企业战略新思维与企业战略管理模式

,战略新思维与企业战略管理模式,2006年（2）,兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此观之，胜负见矣。 孙子兵法,一、企业战略及企业战略管理的概念(一) 什么是企业战略?企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。,(二) 企业战略的本质1. 企业战略是企业竞争形势的一种定位。2. 企业战略是企业的一种经营模式。 3. 企业战略是企业高层领导人的一种价值观念。4. 企业战略是企业管理的一种创新。5. 企业战略是企业的一种行动计划。,(三) 企业战略的特征1. 全局性及复杂性。2. 未来性及风险性。3. 系统性及层次性。4. 竞争性及合作性。5. 稳定性及动态性。,(四) 中国企业战略的特性1. 变动性及短期性。2. 生存性及保守性。3. 调整性及重组性。,（五）企业战略管理的概念 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。,战略评价与选择,战略实施与控制,战略分析与制订,1.企业战略管理：,(1)要回答三个基本问题：我们的业务是什么？业务组合应该是什么？为什么？(2)要认清三个基本前提：外部环境的机会和威胁是什么？内部的优势和劣势是什么？我们的愿景与目标是什么？(3)企业的战略选择是什么？(4)战略的实施方案是什么？,2.企业战略管理的整体架构：,多元化公司,愿景,公司战略目标,公 司 战 略,业务组合战略、核心能力,业 务 单 元 战 略,使命与目标、发展战略与业务计划,职 能 部 门 策 略,(研发、制造、市场营销、人力资源等),运 作 策 略,(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门),公司层管理者负责,业务层管理者负责,职能部门管理者负责,工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责,3.企业战略管理的五项任务：（1）提出公司的愿景:（2）建立公司战略目标体系（3）制定公司战略、业务单元战略、职业部门的策略及相关运作策略。（4）高效地执行公司战略（5）监控并调整战略,1.部分企业缺乏必要的战略管理的条件。2.部分企业有制定战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。3.往往是以经验代替战略。是总裁战略而不是企业战略。4.企业领导人没有认识到企业战略管理的重要性、必要性及迫切性。5.战略制定缺乏必要的工具和方法。主观判断多，理性分析少。战略目标制定随意而为，缺乏科学性。战略系统性欠缺。“口号标语”代替战略，不具备操作性。缺乏有效的战略实施方案。,二、中国企业战略管理的现状及问题,三、中国企业为什么要实行战略管理1. 中国企业已进入到战略制胜的时代。2. 科技发展的需要。3. 建立现代企业制度的需要。4. 企业进行资本经营的需要。5. 企业走向国际化的需要。 6. 企业内部发展的需要。,四、企业战略管理的步骤,企业外部环境分析,企业内部条件分析,确定企业愿景,确定企业战略目标,企业战略方案的评价与选择,确定企业战略方案,企业职能部门策略,企业战略的实施与控制,企业利益相关者分析,五、企业外部环境分析(一) 企业宏观环境分析1. 企业体制环境分析。2. 企业经济环境分析。3. 企业科技环境分析。4. 企业社会文化环境分析。企业宏观环境分析中, 重点讲我国企业体制环境分析及企业的国际、国内经济环境分析。,企业体制环境分析：国有企业体制环境要处理好三大关系： (1) 政企关系。 (2) 党政关系。 (3) 劳动者与企业的关系。非公有制企业体制环境 (1) 在观念和认识上还跟不上。 (2) 歧视性法规和政策尚未消除。 (3) 政府管理不适应非公有制经济发展的 。,政府职能转型，从经济建设型转向公共服务型。财政要从投资型财政转向公共型财政。政府工作的目标应是提高人民生活质量和增强人的能力，政府要把消灭贫困、充分就业、良好教育、身心健康安全、机会均等、社会公正、环境保护等社会发展问题放到重要地位。过去各级政府把主要精力放到GDP增长的经济建设上，引发许多社会问题。市场主体要由企业来承担而不是政府来承担。政府经济职能主要放到为发展经济创建良好市场环境，提供稳健宏观调控上来。这样做，政府才不错位，不越位，不缺位。,2. 企业经济环境分析：(1) 企业国际经济环境分析当前国际经济环境呈现三方面特点: 全球信息化全球信息化，把分居世界各地的人们变成了邻居，世界变小了，世界扁平化了，竞争场地平整了。使个人、企业和国家参与全球竞争和合作成为可能。,全球信息化和世界扁平化的影响有8个方面：A. 使国家面临新的挑战。B. 企业业务外包（或业务内包）。C. 供应链的发展：沃尔玛每年通过供应链移动了23亿个集装箱，进入全球各地的零售店。D. 搜索引擎已成为世界扁平化的有力工具。E. 数字化、虚拟化、个性化及移动化四位一体，改变了人们的工作、生活方式。,F. 小企业可以变得很大，生意可以做得很远。大企业也可为专门客户群服务，给人以小企业形象。G. 好企业标准是与社会和其他企业合作最好的企业，是承担社会责任和义务的企业。扁平化使过去熟悉你的客户有了更多的选择。H. 人们的社会地位有了调整，强者变成了弱者，弱者变成了强者。, 经济全球化及区域经济一体化：A. 2004年全球经济增长创下过去30年来的最高记录，达到5.1%，2005及2006年呈平稳增长态势，可能达到4.3%，世界经济仍处于上升周期中（世界经济大体上按照4060年为周期的规律波动）到2010年左右，世界仍处于长周期的上升阶段。B. 发达国家正在加大对高新技术领域的投入，2010年前会有重大突破（如生物），成为新一轮世界经济增长周期的主要动力。,C. 地区经济一体化进程不断推进与贸易保护主义抬头。预计20062020年世界贸易增长速度将高于全球经济速度34个百分点。但“经济爱国主义”抬头，“经济爱国主义”的基本信念是强调国家王牌企业的“战略性质”，这些企业对本国的就业、经济、出口、文化至关重要，不能将它们交给外国“傻蛋”。D. 石油及原材料价格上涨。2005年石油价格最高涨幅达到50%，石油供求的基本格局决定了世界经济已进入了高油价时代。,E. 全球经济失衡。美国经常帐户逆差/GDP已达创记录的6%，其绝对值相当于全球贸易盈余国贸易顺差总额的75%。预测到2006年美国经常帐户赤字将达9000亿美元，占美国GDP的6.7%，同时发达国家国内需求不断增长与发展中国家出口导向型战略，使双方贸易结构失衡。F. 全球企业购并开始升温，2005年全球购并交易量较2004年上升43%。, 知识经济在世界范围内崛起。A. 什么是知识经济？按照世界经济合作与发展组织(OECD)的定义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动器。,知识分为两类：显性知识和隐性知识隐性知识的特点：1. 无意识性2. 环境依赖性3. 个体性4. 来源于长期的经验和体验5. 难以编码和储存隐性知识在企业内的传播方式1. 不断地实践2. 与专家一起工作和互动3. 团队学习，头脑风暴,B. 知识经济的特点：知识经济的内部特征：a. 知识成为最重要的生产要素和经济增长的源泉。b. 知识创新是知识经济发展的动力。c. 教育成为知识经济的中心，学习成为个人和组织生存的条件。d. 信息技术的发展是知识经济的关键因素。,知识经济的外部特征：a. 全球经济一体化是知识经济时代的基本趋势。b. 知识产业是知识经济时代的主导产业。c. 传统工业进行知识化改造呈现软化趋势。 d. 可持续发展成为知识经济时代增长的主导模式。e. 知识阶层将成为知识经济时代的领导阶层。 f. 知识经济必须建立在强大的社会经济基础之上，人均GDP大致在2万美元以上。,C. 知识经济条件下企业管理的新特点： 更加重视社会整体的目标。 更加重视精神激励。 更加重视知识和人才。 更加重视企业文化。 更加重视领导方式的转变。,（2）企业国内经济环境分析:近年来我国宏观经济发生五大变化:A. 社会经济发展进入新阶段世界经济发展阶段表,我国人均GDP表 单位：元/人,人均GDP实现1000美元意味着迈进了一个重要的门槛。国际发展经验来看人均GDP进入10003000美元的时期是产业结构快速转型、社会利益格局剧烈变化，政治体制不断应对挑战的时期，既充满机遇，又面临各种社会风险。国际上这种国家走上了两种发展道路：（1）发展顺利的国家，如今人均已达1万2万美元；（2）没有解决好社会矛盾和发展问题，这些国家仍停留在人均3000美元以下。,B. 从战略上调整国有经济布局形成高潮。中央企业产业布局调整是当前工作的重点，中央企业利润来源高度集中，但有的中央企业亏损严重。有一些中央企业主业交叉多，企业间结构趋同，重复建设，竞争激烈，造成资源浪费，效率降低。中央企业产业布局需进一步优化。2006年股权分置改革基本完成，A股市场进入全流通时代。,C. 居民收入增加，消费结构升级 消费结构由生存型向发展型、享受型转变。居民恩格尔系数的变化表,我国汽车市场增长预测,2005年，全国电话用户7.4亿部，其中手机3.9亿部，平均每100人有30部。,D. 对外贸易快速增长，企业开始走向国际化20012004年间，中国对外贸易保持年均24.9%高速增长，中国在世界贸易排名由2000年的第七位上升至2003年第3位。中国企业开始走向国际化。如海尔、联想等。,E. 非国有经济迅猛发展。截止2004年，我国中小企业占全国企业总数99.6%，其中99%的中小企业是个体私营企业。全国私营企业发展概况：,资料来源：中国社会形势分析与预测（2005年）,中小企业在国民经济中的作用（2004年）,企业集群成为区域经济发展的重要力量，如温州、广州、福州、厦门、泉州等企业集群。, 国内经济发展预测 A. 未来515年我国经济社会发展的基本任务第一步，20062010年，努力使经济增长方式有比较明显转变，人民生活由初步小康过渡到比较富裕的小康，人均GDP高于目前中低收入国家水平，城市化水平有较大提高，农业劳动力比重下降，城市二元经济结构转换取得新进展。第二步，20112020年，再经过2个五年规划，在基本实现工业化基础上使经济增长方式发生实质性转变，人均GDP跨入中等收入国家水平，城市化水平明显提高，人民生活达到全面小康，城市二元经济结构转换取得很大进展。,a. 中国国内生产总值预测中国国内生产总值及预测,世界银行历年按收入分类的标准单位：美元,资料来源：世界银行历年世界发展报告。2006年预计城市居民人均可支配收入11713元（1464美元），农民人均纯收入3402元（425美元）,b. 中国城市化水平预测中国城市化水平及预测,注：按80年代以来城市化平均速度预测。*：按1995年以来城市化平均速度预测。,世界城市化水平（2001年）,中国经济发展存在的问题A. 粗放型经济增长方式没有根本转变 粗放型经济增长方式的表现a. 重要资源利用效率低b. 资源的技术效率低c. 资源综合利用率和再生资源回收利用率低d. 污染排放强度高，江河湖海污染、城市空气污染、沙漠化均很严重、生物多样性受到破坏、生态环境继续恶化e. 交易效率低、交易成本高, 转变经济增长方式已刻不容缓a. 不转变经济增长方式，资源将难以支撑1999年我国重要矿产资源人均储量、产量及消费量占世界平均水平的比重（%）,我国已失去了廉价利用国际资源条件。全球主要资源已被少数发达国家垄断，铁矿80%储量分布在俄、美、巴西、澳、加等五国。25种矿产品主要集中于35个国家。世界前5位石油公司控制全球石油可采储量60%。我国实现城市化、工业化、市场化及信息化对资源需求量极大。我国资源需求量接近世界所有国家资源消费量的总合。未来15年我国都处于能源资源密集产业的发展阶段，此后还要保持相当长一段时间。,主要矿产资源进口依存度预测（%）,b. 不转变经济增长方式，环境将难以承受c. 不转变经济增长方式，国家竞争力难以提升d. 不转变经济增长方式，将加剧中国和其他国家间的矛盾，增加外交压力结论：中国经济要从“高投入、高消耗、高污染、低效益”转变为“低投入、低消耗、低污染、高效益”的经济增长方式。企业应注意节约型企业、循环经济型企业。,B. 中国近年来某些行业产能过剩，内需不足，外需过大。2005年产能过剩的行业有水泥（4400个企业中已有1900个处于亏损局面），钢铁、汽车、平板玻璃、化纤，甚至包括电力、煤炭也隐含过剩风险。内需不足。2005年9月居民储蓄存款余额13.63万亿元，城镇居民储蓄的主要原因是，用于子女教育，看病就医，用于养老，用于购房和汽车。近年来贸易顺差连创新高，外需比重过大，隐含经济波动风险。,C. 中国城市化水平较低中国城市化道路的选择：走大中小城市和小城镇协调发展的道路，已有2亿农村人口进入城镇，预计未来还有3亿农村人口转移的新增城镇人口中有1/3要靠小城镇来容纳。,2010年和2020年我国城镇化水平预测,推进城市化要解决的问题：a. 城镇用地扩展与农民失去生计问题：农民工占第二，三产业就业人口比重达46.5%，其中第二产业占56.7%，长期进城务工农民变为城市居民的问题尚未能很好解决。b. 就业问题：21世纪是“城市化的世纪”，今后1020年我国处于劳动力增长高峰期，目前中国劳动力为7.5亿，2010年将达到10.6亿人左右，每年新供劳力1000万，失业下岗1000万，城市每年有2000万人需要找工作，估计每年能提供的就业机会只有800万。创造就业机会是国家宏观经济战略和国家政策的总目标。各国政府对本国就业岗位的保护，是目前国际贸易摩擦的一个重要原因。,D. 收入差距进一步扩大。伴随着城镇化的加速发展，城乡贫困问题日益突出。城镇居民与农民人均收入比,城乡收入差距扩大，贫富收入差距扩大，地区收入差距扩大，行业收入差距扩大。,E. 中国经济周期性波动。中国经济周期性波动基本情况,2004年中国经济进入新一轮上升时期。,中国经济增长率的周期性波动（19532004年）,2005,2005,F. 中国产业结构急需调整中国三次产业GDP结构变动单位: %,2000年世界产业结构（占GDP的比例，%）,高收入国家是1999年数据,G. 地区发展差距继续扩大东中西部区内生产总值占全国的比重（ %）,2003年东中西部地区人均GDP比例,H. 中国人口发展态势严重我国人口基数大，增长偏快，素质偏低，未富先老。总人口到2035年达到峰值，劳动年龄人口到2010年达10.6亿峰值，65岁人口预计2050年会达到2亿峰值。2000年15岁以上文盲，半文盲达8500多万人。2020年预计男性比女性多3000万人。中国人口发展预测单位：亿人,注：按20世纪90年代后期妇女生育水平不变计算,中国人口老龄化预测,I. 中国产业界正面临知识产权的竞争全球经济一体化和技术快速进步，一个国家的综合竞争力取决于自主知识创新能力和自主知识产权的拥有量。我国产业技术来源正在从仿制和技术引进为主的阶段，转向自主创新和技术引进相结合的阶段。,中国RD投入增长情况,2003年国外RD投入占GDP比重, 全球99%的发明专利掌握在世界前20位创新型国家手中，中国不在其中。 中国技术创新能力弱，与中国经济迅速增长不相适应。2002年我国大中型企业技术引进费用与消化吸收费用之比为1:0.078，而日本和韩国为1:5.0左右。中国不断地让出市场，却没有换来核心技术。 中国专利申请数量仅占世界总量3/10000，中国99%的企业没有申请专利，60%的企业没有商标。 中国专利申请中，自主创新发明专利仅占1020%，而实用新型及外观设计等小型专利占80%。, 在通信、半导体、生物、医药及计算机等高新技术产业中，外国公司知识产权占绝对优势，占专利数60%90%。 中国传统产业发展也受到国外知识产权侵权的困扰。 中国许多知名企业品牌被国外抢注。 中国50个最著名商标在5个国家注册情况中，未注册比率达53.2%。但有80个我国企业商标在印尼被抢注，有100个商标在日本被抢注，有200个商标在澳大利亚被抢注。 中国知识产权保护意识不强、人才缺乏、体制不健全，法律不配套，服务体系未建立。,J. 社会发展比经济发展相对滞后，公共资源供给能力严重不足在经济增长的同时，社会事业没能同步发展。K. 财税、金融、投资体制改革亟待突破财税体制亟待理顺金融系统面临风险投融资体制亟待突破,要回答6个关键问题：行业的主要经济特性是什么？行业变革的驱动因素有哪些？行业竞争的结构如何？五种竞争力的实力如何？市场集中度如何？在行业中取得成功的关键成功因素(KSF)有哪些？行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何?,(二)行业及竞争环境分析 对行业及竞争环境分析要从战略的角度进行思考。,1.行业的主要经济特性是什么？,市场规模市场增长率生产能力过剩或紧缺行业盈利水平进入 / 退出壁垒产品是高价位商品产品是标准化的技术变革迅速资源条件规模经济产品革新迅速,小市场一般吸引不了大的或新的竞争者；大市场常常引起公司的兴趣。快速增长的市场鼓励公司进入该市场；增长缓慢的市场使竞争加剧，淘汰弱小者。过剩往往降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率。高利行业吸引新进入者；行业环境萧条则增加退出。壁垒高会保护现公司的地位和利润；壁垒低则使该行业易于吸引新进入者。追寻低价的购买者将增加。购买者权力增加。风险加大。资本、时间等需求往往成为进入、退出的重要因素。要求具有成本竞争力所必须的产量和市场份额。缩短产品生命周期，风险加大。,主要经济特性,战略重要性,2.行业发展的驱动因素有哪些？,(1)驱动因素：行业的环境之所以发生变化是因为一些重要的力量在推动行业的参与者（竞争厂商、顾客）改变他们的行动。那些改变行业和竞争环境的主要因素，即为行业中的驱动因素。(2)驱动因素分析分为两步:辨认出各种驱动因素；评估驱动因素对行业可能产生的影响。,3.行业竞争的结构如何？各种竞争力的实力如何？,用户,供应者,替代品,潜在进入者,行业内企业之间的竞争,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,供应者讨价还价的能力,用户讨价还价的能力,政府,各种竞争力的影响越强，行业中厂商的平均利润率越低；反之，则越高。,要想成功地展开竞争，必须：尽可能摆脱各种竞争力的影响。影响各种竞争力使其朝有利于公司的方向转变。建立强大的安全优势。,竞争对手关于自己及关于产业的假设,竞争对手的能力分析竞争对手优劣势分析,竞争对手的反击策略竞争对手是否满意目前的地位竞争对手将有怎样的战略转移竞争对手脆弱之处在哪里迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素是什么,竞争对手未来的目标是什么竞争对手动力是什么各管理层的目标及综合目标是什么,竞争对手现行战略是什么竞争对手在做什么，能做什么竞争对手当前如何竞争,（2）竞争对手分析框架：,4.市场集中度如何？,战略群体分析有助于准确地确定竞争厂商的竞争地位，确定企业最近的竞争对手。,产品线商品组合,价格质量形象,A,B,C,E,D,F,G,高,低,全球行业集中度S型曲线,行业集中度100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0,CR3,时间,铁路,防卫产品烟草宇航供应商,造船,汽车,像胶轮胎,玩具,食品,钢铁,纸业,啤酒,制药,快餐,公用事业,化工,航空,保险,银行,通信,软饮料,1. 企业开放阶段。刚刚解除政府管制，企业市场化，让企业在市场环境中自由发展。2. 企业快速整合阶段。大公司在行业整合中居领先地位，行业内企业数量剧减。3. 企业集中阶段。大企业继续扩大规模，进一步收购兼并竞争对手，全球行业领头羊出现。4. 企业联盟及平衡阶段。几家企业主宰行业，进入行业巨头垄断时期，大公司与大公司结盟。每个行业在每个阶段经历的时间长短不一，造船业已存在4000多年，目前仍处于联盟平衡的早期。汽车业已有100多年历史，仍处于规模阶段末期。但每个阶段企业都应有特定的战略及运行规则。,5.在行业中取得成功的关键成功因素（KSF）有哪些？,关键成功因素（KSF）：指那些最能影响行业成员能否在竞争中取胜的因素。产品属性、资源、特定的战略因素、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果等。如何确认行业 关键成功因素（KSF）？顾客在各个竞争产品之间选择的根据。行业中的一个公司要想取得成功必须做什么需要什么资源和竞争能力。行业中的一个公司要想获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施。一个成功的企业应该是：在所有的关键成功因素上有适当的能力。至少在一个关键成功因素上拥有卓越的能力。,6. 行业是否有吸引力？获取平均水平之上的盈利前景如何？,行业的成长潜力。当前的竞争态势是否可以带来足够的盈利。行业的竞争力量将会增强还是减弱。行业的驱动因素对平均盈利水平的影响。公司在行业中的竞争地位如何？在某些情况下，在一个没有吸引力的行业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。公司在行业关键成功因素（KSF）上的匹配程度。行业未来的风险和不确定性程度。继续参加该行业的竞争是否可以提高成功的能力。,行业分析中存在的问题:1. 每个行业都曾经是增长型行业，但相当一部分行业实际上已经停止增长了，而增长出现停滞的状况，其原因并不是因为市场饱和了，而是因为管理的失败。美国铁路停止增长，并不是因为运输需求萎缩了，而是因为他们以铁路（产品）为导向，而不是以运输（客户需求）为导向。又如电影业的萎缩。2. 认为人口的增长和收入的增加就能保证行业的增长。3. 有的企业也做行业调查，但是他们只是对企业现有产品的消费者偏好作调查，而并没有对消费者真正的需求是什么进行研究。成伟管理顾问公司案例：中国汽车行业分析,六、企业内部条件分析(一) 企业内部条件分析的意义1. 为抓住机遇，必须要分析企业内部条件。2. 有的企业领导人，对企业内部存在的问题熟视无睹。3. 企业领导成员对企业内部存在的问题，看法往往不一致。,(二)公司内部条件分析的常见方法,1. SWOT分析法2. 价值链分析法3. 竞争评估分析法4. 问卷调查法(战略、组织、文化、沟通、领导、工作、员工关系、薪酬福利、升迁发展、对管理的评价等),(三)公司内部条件分析的核心问题,1.公司目前的战略及其运行效果如何？2.公司面临哪些战略问题？3.战略成本与价值链分析如何?4.公司面临哪些资源强势和弱势？5.公司产品竞争力如何？6.公司市场营销管理状况如何？7.公司人力资源开发与管理状况如何？8.公司财务状况如何？9.公司组织机构状况如何？10.企业核心竞争力分析？,(四)公司目前的战略及其运行效果如何？,1.是要成为一名低成本的领导者，还是使产品具有差异化？2.是聚焦于一个广泛的客户群，还是一个很小的市场？3.是涉及到任何价值链的每一个环节，还是专注于几个关键环节？4.公司的职能战略是否有效？最近的策略和行动有哪些？5.是否完成既定的战略目标和财务目标？业绩是否处于行业的平均盈利水平以上？,6. 市场份额在行业中的地位是在上升、下降，还是稳定不变。7. 利润率是在上升还是下降，与竞争对手相比如何。8. 净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势，以及与行业内公司比较。9. 整体财务能力和信用等级是在上升还是下降。10. 股票价格变化趋势怎样，与行业其他公司比较。,11. 销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是慢。12. 公司在顾客中的形象和声誉。13. 对于决定顾客选择商品的一些重要因素（如技术、质 量、服务等），公司是否被看作是领先者。关注点：财务指标、顾客满意度、内部流程管理、 员工的学习与成长。,(五)公司面临哪些战略问题？（确定问题所在是制定战略的前提）,现行战略能否很好的防御五种竞争力量特别是会激化竞争的力量。是否应该调整当前的战略以便更好地对行业中重要的驱动因素作出反应。现行战略是否充分利用了公司的资源强势。公司面临的哪些市场机会应该优先考虑，哪些该靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力。要纠正公司的资源劣势和防范外部威胁，应该采取什么措施？公司容易受到竞争对手行动的伤害程度如何？公司是否拥有竞争优势？现行战略的强点和弱点是什么？是否需要采取额外的措施来提高公司的成本地位、利用新机会，以及加强公司的竞争地位。,1. 企业价值链分析企业价值链是指企业从事设计、供应、生产、营销、交货以及对生产经营起辅助作用的各种价值活动的集合。,企业其他方面的管理 人力 资源 管理 技 术开 发 采 购,内部 生产 外部 市场 服务后勤 作业 后勤 营销,辅助活动,基本活动,企业价值链图,利,润,利,润,(六)战略成本与价值链分析？,2. 战略成本与价值链分析的任务是：按照价值链逐项比较公司和竞争对手的成本，从而了解哪些活动是产生竞争优势的源泉，哪些活动是产生竞争劣势的源泉。3. 一个公司的相对成本地位是：公司经营其业务所开展的各项活动的总成本与竞争对手所开展的各项活动的总成本相比的相对值。,4. 企业外包活动分析一个企业很难能够单独完成全部的价值链活动，需要在行业内进行专业分工。一个企业只要抓住自己最有优势的关键的价值链活动，把对本企业不具有优势的价值链活动都外包到其他企业去完成。,5. 战略成本分析表明：一个公司的竞争力取决价值链管理的相对优秀程度。6. 竞争厂商之间的重大成本差异主要体现在：行业价值链的供应商部分。公司内部的价值链部分。行业价值链的的下游渠道部分。7. 找出产生不同的差异原因，应该采取不同的战略行动。,8. 一家公司的产品和服务从来就不是公司持久竞争优势的基础，只有在关键价值链活动方面有比竞争对手做的更好的能力才是建立和维护竞争优势的基础。9. 把公司的资源和人才集中在一项或多项关键的价值链活动之上，才能维持持久的竞争优势。,企业在人力资源开发与管理方面存在的问题：人才缺乏，人员结构不合理，企业难以吸引和留住人才。员工缺乏工作热情，人心涣散。对人才的招聘、考核、晋升、奖惩、淘汰缺乏科学依据，随意性大。薪酬制度不合理，没有和岗位责任要求以及业绩挂钩。缺乏具有凝聚力的企业文化，崇尚形式主义。,企业在市场营销方面存在的问题：对市场需求和竞争态势缺乏准确分析和预测，找不准定位。对市场变化的反应能力差。企业没有明确的市场营销战略，营销目标不明确。营销组织不适应企业的营销规划，营销骨干流失较多。销售控制能力薄弱，营销费用居高不下，应收账款过多。分销渠道管理混乱，内部“打架”现象多。促销手段单一，过份依赖“价格战”或市场广告。,企业在运营管理方面存在的问题：产品质量不稳定。采购成本高，采购管理控制不力。生产流程的组织效率低，单位产品成本高。研发能力薄弱，产品技术含量低。 企业信息化管理水平低。企业运营周期不能满足客户的供货需要。,企业组织结构与管理体系方面存在的问题：经营决策盲目性大，普遍缺乏科学论证。公司治理结构不健全。高层领导不了解下属经营单位的真实业绩。职能部门功能发育不全，组织机构不能快速响应业务发展的需要。各职能部门间职能界定不清，导致责权不对称。部门设置臃肿，人多，管理费用居高不下，真正能干的人并不多。“人治”多于“法治”，制度建设滞后。高层领导管理幅度过宽，无暇研究战略。,(七)企业核心竞争力分析1. 什么是企业的核心竞争力1990年Hamel及Prahalad提出：核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”。同时他们指出：核心竞争力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方向，社会资本显示了社会环境的重要性。关键词：积累性学识，协调，有机结合 组织资本， 社会资本,2. 核心竞争力、核心产品及最终产品的关系：,最终产品,各业务单位,核心产品,核心竞争力,（八）企业核心竞争力特征1. 企业核心竞争力的基本特征（1）增值性和效益性。企业在为客户创造价值的过程中是否能作出显著的贡献，不能为客户作出显著的价值贡献的就不是核心竞争力。（2）领先性和独特性。核心竞争力是不能被竞争对手所模仿的，凡是能被竞争对手很容易模仿的就不是核心竞争力。（3）延展性和多样性。核心竞争力不是局限于企业某一种产品或服务，而是能够应用于多种产品和服务领域，如果企业该项能力不能衍生出新的产品或服务就不是核心竞争力。,（4）协调性和整合性。“企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识”，单个的技能和能力不能成为核心能力，它必须要和企业其他的技能、能力相互“协调”、“结合”，因此，组织管理不同的技能和能力就显得十分重要。任何产品都科学技术、制造技术、工艺技术等多学科技术的整合。核心竞争力是组织资本，指的是企业内部各种资源的整合。核心竞争力是社会资本，指的是企业内部与外部资源的整合。上述基本特征是判别企业是否具有核心竞争力的四项基本测试标准，即：凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。,2. 企业核心竞争力一般特征所谓一般特征是指企业核心竞争力具有的特征，而企业其他能力也可能不同程度地具有此特征。（1）动态性。企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧了的核心竞争力，不断培育新的核心竞争力，因此需要对核心竞争力加以管理。,（2）不可交易性。企业核心竞争力是不能在市场上买来的，只能通过企业内部研发或企业购并、企业战略联盟、合资等方式获得，核心竞争力必须把企业内部的技能、能力与外部获得的能力“协调”“结合”成统一有机整体而获得。（3）相对性。核心竞争力的领先性是相对于竞争对手而言的，具有地区相对性及时间相对性，而不完全是世界一流水平的能力。,3. 公司核心竞争力举例,4. 案例：为了迎合战略需求，公司应该在原有能力基础上发展出新的核心竞争力,品牌经营能力资本运作能力企业并购与整合能力企业管理能力：组织协调、战略实施风险控制能力,营销网络与信息管理客户发展与客户管理供应商管理,实现增长的新能力,相关能力,原有能力,需在未来 3 到 5 年内加以培育,继续巩固加强,立即开始强化培养,进出口交易,(九)企业核心竞争力的组成要素1. 全体员工的知识和技能水平2. 企业的技术体系3. 企业的管理体系4. 企业文化,一般来讲，企业核心竞争力的培育生成需要1015年的时间隐性知识比显性知识更重要。潜在市场比显在市场更重要。无形资本比有形资本更重要。人力资本比物质资本更重要。外部资源整合比内部资源整合更重要。,核心竞争力培育的途径途径1：ABC，如GE公司途径2：ADC，如联想途径3：AB，如清华紫光，清华同方途径4：AD，如沃尔玛，麦当劳中小企业培育核心竞争力要完成两个转变1. 从机会主义成长向能力主义成长转变。2. 从人治管理向法治管理转变。,A,B,D,C,技术核心竞争力,管理核心竞争力,(十)中国企业核心竞争力管理现状及存在问题1. 相当多的企业领导者不知道什么是企业核心竞争力，缺乏核心竞争力观念2. 对核心竞争力缺乏敏感性3. 大型企业被细分为越来越小的事业部或子公司，核心竞争力也随之被割裂或削弱4. 只关心企业品牌份额的扩大，而不重视建立自己的核心竞争力，是非常危险的,5. 企业没有成为真正的创新主体，我国大中型企业平均研发投入只占销售收入的1.05%，许多企业还没有建立自己的技术开发中心6. 把企业的地位优势误认为是核心竞争力7. 把现有企业竞争优势误认为是企业核心竞争力8. 把宏观经济快速增长推动企业发展误认为是企业核心竞争力9. 把领导人的“先见之明”、“领导力”及“关系”误认为是企业核心竞争力10. 我国大多数企业核心竞争力并没有形成,(十一)中国企业500强与世界企业500强差距分析1. 中国企业500强已有了一定的竞争力每年都有新的企业进入世界500强行列中，2005年列入世界500强的中国企业有15家：中国石化、国家电网公司、中石油、中国移动、中国工商行、中国人寿保险、中国电信、中国中化集团、上海宝钢、中国建设银行、中国南方电网公司、中国银行、中国农业银行、中粮集团、中国一汽。,2. 中国企业500强与世界企业500强相比，规模较小2005年中国企业500强与世界企业500强企业资产规模比较（亿美元）,2005年中国企业500强与世界企业500强营业收入比较(亿美元),2005年中国企业500强与世界企业500强企业营业收入前10名比较(亿美元),（2） 劳动生产率差距明显2005年中国企业500强与世界企业500强人均营业收入比较(万美元),（3） 赢利能力差距极为显著 2005年中国企业500强与世界企业500强赢利能力国际比较 (亿美元),（4） 创新能力差距极为悬殊发达国家研发经费占销售收入的比例在5%10%，许多世界500强企业都超过10%，国际企业普遍认为研发费用占销售收入5%以上，企业才有竞争力，占2%仅够维持，不足1%的企业难以生存。2005年我国大中型企业研发经费支出占销售收入1.05%。（2005年中国企业500强中373家企业统计。,（5）品牌意识薄弱2005年世界品牌实验室编制的世界品牌500强中国只有4个本土品牌入选：海尔、联想、央视、长虹。2005年8月由商业周刊与国际品牌公司共同发布的“全球品牌100强”，中国企业无一家上榜。,(一)什么是公司愿景？ 公司愿景是企业中员工共同心愿的远景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。,七、建立公司愿景,（二）企业愿景陈述要回答三个问题1. 本企业是个什么企业？（企业为什么而存在？）2. 企业将走向哪里？（用长远的眼光来看企业的目标是什么？3. 指引企业行动的信念是什么？（企业的价值观是什么？）,愿景陈述会涉及9方面要素：顾客、产品或服务、市场、技术、对企业生存发展和盈利的关切、企业哲学、自我认知、对公众形象的关切、对员工的关心。2004年国内学者从我国一批知名企业及上市公司中随机抽取了近200家企业，发现拥有愿景陈述的只有46家（占23%）。,46家企业愿景陈述分析结果,（三）愿景的作用有7个方面1. 企业定位：知道自己从哪里来，将往何处去，从而给自己目前的状况定位。2. 企业方向：通往未来的道路上有许多路标，要决定选择走哪 一条路。3. 形成战略的依据：使企业各层管理者及员工，都来考虑战略性问题，并取得一致。4. 客户导向：企业的愿景与价值观必须以客户为导向。,5. 激励作用：通过愿景，企业帮助每个人辨别他是否适合本企业，凡在企业工作的每位员工都会坚持这个愿景及价值观。精神与身体的力量比是3:1（拿破仑语）。6. 有效的分权：愿景为企业的行动及决策构建了总体框架，使企业能够授权给员工，并提高所有人的工作满意度。7. 把握变革的方向：愿景提供了持续 变革的蓝图，战略会围绕着愿景来运转，从而对急剧变化的环境作出回应。,(四)公司愿景的确定原则：,1. 针对性。2. 完整性。3. 可行性。4. 清晰而激动人心。5. 变革性6. 企业高层领导要参与设计，并贯彻公司愿景。,我们要占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们的“服务便利、增加价值、履行承诺”业务使命，提高我们的市场占有率和赢利率。,案例：麦当劳公司的愿景：,英特尔公司为计算机行业提供芯片、主板、系统和软件。英特尔的产品总是被看作“建筑街区”，被用来为个人电脑用户建立高级的计算机系统，英特尔的业务使命就是要成为全球计算机行业最重要的供应商。,案例：英特尔公司的愿景：,(三)成伟公司案例：XX公司的愿景陈述,我们是一家立足于在纺织品和服装领域快速发展的，逐步在相关领域实行多元化的贸、工、技一体化企业集团。 我们将在全球范围内展开运作，致力于通过合作、并购等多种方式，与各种可能的企业形成联盟，追求在关键价值环节方面培养企业的核心竞争力。 客户导向是我们发展的基本要求，作为纺织品服装的供应商和服务商，我们将竭尽全力为客户提供增值的差异化服务。 我们必须要追求超常规的发展和可持续的增长，立志成为行业内优秀的领先企业。为此我们要培养资本运作的卓越能力，还要保持整体组织结构的优化和精简。 我们崇尚创新、变革的企业家精神。 企业员工是我们最大的财富，他们将与企业一起共同成长。,八、建立企业战略目标体系(一) 什么是企业战略目标体系?是指企业在一定时期内，沿其经营方向所预期达到的理想成果。宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素。,（二）企业战略目标体系的作用是：1. 对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保企业实力不断壮大。2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔。3. 创造大量创新机会，为员工提供发展平台。4. 形成以业绩为主要的企业文化大家为共同理想而奋斗。5. 提升外界形象。,(三) 对企业战略目标的要求：要有挑战性、可度量性、系统性、合理性。什么是好的战略目标?1. 要有崇高的意义。2. 要有比较明确的, 又是十分具有挑战性的目标。3. 要简洁、容易对内外沟通，尽可能做到人人皆知。4. 是基于对今后3 5年及10年的市场分析、行业分析、公司发展方向等问题认真考虑的基础上得出的。,(四)目标体系的建立应该是自上而下进行的：,首先建立公司的业绩目标体系，然后在业务单元、分公司、职能部门和经营单元建立财务及战略业绩目标，并使这些目标与公司的目标建立直接联系。,成伟公司案例：到2006年，公司将成为一家以B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一定实体且在B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规模达20亿人民币的贸工技一体化企业集团。,A产品,B产品外贸,D产品,C产品,其他,B产品外贸,D产品内贸,其他业务,新兴业务,A产品,总计 6 亿人民币,总计 20 亿人民币,到2006年业务结构以B产品内、外贸为主,目前业务结构主要以A产品为主,2001年销售结构,2006年目标销售结构,20012006 销售成长 (亿元),B产品作为战略业务，到2006年应该达到55的比例，总体销售收入达到20亿元人民币。由于A产品业务在国际上竞争力相对较弱，成长性较低，作为主要业务，5年后规模略有增长达到4亿元，但比重降低到20%。其他产品业务比重降到15，业务规模达到3亿元人民币，以保持公司经营多样化，满足客户的不同需求。新兴业务作为未来产业支柱，业务比重5年后应达10%，即2亿元业务规模。,目标制定依据,成伟公司案例: 未来5年的业务成长将主要来源于B产品内、外贸业务（发展型目标）,B产品外贸,A产品,6亿元,20亿元,2001,2006,新兴业务,其他业务,B产品内贸,B产品外贸,A产品,其他,2.6(43%),1.6(27%),1.8(30%),4(20%),3(15%),3(15%),2(10%),27%pa,8(40%),九、企业战略思维及战略模式,发展型战略,机遇优势组合型,目标理念导向型,资源能力整合型,退出型战略,清算型战略,移交型战略,出售型战略,目标理念型,资源能力型,机遇优势型,发展型战略,收益回报/利润导向型战略,规模/增长导向型战略,产品/服务导向型战略,用户导向型战略,自然资源导向型战略,营销及配送方法导向型战略,技术导向型战略,生产能力导向型战略,市场导向型战略,跨国经营导向型战略,机遇优势组合型,目标理念导向型,资源能力整合型,（一）收益回报/利润导向型战略这种战略是根据设定的财务回报率和利润水平来确定其战略，主要从事企业的并购及出售，属于财务收益最大化的战略。案例：通用电气公司、某国有企业。,案例：通用电气公司I：1994年美国通用电气公司在全球200亿美元大型发电设备市场中，通用电气公司占有50%市场占有率，但市场不再增长。II：1994年美国通用电气公司又兼并了一家意大利压缩机、水泵、燃气涡轮机制造企业，其市场规模扩大到250亿300亿美元。III：1996年美国通用电气又兼并了一家企业，进入大型发电设备的配件、维修服务市场，这一领域利润更加丰厚，因此美国通用电气已具有430亿480亿的大市场。,IIIIII,新的需求,