的合同常被作为卖方的项目章程。 37 建项目核心团队 项目核心团队包括 项目小组的组长 职能部门的代表 项目核心团队的选择 尽职尽责 分担责任 灵活，能够接受不同观点 任务导向 互相信任与支持 配置变更经理 质量经理 商务经理 客户代表 项目经理 管理委员会 客户 /承建单位 软件开发组 主管 系统平台组 主管 集成测试组 主管 客户培训组 主管 文档组 主管 业务架构主管 系统架构主管 38 开项目启动大会 项目小组组建完毕后，召开项目启动大会，使项目组成员明确： 项目背景 项目目标 项目范围、进度和交付成果 项目角色和责任 项目流程和程序 39 项目长周期 项目前论证 项目执行 项目后评估 干正确的事 正确地干事 是否达到了如期目标？ 40 项目后评估的流程 1 2 3 4 5 6 7 小结 商业论证 业务需求 建立商业论证的过程就是一个业务需求分析的过程； 商业论证应在项目立项之前进行，是 接下来的问题是 该由谁进行商业论证？ 业务分析师（ 一个正在兴起的职业 49 什么是 业务分析（ is of to as a in to of an to to 与干系人一起工作而采用的一系列任务和技术，其目的是为了理解一个组织的结构、策略和运营，并为帮助组织实现其目标推荐解决方案。 3 50 A is no or 从事业务分析活动的任何人，无论他 /她的头衔或者在组织中的角色是什么，都是业务分析师。 4 什么是 业务分析师（ ? 1 产品经理 需求工程师 业务系统分析师 ( 系统架构师 系统工程师 其他称呼 有可能的角色或工作头衔 52 确定业务问题和商业机会； 引导干系人的需要并分析制约因素； 分析干系人的需要以定义解决方案的需求； 分析和验证潜在的和实际的解决方案； 管理 “ 产品 ” 或者需求范围； 产品或系统部署、上线； 变革管理； 53 A 因是 54 as A a of or 因是 (续） 55 A “因是 (续） 56 V 以客户为中心，并且是一个出色的沟通者； 对业务领域所涉及到的概念、流程与政策的总体把握； 广度而不是深度 根因分析：能够在复杂的业务问题中工作找到根因，并 掌握常用的需求分析工具和建模方法，以引导、获取、分析和呈现需求 享受研究和记录细节的乐趣；有组织和管理各种形式的、大量信息的能力 理解常用的软件开发流程 (标准和开发方法论（如 为人处事灵活，好奇并乐于学习（业务和技术知识） 什么样的人可以发展成为 58 作为一个新兴的职业， of of of A to 9 004 ) ？ 62 为什么项目需要 a a is to a s a 63 为什么项目需要 M A on a a on to It is to on 4 st to of or to T 5 to it T of 6 相同点 of of M 7 不同点 to is on to is to M 8 相同点（续） in M