国美电器供应链管理问题及对策分析.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除一、国美电器宏观背景我国零售业用10多年的时间完成了西方发达国家历经150年的商业历程，8次零售革命形成了20余种业态格局，10年的家电零售业，各诸侯逐鹿中原，从小卖部林立阶段进入混业巨头竞争时期，清代红顶商人胡雪岩说过：“有一国的眼光，就能做一国的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”国美正是凭靠独特的眼光和敏锐的嗅觉，缔造了一个零售王朝。国美电器是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。国美电器坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。二、家电零售市场分析中华全国商业信息中心统计数据显示：尽管受到房地产调控、原材料价格上涨、通胀预期强烈等多重因素的影响，2010年家电市场消费仍然保持了较快的发展，这主要得益于政策的积极引导、居民收入与需求的全面提速、家电产品技术创新和研发能力的快速提升。在这一年里，家电销售获得了前所未有的巨大商机，城乡居民家电消费需求得到极大的满足，家电消费品市场实现了跨越式发展。 市场运行整体平稳。2010年家电市场消费整体保持平稳较快增长，已经基本走出国际金融危机的阴影，总体保持较高景气。据中华全国商业信息中心数据，2010年全年全国百家大型零售企业家电类零售额同比增长17.7%，比去年同期上升3.6个百分点。 年内增速略微波动。家电销售受季节性因素影响较强，因此在不同的月份，呈现出较明显的波动。由于消费者理性程度不断提高，他们越来越多的选择在商家打折力度最大的月份集中购买，使得春节所在2月和节前的4月和9月市场消费大增，零售额出现大涨，同比增速分别为64.0%、36.4%、25.3%。而3月、 5月、和7月市场销售较为清淡，明显呈现出旺销后的小幅调整态势，同比仅增13.8%、14.5%、7.1%。而到了4季度，受到物价大幅上涨，消费者信心受损、空调等部分家电产品进入销售淡季和去年同期基数偏高等因素的综合影响，家电类零售额同比增速趋于减慢，年末的11、12月份增速分别为5.1%、 4.3%，二度创下年内最低。 主要家电产品保持正常水平。从数据结果看，2010年主要家电产品中，电冰箱、洗衣机和空调类零售额增速较去年同期大幅提升，同比增速分别达到17.2%、14.4%、24.7%，音像器材类同比增长12.6%，与去年同期基本持平。吸尘器类零售额同比增速从上年的21.0%降至10.0%，微波炉零售量增速从上年的5.3%降至3.3%，降幅均不太明显，处于正常波动范围内。 2011年是国家“十二五”规划的开局之年，家电消费市场将进入消费结构快速变动和升级的时期。未来一年，随着城市化进程的加快、一二级市场的家电更新和三四级市场的普及，家电消费市场有望快速扩容。 三：经营模式类金融模式国美在中国内地电器零售商中的市场地位使得国美对供货商的议价能力处于主动。通常国美可以延期6个月支付上游供货商货款，这令其账面上长期存有大量浮存现金，方便了国美的扩张。占用供货商资金用于规模扩张是国美长期以来的重要战略战术。国美像银行一样，吸纳众多供货商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用，“类金融”这个词由此而来。非主营业务赢利模式传统零售商的赢利模式是通过提高销售规模来增加对供货商的议价力，从而降低采购价格，用薄利多销的方法获取差价以达到赢利的目的。但是除此之外，国美更强调“吃”供货商的非主营业务赢利模式，即国美以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模，然而低价带来的赢利损失并非由国美独自承担，相反的，国美将其巧妙地转嫁给了供货商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。低价策略带来的强大的销售能力使得供货商对国美更加依赖，于是国美的议价力得到进一步提高以更低的价格采购货物，同时以更低的价格销售，这种非主营业务赢利的模式便如此不断循环。它始于低价，通过低价来拉抬销量，通过高销量来引起家电生产企业的注意从而获得家电生产企业的资源支持。这时候国美和家电生产企业是双赢的。虽然低价造成了单机毛利的下降，但是巨大的销量增长和规模经济完全弥补了这一不足。于是双方皆大欢喜。这样的模式不断的被复制，很快全国布满了国美的门店。这些城市的本土家电零售企业，因为门店数量不多，所以进货数量不大，进货价格、销售价格比国美高很多，所以销量会比国美低很多，导致进货数量更少，使得家电生产企业会选择不再支持这些本土家电零售企业，于是这些本土家电零售不断的死去，国美的旗子插满了他们的地盘。 当国美实现了这一步的时候，家电生产企业和国美的蜜月期也就结束了。国美掌握了整个渠道，家电生产企业能卖什么能卖多少完全由国美（当然还有苏宁之类）来掌控，于是家电生产企业不再是国美的伙伴，而是变成了国美的奴役。 国美就一招：低价。为了维持自己的不断的低价，国美通过手段：开店 开店：国美开店是不要钱的。开店一般要以下4样大头：房租、装修、柜台、销售人员工资。对于国美来说：1、房租：由家电生产企业通过每年缴纳高得离谱的进场费分摊掉了2、装修：由家电生产企业自行装修各自专区3、柜台：由家电生产企业自行提供4、销售人员工资：有家电生产企业自行提供人员其实国美靠开店大赚其钱。于是乎当开店成本几乎没有的时候，开1家店和开10家店没有任何区别。努力经营好1家店能够提升10%的销量，一口气开10家销量增幅为1%的店也能够提升10%的销量。以家电生产企业的角度，咋一看，会和1家店的集团合作还是会和四，典型供应链流程供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应商制造商分销商零售商消费者国美大的信息供应链五、国美电器供应链流程供应链由原料供应、生产、批发零售、运输等系列企业组成，原料依次通过链中每个企业变为产品，再通过配送环节交到最终用户手中。供应链管理要把整条链看做一个集成体，将链上企业看做合作伙伴，对整条链进行集成管理。供应链管理的目的是通过链上企业之间的合作，致力于整个链上物流、商流、信息流和资金流的合理性和优化，从而提高整条链的竞争能力。连锁零售业企业供应链管理是通过参与整个供应链条的计划、协调、操作、控制和优化的各种环节的活动和过程，其目标是将顾客所需的产品在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，交给正确的客户，并使总成本最小。 连锁零售业企业供应链运营目标就是满足整个供应链物流、信息流、资金流、商流高效与均衡：1、提高整体供应链信息流的即时性、有效性、准确性、层级性，从而保障企业的快速反应能力。 2、提高整体供应链资金流周转次数，提高资金使用的效率与效果，从而保证企业供应链管理上资金流的顺畅与平衡。 3、提升整体供应链物流增值性，缩短物流供货周期、在及时、准确、配套前提下，形成供应链上物流的有效均衡。 4、通过对整体供应链的客户、中间客户、供应商的客户关系维护等，保证整体供应链商流稳定与平衡。 原材料供应商生产制造商家电零售企业消费者特点：-零售商掌握话语权-产品价格受零售商控制-制造商的利润空间不断压缩、被零售商掠夺供应链示意图价值链核心点六、国美电器供应链流程分析国美发展的成功可以归纳为供应链管理的两个核心四个有效平衡。国美发展的成功核心之一：供应链管理以商业零售企业的价值链为衡量标准。在国美发展的不同阶段，国美电器始终坚持企业赢利性为目标和强化能够为企业增加效益的环节，删减和取消企业非盈利环节。这里从国美电器在孕育期首次采取直接与生产厂家订货包销模式、国产名牌家电市场及时导入、进军大型商场战略以及国美经营管理手册编制等都有很好的体现。 国美发展的成功核心之二：供应链管理是以企业的竞争战略导向来衡量企业供应链考核的目标。从而达到竞争战略和供应链战略相吻合。企业供应链战略包括传统的供应商战略，运营计划战略、物流战略，供应链中有关库存，运输，生产设施和信息传递的决策等，而这一切在国美电器不同发展阶段大事件都有所表示、有所重点实施。虽然国美的供应链给国美带来很大的成功，但是国美的供应链也存在着很大的问题：七、国美电器供应链信息化存在的问题国美由过去经营和管理得到的经验的确很多令人称道之处，在供应链管理信息化方面，也走在国内其他零售业的前列，但是国美在SCM信息化方面还是不成熟的。（一）无完善的信息共享系统国美实行中央采购政策，向供应商下大批订单，以此获得较低的进价，和沃尔玛优化供应链中与供应商的关系，参与到供应商的生产计划，产品设计等上游生产中从而获得低成本进价是明显不同的。虽然国美也开始通过与供应商通过数据传输的销售，库存信息来参与某些供应商的生产，并成为长虹、康佳等众多知名电器资源共享、互助互利的利益同盟，但是，由于国美与很多供应商在信息共享方面做得还欠缺，再加上国美的其他供应链并不具备与国美建立信息共享系统的能力，因此，在与供应商合作伙伴方面的关系不尽人意，许多供应商认为国美的诚信度不高。国美要控制进货成本，加快库存周转速度，吸引更多合作伙伴，没有一个更加完善的信息共享系统是不可行的。（二）无强大的物流配送系统虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比较，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。国美采用数据传输和电话通讯。并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的服务水平。与沃尔玛的手提电脑系统而言，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。（三）供应链交互信息管理运作绩效低国美的信息化技术却是刚起步不久。诚然，国美已经使用了EDI和POS系统，建立了相对良好的ERP系统。但是信息集成技术水平还不高。国美的信息网络分布较广，总部汇总系统对整体工作进行了解和指导，不过速度自然比不上沃尔玛的全球卫星通讯系统和总部庞大的数据中心，沃尔玛可以随时查看全球各分店的销售、结算、库存等情况从而进行实时监控和指导，同时可以与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。而国美在库存管理、补货领域尚需建立先进的信息系统代替许多人工劳动，提高供应链管理的运作效率。（四）网上商城作用未能充分发挥各地国美电器网站对网上购物的消费者承诺不一，管理上也显得参差不齐。另外，在配送商品时，经常出现误时，网站更新后商品价格与更新前价格不一致给消费者带来很大不便和不满。顾客在付款方面的安全性还不是很高，顾客在退货方面还受到很多限制。很大程度上，在线顾客不会购买在线商品，因此国美网上商城并没有发挥其销售商品，扩展业务的功能，很大程度上仅仅是一个与消费者交流的信息平台。四、国美供应链管理信息化改造方案探析随着国内零售业的发展，零售商之间竞争已经转移到以供应链管理为主的核心竞争力上。谁拥有一个很优化的供应链管理模式谁就是新的赢家。国美电器最近几年的发展主要依靠大批量订货来降低进货成本，从而提高自身的竞争力。但是这种肉搏战并不是长久之计。随着科技的发展，企业自身的信息化建设是迟早必须进行的。在提高自身核心竞争力方面，建立一个高效运作的供应链是势在必行的。（一）完善顾客信息反馈系统，增强顾客满意度完善顾客信息反馈系统，定期对顾客的需求进行调查，可以通过电话网络和互联网进行。加强员工培训，从上层到基层，都应该将服务作为强化和考核的内容，并在此基础上提高自己的经验总结问题处理的能力，对数据传输的信息分析后要及时把握产品动向，这样减少库存的同时也不至于导致缺货使顾客买不到产品而失望。赢取顾客不仅靠低价，要给顾客留下更好的印象，还需要进一步提高工作效率。不妨采用CRM（Customer Relationship Management）来提高国美的服务水平和顾客满意度。CRM注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，CRM 可以为客户提供多种交流的渠道。从更广的范围讲，CRM不仅仅是企业与客户之间的交流，它也为企业、客户和合作伙伴之间共享资源，共同协作提供了基础。（二）改善与供应商和合作伙伴的关系与合作伙伴建立信息共享系统，不要一味以大批量订货来降低进货成本，因为供应链是一个整体，它的任何一个弱势的环节都会制约整个供应链应发挥的作用。国美的价格杀手正在破坏其供应链的整体格局，不断以大批量进货来压低商品进价，不但会导致和供应商关系的紧张，还会导致库存的积压，进而不能根据市场反映的需求信息来满足消费者，使供应链整体效率弱化。改变这种现状，最好的办法是与供应链整体效率弱化。改变这种现状，最好的办法是与供应链信息共享，除了为商业伙伴提供远程登录服务，是他们能够下载自己需要的数据和应用软件外，还应该和信誉度