0长虹电池营销组织和管理平台设计

- 1 - 虹电池营销组织和管理平台设计 讨论稿 四川长虹电器股份有限公司 四川，绵阳， 2000年 11月 8日 - 2 - of It is by It be on to 目录 页码 A. 快速消费品行业的核心竞争要素 3 B. 电池营销组织总体框架 23 C. 主要部门职责 33 D. 关键岗位职责 38 E. 关键管理流程 62 销售管理流程 63 营销管理流程 79 风险控制流程 90 人员管理流程 92 财务管理流程 99 协调管理流程 102 - 3 - . 电池营 销 组织 总体 框 架 - 4 - 池作为快速消费品行业的产品，存在许多不同于耐用消费品行业的特点 高频率消费的产品，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高 渠道种类多而复杂，传统业态 (百货商场 )和新兴业态 (联锁店、超市、大卖场 )等多种渠道并存 品牌知名度对于销售是非常重要的因素 相对于耐用消费品，消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大 产品质量很容易被销售者直接感受和判断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响 行业集中度逐步上升，竞争难度加大 国内快速消费品行业的主要特点 - 5 - 速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别 决策时间长 反复考虑的决策过程 对周围众多人的建议 敏感 决策时间适中 有一个决策过程 对周围众多人的建议较敏感 冲动购买产品 即兴的采购决策 对周围众多人的建议不敏感 投资消费品 耐用消费品 快速消费品 分销渠道层次少 特定的销售点 提供直接的分销 复杂的销售网络 有限的零售点 销售渠道长 众多的零售点 价值 质量 销售政策 品牌 价值 功能 外观 品牌形象 销售点 外观 /包装 销售点 广告促销 质量 价格 主要取决于个人收入水平 类似的产品相比困难 取决于个人收入和偏好 类似的产品相比容易 取决于个人偏好 类似的产品不需比较 购买决策 分销渠道 选购标准 购买过程 - 6 - 速消费品行业竞争的核心成功因素 通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率 合理的分销模式和有效的渠道控制和管理 以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同 品牌知度度的提升和营销效率的提升 正确的市场拓展策略 核心成功因素 - 7 - 洁公司在中国建立了多渠道并存的分销网络，来充分接近消费者 案 例 宝洁的多渠道分销网络 渠道 结构 渠道 A 一般用于拓展新市场 利用既有的日用消费品分销渠道 销售人员同时拜访批发商和零售商，采用双重手法来将产品推到渠道中 渠道 B 渠道 C 产品流 信息和控制流 从渠道 当某一地区的销售已达到一定规模时， P&之发展成为分销商 分销商与 P&担责任、接受培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系 一定时期 A、 终完全转为 直接客户是指宝洁较为重视的那些有实力连锁零售商 这些零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力很大，最终会成为日用消费品分销的主渠道 P&的工作，而且渠道 或 描述 P&G 第一层批发商 零售商 消费者 第二层批发商 P&G 分销商 零售商 消费者 第二层批发商 P&G 直接客户 消费者 - 8 - 靠其强大的品牌效应及完善的分销渠道，宝洁产品无论是铺货率还是市场占有率都很高 护发类产品 (97年初 ) 护肤类产品 (97年初 ) 案 例 45% 59% 91% 90% 飘柔 潘婷 诗芬 力士 50% 73% 60% 玉兰油 夏士莲 旁氏 香皂 (97年初 ) 洗衣粉 (96年底 ) 81% 63% 舒肤佳 力士 30% 50% 34% 汰渍 浪奇 奥妙 铺货率 市场占有率 - 9 - 区域分销 ” 模式和 “ 联合分销 ” 模式目前已经成为快速消费品行业的主要分销模式 快速消费品行业的分销模式 描述 传统分销模式 多层自上而下的体系，批发商之间根据商业习惯形成自然网络 一级批发商多为国营、集体性质 费用高而且体系僵化 目前这一模式的作用已逐渐被削弱 区域分销模式 联合分销模式 根据一级批发商的背景 (国营、集体、私营、外资、直销 )和其它条件挑选最合适的，发展成为分销商，从而实现区域及当地分销 减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过与直销的结合，提高了销售的主动性 各下属企业采用统一的销售渠道，让客户实现一站采购 区域分销中心和全国销售总部相联形成有计划、有组织、控制良好的体系 在销售中心与关键最终客户之间建立反馈，提高销售体系的反馈速度 评价 企业 第一层批发商 第二层 (地区 ) 零售商 企业 区域分销商 二级批发商 零售商 企业 全国分销中心、区域分销中心 第二层 (都市 ) 农村小批发商自提 扩展模式 主要批发商 连锁店 主要零售商 最终客户 客户反馈 - 10 - 联合分销 ” 模式广泛地被跨国企业所采用，但并不适合于长虹电池的营销现状 P&合分销”模式 “联合分销”模式往往是企业在有多个不同地域的生产基地的情况下采用的，为降低物流成本和提高对市场的反应速度，而对区域渠道进行整合，成立分销中心，生产地址靠近分销中心，以提供方便和良好的销售服务 建立全国分销中心体系，需要较大的投资，不仅反应在硬件上 (仓库、电脑 )等，而且往往需要电子化的销售管理和物流管理软件进行支持，最新的发展趋势是通过与主要经销商联网，实施电子数据交换(即时库存 (评价 生产商 (8个合资企业，分布于 4个城市 ) 区域分销中心 (广州、上海、北京、成都、武汉 ) 分销商 (500个城市， 10001500个分销商 ) 零售商 (全国有 100万个网点销售 P& 其它 联合利华 可口可乐 百事可乐 长虹在很长期内还无法采用“联合分销”模式 - 11 - 兰 贝格建议长虹电池建立以分销商为核心的区域分销体系，同时迅速进入新兴的分销渠道 长虹电池的分销模式 在每个区域选择一定数量的批发商发展成为分销商，除了正常的购销关系外，长虹还应该提供优惠、折扣和其它权利，并帮助分销商进行分销和存货管理，建立完整的分销商管理和服务体系，这是渠道建设的核心所在 分销商必须有广泛的销售网络，网络必须含有一定数量的二级批发商和零售商，并且能达到要求的覆盖范围，分销商需要向地区内的批发商和零售商送货、提供信用、仓储产品及 零售商是渠道建设的另一个重点，通过货柜管理、促销宣传、卖场建设等手段和指标来拉动终端消费，并维护市场秩序和控制终端价格 核心客户主要指一些大型连锁超市和新兴的零售业态 (如大卖场 )，长虹电池应建立专门的部门和采用完全以客户为导向的销售模式来拓展这一渠道 说明 长虹电池 区域分销商 核心客户 二级批发商 零售商 - 12 - 善的分销商管理体系包括经济利益保障机制、管理和控制机制、服务和支持机制三个方面 案 例 P&经济利益保障机制 获得额外的定货折扣 对其经营利润的部分承诺 (在拓展时期 ) 返利 由于 P&可以比以销其他产品承担更小的风险，获取更大的回报 管理和控制机制 服务和支持机制 经销商和 P& 经营规划 存货管理 零售覆盖 运输与仓储 售点广告与促销 企业应明确各项职能在企业和经销商 之间的分配，并确定各自的工作重点 对于大的分销商，委派客户经理进驻其总部办公，小的分销商则由一个客户经理同时监控几个 业务支持：帮助分销商拓展二级网点，分销货物 管理支持： 助分销商按照宝洁的要求进行重组，帮助分销商分析问题并制定解决方案 培训支持：定期对经销商的业务人员进行培训，介绍产品知识和营销知识 广告支持：定期的广告促销，区域广告中出现经销商的名称 保障分销商利润 稳定渠道秩序 协助分销商履行渠道职能 控制分销商行为 激发分销商的信心， 推动分销商的业务发展 - 13 - 洁与经销商的职责划分 经销商管理和控制机制的主要内容是将渠道职能在企业和经销商之间 进行合理分配 渠 道 职 能 宝洁 分销商 具 体 划 分经营规划 7 5 % 2 5 % 宝洁客户经理进驻经销商 , 设定销售目标 , 并对分销商进行年度考核。存货管理 7 5 % 2 5 % 设立分销商生意系统 (并逐步推广 , 这比原先的报表形式能更好地管理存货和定单零售覆盖 2 5 % 7 5 % 利用分销商的能力进行铺货。运输 / 1 0 0 % 运输由分销商全权负责。仓储 / 1 0 0 % 仓储由分销商全权负责提供赊帐 / 1 0 0 % 由分销商向零售点 / 批发商提供赊帐。售点广告 2 5 % 7 5 % 宝洁提供指导 , 由分销商具体执行。促销设计 1 0 0 % / 宝洁公司完全控制了促销设计。促销执行 2 5 % 7 5 % 宝洁提供指导案 例 分析 - 14 - 多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (1)：可口可乐的 市场部通过对特定客户和特定渠道的专人负责来对销售部的运作进行指导 总经理 市场 工程 人事 财务 销售 生产 广告 /促销的执行 广告 /促销 大客户 特选渠道 非碳酸饮料 销售分析 营业所 针对大卖场等的客户 及促销方案 水、橙汁等产品的管理 销售分析 负责学校、企事业劳防用品市场的渗透 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销 (费用与可口可乐共担 ) 案 例 分析： 15 - 多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (2)： 联合利华 的市场部负责统一的产品 /品牌营销策略制定、市场分析以及媒体投放 总经理 销售 财务 市场 技术 物流 财务 人事 关键客户经理 销售大区经理 渠道营销 渠道促销 品牌策略制定 品类总监 品类总监 品类总监 媒体总监 市场研究总监 消费者服务总监 牌经理 品牌经理 品牌经理 广告投入 市场研究 竞争分析 顾客服务 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 品牌经理 案 例 分析： 16 - 多跨国企业都建立了以市场营销功能为导向的营销组织 (3)： 宝洁公司建 立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施 渠道开发和维护 渠道管理 销货 销售实现 促销执行 营销执行功能 负责协调市场部和销售部的关系 组织信息收集和汇总 市场研究 消费者研究 进行消费者调查 建立消费者数据库 研究消费者形态 制定营销策略 制定营销计划和总体预算 促销设计 促销管理 促销物料管理 品牌推广 广告管理 媒体组织策略 品牌维护 公共关系协调 产品管理 产销结合 新产品开发研究 物流配送 仓库管理 开单 制票 货款管理 费用控制 客户生产发展部 (销售部 ) 财务部 产品发展部 市场销售部 市场研究部 市场调查部 市场部 产品供应部 广告部 公关部 宝洁公司 营销执行功能 营销策划功能 营销支持功能 案 例 分析： P&G - 17 - &动销售和市场有效地结合，长虹电池营销组织可以借鉴这一模式 P& 销售监控 销售能力评估 销售执行监控 沟通品牌与销售之间的关系 沟通产品策划和销售 之间的关系 销量预测 培训 销售市场部 制定分销目标 制定营销策略 促销活动规划 配合销售相关 市场部 产品 A 产品 B 产品 C 为产品争取促销机会 执行批准的促销计划 执行既定的营销策略 实现预定的销售目标 销售部 产品 A 产品 B 产品 C - 18 - 快速消费品行业，不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更 重要的是营销投入效率的提升（ 1） 营销投入组成 将企业对目标消费者希望达到的营销意图 (如提高知名度强化卖点，提升形象等 )以广告形式加以体现 通过媒体采购来将广告向目标消费群进行传达 通过针对经销商的渠道促销来加大网点覆盖，提升消费者购买便利性 通过针对消费者促销来强化其购买决定，诱发购买行为 广告制作 媒体购买 渠道促销 消费者促销 - 19 - 快速消费品行业，不仅需要通过必要的营销投入来提升品牌知名度，更 重要的是营销投入效率的提升（ 2） 媒体采购 广告制作 渠道促销 消费群促销 盲目或不合理的媒体组合及投入使得到达率过窄或是暴露频率不能达到产生认知的最低要求 营销效率提升的关键点 营销效率损失点 目标 解决方法 既定的媒体采购费用在各媒体之间的科学分配，以获取满足暴露频率需求的最大的消费群达到率 提升目标消费群认知率 搜集各媒体的受众情况，到达率等资料形成数据库 科学的媒体规划方法，引入相应的软件支持 缺乏创意的表现形式，无法引起消费者的兴趣 产品卖点无法引起目标消费者购买动机 针对目标消费群推出有力的产品卖点，并以创新的表现形式予以有效地表达 提升消费者对产品的兴趣以及购买意图 消费者表在及潜在需求的系统分析 竞争对手广告卖点监测 乏力的渠道促销或是渠道促销无法在各层级合理地分配使得网点覆盖过低，降低消费者购买便利性 有效的渠道促销形式以及促销力度在各层级渠道间的合理分配以提升各层次经销商的产品销售热情，加大网点覆盖率 提升产品购买便利性 对经销商的需求的调查 对竞争者渠道促销形式的调查 各渠道促销形式的效果分析 雷同的促销形式或是过低的促销力度无法诱发消费者购买行为 新颖、有效的消费者促销以促成目标消费者的实际购买行为 推动消费者将其购买意图转化为实际的产品购买 了解消费者可接受并感兴趣的促销形式 对竞争对手对消费者促销形式的调查 各消费者促销形式的效果分析 - 20 - 营销投入效率的量化分析要求营销组织体系拥有完备的营销数据和完善 的营销信息系统 描述 举例 估算方法 目标消费群 X 广告到达率 X 必须暴露频率比率 =产生认知的目标消费群 X 兴趣比率 =产生兴趣的消费群 X 购买动机比率 所购买的媒体类别和数量所能达到目标消费群比重 在到达的受众里满足可以产生广告记忆的必需 (比如三次 )暴露频率的消费群比重 对广告内容有兴趣的消费群比率 产生购买动机的消费群比率 实际发生购买行为的消费群比率 单位产品毛利额 1000000 =125000 X 20% =25000 X 20% =5000 X 20% =1000 X 20 $ 媒体统计资料 媒体统计资料 消费者广告测试 消费者广告测试 经验估计 消费者调查 财务数据 =产生购买想法的消费群 X 购买行为比率 =实际购买消费群 X 单位产品销售毛利贡献 =20000 $ =毛利总额 举例 - 21 - 标 市场要求 宝洁的做法 业绩 在全国范围内进行广泛分销 ,取得最好的展示空间和货架陈列 日用消费品的特征是 : 高消费频率 ,广泛的消费群和消费便利性需求 . 这些消费特征对分销渠道的设计和拓展提出了很高的要求。需要一个具有很高覆盖率和多种渠 道并存的分销网络来接近最终消费者。 在拓展初期， 宝洁 将其分销重点放在城市，在成功地将其网络拓展到个城市后 从年开始， 宝洁 开始将其分销重点转向农村，并将农村作为今后分销工作的主攻方向。 无论是在世界还是在中国，宝洁业已占据了行业领先者的地位。从年开始， 宝洁 就在中国实施其一贯的高投入，高回报的策略。在经历了最初几年的因高投入而带来的亏损之后，从年开始赢利，并且其销售以每年左右的速度快速成长。其广泛分销策略可以说是支撑其成长的主要支柱。 在资源有限的情况下，实施有效的市场拓展策略可以帮助企业分阶段地实 施营销目标，最终实现总体目标（ 1） 宝洁公司的总体市场拓展策略 举例 - 22 - 资源有限的情况下，实施有效的市场拓展策略可以帮助企业分阶段地实 施营销目标，最终实现总体目标（ 2） 宝洁的城市市场扩张策略 宝洁的农村市场扩张策略 市场部确定分销目标并划分分销区域 在每个城市进行调查，分析并确认其各 自的消费水平和市场容量 按照调查结果将各城市排序，并确认 拓展先后次序 在城市地图上将所有找到的各类 零售点标出 招聘当地的销售员挨家挨户地拜访批发商 和零售商，向他们介绍产品，派发样品 张贴 当销售量超过一定水平后，宝洁会从当地 的批发商中选择合适的培养为分销商 在全国范围内选择理想的农村地区，他们 一般有着相对较高的消费水平和人口规模 对于特定地区，确定零售分布 地图和拜访路线 销售队伍按照既定路线来拜访零售商， 以免费赠送样品的方式来打通渠道 对于那些愿意做宝洁产品的零售商， 宝洁就将他们介绍给就近的分销商 举例 - 23 - 资源有限的情况下，实施有效的市场拓展策略可以帮助企业分阶段地实 施营销目标，最终实现总体目标（ 3） 成立突破小组 区域市场突破 区域市场提升 区域市场稳固 突破重点转移 挑选最优秀的人员组织若干个销售突破小组 选择最有机会进行突破的市场 授予销售突破小组充分的权力，和必要的资源（政策、促销资源、补贴等） 在限期内的明确销售增长目标（主要是铺货率和销量） 在最有机会的区域市场，由突破小组全面负责当地销售 根据每个市场的不同，设计不同的渠道拓展策略 运用各种销售方式（包括赊销）短时期内大量的铺货（主要在城市） 促销主要以经销商促销为主 开始筹建当地的办事处 销售突破小组仍然负责当地的销售工作 发展新的经销商，重点选择对农村市场有直接覆盖能力的经销商 在城市集中资源短期内大量投入广告和促销活动 区域市场的销量已经形成一定规模 开始选择少数几家经销商发展成为区域核心分销商 进行网络调整和优化，形成以分销商为核心的渠道体系 办事处全面负责当地的销售，工作重点由渠道拓展转为分销商管理和控制 突破小组回到总部，进行总结和人员调整 选择新的区域进行销售突破，一般选择已攻克市场的邻近市场 采用各种营销手段进行前期渗透 进入新的市场进行市场突破 奇强洗衣粉的市场拓展战略 举例 - 24 - . 电池营销组织总体框架 - 25 - 虹高层决心把原来附属于股份公司营销平台的电池营销组织转化成完全在事业部下运作的独立体系 原有的电池营销组织定位 电池营销组织的目标定位 营销管理部 营销策划中心 宣传广告中心 经济运作中心 财务管理中心 产品服务中心 人力资源中心 成品仓储中心 汽车运输公司 电池营销管理处 电池事业部 电池 营销 生产 采购 经营 控制 其它职能部门 - 26 - 虹电池营销组织作为在产品事业部下运作的独立单元，集经营、营销、销售和内部管理等功能于一体 电池营销组织四大功能 营销 分析产品在目标市场地位的适应性 (目标与实际差距 ) 制定并实施结合产品的产品营销策略 内部管理 通过计划管理来确保营销目标的实现 通过预算控制来确保营销资源和费用合理分配 通过建立有效的激励体系来调动内部人员的积极性 销售 根据市场需求和企业发展目标制定区域和产品的销售目标 组织实施销售和回款 经营 在总体产品价格策略下制订产品 /价格组合策略 从而实现销售公司营业收入和利润目标 - 27 - 虹电池营销组织的独立自主性得到很大加强，但仍然面临着许多问题 长虹电池 优良的产品质量 技术起点高，研发能力强 品牌知名度低 市场营销能力薄弱 缺乏有效的的分销体系 电池行业的产品面临全面升级换代 行业增长潜力大，增长速度较快 行业集中度较高，竞争格局相对稳定，竞争难度加大 长虹电池进入市场一年多，仍未打开局面，消费者和经销商有可能对其兴趣削弱 原有的销售方式导致价格体系混乱，市场秩序失控，导致品牌形象下滑 优势 劣势 机会 威胁 营销组织尚未健全 缺乏足够的资源投入，而且分散 - 28 - 虹电池需要逐步建立自己的竞争优势，最终实现自己的营销目标 建立完善的 营销组织 建立以分销商 为核心的体系 正确的市场拓展策略 强化营销策划 能力 不断提升品牌 知名度 1 2 3 4 5 长虹电池现状 实现长虹电池 的营销目标 - 29 - 虹电池营销组织设计的总体思路：建立起以强大市场营销功能为导向的营销组织 全面强化市场营销功能的配置，建立起市场策划、产品策划、产品管理、信息研究等市场营销功能，强调销售在市场策划的指导下进行 强调市场和销售进行有效的协调，建立专门的岗位负责市场和销售之间的协调 适应以分销商为核心的分销体系结构，同时加强对于大型直接客户的快速渗透和管理 以服务对象为导向进行营销策划，策划和推广工作分别针对核心客户、区域客户和消费者 精简的管理层次配置，缩短反应时间以提升市场反应速度 建立起适应于事业部内运作的管理体系，与事业部各职能部门进行合理的职责划分 概括 - 30 - 虹电池营销组织目标总体框架 电池营销部部长 销售处 电池 业务经理 业务员 电池区域策划员 区域客户经理 核心客户管理 销售市场协调 4 2 2 1 市场处 1 销售行政处 1 区域 总部： (共计 31人 ) 1 营销财务 人事行政 销售计划 订单管 理员 货源分配员 3 计划管 理员 1 1 1 2 4 薪酬管 理员 1 人事管 理员 1 开单制票 2 预算及信用 2 市场策划 信息研究 产品管理 产销协 调员 信息管理 信息研究 产品分 析员 产品推广 促销管 理员 产品推 广员 4 2 2 2 1 1 2 1 1 区域客户 策划 核心客户 策划 2 1 1 市场策划 - 31 - 虹电池营销组织总部的基本职能 组织制定总体营销策略和方案 组织制定并分配总体营销预算 组织制定并批准销售政策和总体价格体系 组织制定和决策总体薪酬方案 组织制定和决策渠道发展计划 电池营销部部长 销售处 区域调度 信用额度初审 冲货管理 区域货源调配 销售政策调整建议 区域内任务调整建议 区域内组织调整建议 区域内人员调整建议 核心客户政策建议 核心客户跟踪和分析 核心客户服务和管理 客户维护及联系 集团消费业务的拓展 销售能力评估 组织进行销量预测 销售执行监控 沟通品牌和销售之间的关系 沟通策划和销售之间的关系 参与市场部门的方案设计 区域客户 经理 核心客户 经理 销售市场 协调 计划管理 年度和月度计划分解 要货和配货计划 业绩分析和销售数据处理 订单管理 订单管理 客户档案建立和管理 返利结算管理 全同文本管理 货源分配 费用管理 定额费用分配 工资薪酬管理 工资核算 其它费用管理 费用核算 人事行政 人事档案管理 人员培训 人员招聘 行政事务 人员发展计划 销售行政处 销售计划 人事行政 营销财务 开单制票 开单 制票 帐务管理 对帐 返利支付 内部往来费用核算 预算及信用 营销预算管理 预算和费用划拨 工资发放 费用报销 单据审核 信用额度审查 市场处 促销管理 推广预算制定 促销方案和计划制定 全国性促销活动 市场基础建设 产品推广 新产品推广 卖点包装和管理 促销员培训 产销协调 产销街接 需求计划编制 产品计划编制 产研协调 产品开发要求 产品生产的成本要求 产品分析 产品开发预算管理 信息研究 竞争对手信息 市场信息 产品信息 内部信息 信息管理 汇总 整理 分析 传递 产品推广 产品管理 信息研究 区域客户策划 营销政策研究和建议 区域营销策略建议 区域渠道设计 区域定价策略 针对区域客户的推广建议 核心客户策划 针对核心客户的营销政策建议 针对核心客户的推广建议 进入策略建议 市场策划 - 32 - 虹电池营销组织完全按目标结构调整到位，还需要约半年左右的过渡期 调整分销网络： 完善内部组织建设： 建立信用额度管理体系： 招聘和培训营销人员： 过渡期的主要任务 长虹目前的网络还不健全，力量薄弱，大小客户都很厂家直接做，在过渡期内，需要快速发展新的网点，同时优化网络结构，建立起以分销商为核心的分销体系，而这是电池营销组织目标结构设计的重要基础 目前有许多小客户与分公司直接发生业务关系，打款金额很小，无法适应打款到总部的财务结算流程，这需要网络进行调整，才能推动内部财务结算流程的调整，同时包括营销管理等许多方面的流程都需要调整或改进，这需要一定的时间 对于快速消费品行业，信用额度管理体系对于市场开拓尤为重要，长虹电池需要尽快制定信用额度的管理办法，这对于网络调整和开拓是重要的先决条件 长虹电池目前一线业务人员的总体素质并不高，需要进一步培训，同时还缺乏优秀的或者是有培养潜力的市场营销人员，这都需要尽快招聘的补充，这对长虹电池的目标营销组织能否良性运转至关重要 - 33 - 过渡期内，长虹电池可能会面临多方面的困难，这需要长虹的高层提供支持和进行决策 描述 解决方法建议 可能面临的困难 问题 没有信用额度的支持，很多客户根本无法开拓 没有完善的信用管理方法，信用的风险得不到控制 由电池事业部按照一定销售比例进行授信 或者由公司财务部制定统一的信用额度管理办法 信用额度 在网络还没调整到位的情况下，许多小客户无法放弃，仍然需要在分公司结算，而且返回总部结算，速度太慢 股份公司财务部只负责收款，具体开单、结算等工作由事业部营销财务负责，以加快反应速度 在过渡期，仍然借用股份公司的财务平台，财务人员的部分工资 (如 10%)由电池经理进行考核以便于协调 财务结算 长虹电池基本上分布在全国各个库房。营销组织分离后，库房人员可能会认为对电池没有责任，而导致仓储和配送上的困难 库房应该明确以后是各个产品的公用平台，不归哪个产品所有 电池事业部逐步调整集中库存，与分销商网络配套 为了支持中小客户就近提货，库房以长远来讲应该支持电池的营销工作，库房人员的部分工资由电池经理进行考核建议以便于支持电池营销工作 物流配送 由于长虹电池营销组织完全独立，原有销售平台有可能不再提供支持，使电池一线人员无法得到公用设施的支持，无法开展日常工作 在完整的平台体系和内部核算分摊体系尚未建立之前，公司明确发文，各项公用设施仍然共用，并且不收费 由公司投入和电池事业部自筹资金添置必要的基础设施(如由电池事业部自己处理废品废料 ) 公用设施使用 - 34 - . 主 要 部门 职责 - 35 - 池营销组织主要部门的职责 - 销售处 销售处 区域客户 经理 区域调度 信用额度初审 冲货管理 区域货源调配 销售政策调整建议 区域内任务调整建议 区域内组织调整建议 区域内人员调整建议 销售市场 协调 重要使命 确保销售目标和市场份额目标的实现 完成目标市场和网络开拓任务 开拓和管理核心客户 确保销售和市场能有效协调 考核内容 定量目标 ： 销售任务目标完成率 渠道覆盖率（铺货率） 渠道利用率 利润 定性目标 ： 销售管理工作 (计划性，规章制度 ) 市场管理 (冲货，价格控制等 ) 营销计划执行情况 销点管理和区域促销 4 核心客户 经理 2 核心客户政策建议 核心客户跟踪和分析 核心客户服务和管理 客户维护及联系 集团消费业务的开展 2 销售能力评估 组织进行销量预测 销售执行监控 沟通品牌和销售之间的关系 沟通策划和销售之间的关系 参与市场部门的方案设计 1 - 36 - 场处 重要使命 让目标消费者了解主推品牌和产品 协调产销关系和产研关系 创造性的市场开拓和产品推广 制定正确的营销策略和政策 考核内容 定量目标： 品牌 /产品知名度的提高 营销预算执行结果 市场份额 利润 渠道利用率 定性目标： 市场研究结果的质量 市场策划的创新性和效果 同区域分公司和产品、开发的合作 营销策略和政策的执行反馈 电池营销组织主要部门的职责 - 市场处 1 促销管理 推广预算制定 促销方案和计划制定 全国性促销活动 市场基础建设 产品推广 新产品推广 卖点包装和管理 促销员培训 产销协调 产销街接 需求计划编制 产品计划编制 产研协调 产品开发要求 产品生产的成本要求 产品分析 产品开发预算管理 信息研究 竞争对手信息 市场信息 产品信息 内部信息 信息管理 汇总 整理 分析 传递 产品推广 产品管理 信息研究 区域客户策划 营销政策研究和建议 各区域营销策略和销售计划建议 各区域渠道设计 各区域定价策略 针对各区域客户的推广建议 核心客户策划 针对核心客户的营销政策和销售计划建议 针对核心客户的推广建议 进入策略建议 市场策划 2 4 2 2 - 37 - 池营销组织主要部门的职责 - 销售行政处 重要使命 通过编制合理的销售计划来确保公司销售目标和利润目标的实现 总体预算的控制 建立一支优秀的营销队伍 提供及时到位的销售支持服务 考核内容 定量目标： 发货准确率 费用总额 人力资源计划完成情况 财务工作无差错率 定性目标： 关于销售计划分解和配货计划的质量和及时性 信用和费用控制情况和分配的合理性 营销人员总体素质的提高 销售行政处 销售计划 人事行政 营销财务 计划管理 年度和月度销售计划编制及分解 成品入库计划 要货和配货计划 业绩分析和销售数据管理 订单管理 订单管理 客户档案建立和管理 返利结算管理 合同文本管理 货源分配 费用管理 定额费用分配 工资薪酬管理 工资核算 其它费用管理 费用核算 人事行政 人事档案管理 人员培训 人员招聘 行政事务 人员发展计划 开单制票 开单 制票 帐务管理 对帐 返利支付 内部往来费用核算 预算及信用 营销预算管理 预算和费用划拨 工资发放 费用报销 单据审核 信用额度审查 3 2 4 1 - 38 - 池营销组织主要部门的职责 - 区域电池营销组织 长虹地区电池经理 电池策划人员 卖场管理 区域促销活动策划 区域促销活动执行 售点检查 终端价格监控 营销计划和方案执行结果监控 销售与回款 网络开拓与管理 市场管理 信息收集与反馈 资金占用 /信用额度控制 促销支持和配合 重要使命 确保区域销售目标和市场份额目标的 实现 完成目标市场和网络开拓任务 同经销商建立良好的合作关系 确保销售和市场有效的协同 考核内容 定量目标 ： 销售任务目标完成率 市场覆盖目标完成率 铺货率 利润 定性目标 ： 销售管理工作 (计划性，规章制度 ) 市场管理 (冲货，价格控制等 ) 信息反馈质量和及时性 卖场管理和区域促销 营销策略和计划执行结果 电池业务员 - 39 - . 关键岗位 职责 - 40 - 池营销管理部部长岗位职责 重要使命 对长虹电池的销售目标负有首要责任 对电池事业部的经营目标负有重要责任 对品牌 /产品形象负有重要责任 工作内容 组织制定总体营销策略和方案 组织制定并分配总体营销预算 组织制定并批准销售政策和总体价格体系 负责营销系统的日常管理 考核指标 负责组织制定和决策渠道发展计划 负责制定和决策总体薪酬方案 负责营销组织各职能科室的总体协调 定量目标： 销量 市场份额 利润 定性目标： 营销队伍的建设 品牌 /产品形象 营销队伍内部管理的质量 服务 对电池营销组织的良性运作负有完全责任 对营销队伍的建设和提升负有首要责任 - 41 - 售处处长岗位职责 重要使命 确保销售目标和其它经营指标的实现 对销售工作的良性运作负有主要责任 确保销售工作和市场策划能够有效的协同 同经销商建立良好的合作关系 工作内容 根据确定的销售计划合理分配销售资源，指导销售人员完成销售计划 对重要客户进行管理、协调 领导销售人员进行市场及网络建设 负责协调不同区域市场之间的矛盾 负责销售处日常管理和人员考核 参与销售政策和营销策略制定及调整建议 考核内容 定量目标 销售任务完成率 市场占有率 利润 定性目标 渠道开发计划完成情况 销售政策使用情况 销售组织管理情况 - 42 - 域客户经理岗位描述 重要使命 推动片区销售任务的完成 完成目标市场的网络开拓任务 确保区域市场的销售工作在营销策划的指导下顺利进行 创造片区内良好的协作环境 考核内容 工作内容 负责向区域内销售工作提供指导和支持，并负责总体调度 负责区域内资源调配和任务调整建议 负责区域内客户信用额度管理 执行公司总体营销政策并提出调整建议 提出区域内渠道调整和发展建议 负责维护区域市场秩序管理 执行市场部门策划的营销政策和营销策略 提出区域市场人员招聘、培训、发展计划建议 定量目标 片区销售任务完成率 片区市场占有率 区域组织投诉率 定性目标 渠道开发计划完成情况 销售政策使用情况 片区销售组织管理情况 - 43 - 心客户经理岗位描述 工作内容 全面负责核心客户的选择、销售推进和服务工作，并负责进行集团消费的业务开拓工作 提出针对核心客户的营销政策建议 建立与核心客户的良好合作关系，详细了解客户的经营和分销情况 建立核心客户专门档案，定期向上级领导作专门汇报 执行市场部门策划制定的专项客户政策和促销支持计划 重要使命 确保核心客户销售持续、稳定增长 确保核心客户与竞争对手相比对长虹有较高的忠诚度 确保较高的客户满意度 确保核心客户总数量的增长和结构的优化 考核内容 定量目标 核心客户分销总量 核心客户数量 客户销售能力利用率 定性目标 核心客户的经营质量 客户满意度 对核心客户分销网络的跟进工作 - 44 - 售市场协调员岗位描述 工作内容 对销售网络进行评价，每个月对销售能力进行评估 组织每个月进行销售预测 对销售执行结果进行监控，是否符合既定的营销策略和计划、品牌推广和建设计划 负责及时传达市场部门的营销策略和计划，并向市场部门反馈实际销售情况和